sábado, 5 de marzo de 2011

Mapas mentales, ruta hacia el éxito

Noticia enviada por Manuel Solano Bautista

No aprendemos sobre nuestra propia capacidad de aprender”, dice Tony Buzan, psicólogo inglés y reconocido experto en el campo de la inteligencia. A partir de esta afirmación reconoce que comenzó a idear, desde su paso por el colegio, un método de aprendizaje que permitiera sacar el máximo partido al cerebro. Y es que esta es la mejor herramienta de la que disponemos, aunque sólo usemos una mínima parte de su potencial. El método de trabajo que propone Buzan es el mapa mental que, desde que lo creó en la década de 1970, se calcula que cerca de 200 millones de personas en todo el mundo lo están utilizando actualmente, entre ellos en empresas como IBM, Accenture, el ejército británico, Toyota, Walt Disney o Vodafone.

El mapa mental consiste en plasmar el pensamiento en un papel. La idea principal se sitúa en el centro y de ella se desprenden distintas ramas con ideas secundarias que, a su vez, se subdividen en conceptos nuevos interrelacionados entre sí. Todo esto representado a través de palabras, imágenes, flechas y colores. A simple vista puede parecer que no es más que el esquema de toda vida, una chuleta visual sólo que más vistosa. Sin embargo, según Buzan “la unión de estos elementos pone en juego la actividad de los dos hemisferios del cerebro, el izquierdo –encargado de los negocios, la parte académica e intelectual– y el derecho, centrado en la parte creativa, artística y emocional”. De este modo se consigue un aumento de la creatividad, mayor capacidad de liderazgo y mejora de la comunicación.
La cuestión que ahora Buzan quiere extender en España a través de su libro Mapas mentales para la empresa es por qué y cómo se aplican a la gestión empresarial. Para este británico “los mapas mentales pueden dar un vuelco a la forma de gestionar el día a día de una empresa porque son una herramienta dinámica y orgánica, un administrador de tiempo y una ayuda para la memoria que le permitirá almacenar, organizar y priorizar”.
En concreto defiende sus beneficios en tres ámbitos distintos: las habilidades profesionales, la estrategia empresarial y los resultados.
Puesta en práctica
En el campo de las cualidades directivas destaca su uso en las negociaciones. Dibujar una mapa mental antes de ir a una reunión garantiza llegar bien preparado. “Acudirá pensando en opciones y no en limitaciones y, además, tendrá siempre presentes sus necesidades y las de la otra parte y verá claras las consecuencias de ganar o perder”, dice Buzan, quien también recuerda que, con frecuencia, las negociaciones se atascan y quedan bloqueadas. En este caso recomienda que se trabaje de forma conjunta, porque “al darse control mutuo sobre la información relevante en un marco seguro y metódico las dos partes involucradas se animarán a ver más allá de sus propias metas y se centrarán en la búsqueda de un objetivo global que beneficie a todos”.
Otra de las aplicaciones de este método de trabajo se da en las sesiones de coaching. Sobre todo en el llamado performance coaching, una forma distendida de debatir sobre las fortalezas, debilidades y necesidades de desarrollo de un profesional. En estas sesiones alumno y coach realizan de forma individual un mapa mental en el que identifican y definen las áreas de mejora. Después, de forma conjunta, analizan lo que ha realizado cada uno y elaboran un nuevo mapa que permite definir bien las líneas de trabajo gracias a que, como destaca Buzan, “esta herramienta es altamente cualitativa y no cuantitativa”.
Ejemplo: Reconstrucción de Manhattan tras el 11-S
La teoría siempre suena muy bien, pero no deja de ser algo utópico. Por eso Tony Buzan recoge en su último libro ejemplos de proyectos empresariales que han alcanzado sus objetivos creando sus propios mapas mentales. Éste es sólo un ejemplo:
El ataque terrorista del 11 de septiembre de 2001 que destruyó las Torres Gemelas de Nueva York también destrozó una subestación eléctrica del bajo Manhattan situada en el 7 del World Trade Center. Esto supuso el corte del suministro eléctrico de gran parte de la isla. Con Edison es la compañía dueña de esta estación y su presidente, inmediatamente después del ataque, dio la orden de restablecer el servicio.
Para desarrollar su plan de acción y dirigir el ingente volumen de datos y documentación que generó este catastrófico acontecimiento. Con Edison utilizó el programa de ordenador para la creación de mapas mentales.
El mapa que se creó tenía 8 ramas: toma de muestras; gestión y administración de material para el medio ambiente, la salud y la seguridad; comunicaciones, apoyo al servicio de gestión y administración de material; seguridad; contabilidad; generadores eléctricos y notificación de normativas. Y estas ramas tenían hipervínculos a hojas de cálculo y documentos con cientos de páginas de datos.
El mapa mental se convirtió en la guía de carreteras en la que se podía encontrar rápidamente información detallada de todos los aspectos que había que contemplar, y donde se perfilaban las pautas para dirigir todas las operaciones. Todos los implicados reconocen que, en los días posteriores al ataque, el miedo y la incertidumbre estaban presentes cada minuto, la carga emocional era tan fuerte que no les dejaba pensar de forma racional y, por eso, afirman que esta técnica les ayudó a desbloquearse y a centrarse en la acción positiva de cómo podían responder de la mejor manera ante un acontecimiento sin precedentes.
Cómo dibujar una guía eficaz
Un mapa mental no es una chuleta colorida y nunca debe confundirse con esquemas conceptuales. Contiene:
1. Una sola idea principal, expresada con una sola palabra.
2. Cada rama describirá una vía o área de trabajo resumida en una única palabra.
3. Líneas relacionadas jerárquicamente. No importa que se extienda mucho. Al contrario, esto facilitará la visión general.
4. Todas las líneas están conectadas, y su dibujo va de grueso a fino. Esto refuerza el peso de cada paso.
6. Los colores y las imágenes desempeñan un papel fundamental para retener y recordar información.



Página web original :  http://www.rrhhblog.com/2011/02/04/mapas-mentales-ruta-hacia-el-exito/#more-682

El reto de RRHH: 10 claves para gestionar el aprendizaje 2.0.

Noticia enviada por Manuel Solano Bautista

La caducidad de los sistemas de desarrollo y formación utilizados en las áreas de RRHH son cada vez más evidentes. Se está gestando un cambio que impacta sobre la estrategia de como las personas nos podemos desarrollar en nuestras organizaciones y como el material más preciado de estas organizaciones, las ideas de las personas, son potenciados y gestionados de una nueva forma para generar innovación.

El futuro de las áreas de recursos humanos pasará por gestionar lo que se ha denominado de muchas formas desde las nuevas corrientes pedagógicas: aprendizaje informal, ubicuo, expandido, invisible o colaborativo.

En definitiva, una nueva forma de aprender basado en la experiencia organizativa que ha llegado para quedarse y las áreas que gestionen las personas en el futuro serán básicamente los gestores del conocimiento informal organizativo.

En este nuevo rol de las áreas de gestión de personas te propongo que se base en 10 claves:

1- El aula será sustituida por un universo digital tecnológico social: la formación informal mediante el uso de tecnologías colaborativas substituirá la mayoría del tiempo que la empresa espera que sus empleados estén en procesos de aprendizaje. El aprendizaje formal con contenidos establecidos, evaluados o no, en aula o mediante e-learning, tendrá menos importancia que el aprendizaje informal, en tiempo y esfuerzo personal.

2-  RRHH será gestor del conocimiento más que formador La mayoría del conocimiento que adquirirá una persona será mediante medios sociales y entonos colaborativos, por ello el principal rol de RRHH será gestionar el conocimiento. Especialmente crear y dinamizar estos entornos, gestionar roles asociados que seleccionen y dinamicen estas áreas, medir su evolución e impacto,…

3-           El aprendizaje será ubicuo. Estará accesible en cualquier lugar en múltiples plataformas redundantes y se consultará en cualquier momento: 24 horas x 7días x 365 días al año. Será difícil contar las “horas anuales de formación”, los “knowmads” o nómadas del conocimiento hiperconectados incluirán en su vida fuera del entorno organizativo hábitos aprendizaje casi permanentes.

4-           El aprendizaje será participativo o inclusivo: estará construido socialmente y contextualmente reinventado lo que proporcionará mayor capacidad de creatividad e innovación. La interacción básica, la colaboración se basará en respuestas entre pares, el papel del maestro en buena parte desaparecerá, podrán aparecer nuevos gestores del conocimiento: responsables de comunidad o expertos.

5-           La influencia será la medida básica del aprendizaje: Las medidas básicas de formación actuales (horas de formación, cursos realizados,..) tendrán menos sentido, pues no aportan valor a la empresa. Lo que aportará valor por parte del empleado será su influencia y su capacidad de introducir cambios de calidad en el entorno de las redes en las que participa que se medirá mediante métricas de Análisis de Redes Sociales.

6-           La responsabilidad de aprender es personal y de por vida: las nuevas generaciones habrán entendido la aceleración y la caducidad del conocimiento, los hábitos cambiarán y seremos más gestores de nuestro conocimiento durante toda nuestra vida laboral. Los departamentos de personas podrán dar guías, medir tu actividad o asignarte roles, pero es una forma de aprender que va más allá de la empresa, tendrá más importancia el autodesarrollo como una parte de nuestra identidad profesional

7-           Las empresas tendrán entornos abiertos: los recursos que ofrecerán a sus empleados no sólo serán internos, sino que se favorecerá el acceso a contenidos externo, así como la participación externa en foros y entornos con clientes, proveedores y, por qué no, con potenciales competidores.

8-           El aprendizaje será accidental o serendípico: será poco estructurado. Aunque los entornos podrán tener propósitos más o menos concretos las ideas, la información fluirá, crecerá evolucionará de forma inesperada. Habrá roles y normas pero la integración del conocimiento no se podrá predecir. La libertad será una de las bases de los nuevos sistemas.

9-           El aprendizaje será “Soft” o cultural. Estos sistemas exigen cierta coherencia con la cultura de la empresa para su funcionamiento óptimo valores que no pueden estar desconexión con la cultura de la empresa: colaboración riesgo, autonomía, etc. Por otra parte no sólo buscarán generar conocimientos sobre productos/procesos sino también cambiar actitudes, valores, competencias personales, generar mayor compromiso o emociones positivas.

10-         El aprendizaje buscará generar experiencia y cambio: las empresas no sólo buscarán la generación de información y la interconexión para que sus empleados estén mejor informados esto será la parte inicial de un proceso. Buscarán mejores productos, mejores procesos, buscarán que este tipo de herramientas sean los mecanismos de aprendizaje organizativo basado en la experiencia real. Las ideas, la información no tienen valor empresarial lo tendrá la innovación, su aplicación.

El futuro del aprendizaje profesional como lo es ahora será informal, la mayoría de las cosas que sabemos nadie nos las ha enseñado formalmente. La vida seguirá siendo aprendizaje, lo que sucederá es que nuestro entorno cambiante nos obligará, para que no sea amenazante, a reciclarnos constantemente y de por vida. Y seguiremos aprovechando las mejores tecnologías existentes, para aprender, de la forma más eficaz y divertida posible. Y las áreas expertas en gestionar el talento de las personas, que ahora denominamos RRHH, simplemente harán aquello que de más valor a sus empresas y todos sabemos que el talento, la creatividad y la capacidad innovadora de las personas será un activo empresarial cada vez con más valor. Por ello, quizás este sea el principal reto de RRHH.

Página web original : http://supervivenciadirectiva.com/2011/01/09/el-reto-de-rrhh-10-claves-para-gestionar-el-aprendizaje-2-0/

¿Sabías que los procesos de evaluación del desempeño pueden ser perjudiciales para los trabajadores y sus empresas?

Noticia enviada por Elisabeth Villena Castro

RRHH Press. Así lo cree al menos Samuel A. Culbert, profesor de la UCLA Anderson School of Management, quien afirma* que, a pesar de que las evaluaciones del desempeño buscan el que los empleados se enfrenten a sus debilidades, desarrollen su talento y crezcan como profesionales, lo único que consigue esta herramienta de Recursos Humanos es todo lo contrario, que los trabajadores ignoren sus debilidades, que no desarrollen su talento y que se inhiban de su propio crecimiento profesional.                                

Para Culbert, las evaluaciones del desempeño no son el modelo ‘ganar-ganar’ (win-win) que a muchas compañías les gustaría pensar que son cuando llega la hora de desarrollar profesionalmente a sus trabajadores. En lugar de eso, por el contrario, son una opción perder-perder (lose-lose): Malo para las empresas y malo para los empleados.
Una de las principales razones que da Culbert para huir de las evaluaciones del desempeño es que los empleados se resisten a recibir ‘consejo’ de aquellos que consideran incapaces de ayudarles o ponerles en la dirección correcta, de aquellos que ni siquiera van a intentarlo o de aquellos que sólo van a buscar errores o convertirse en ‘buscadores de faltas’ (fault finders), o sea, los jefes y superiores.
La evaluación del desempeño es, según este profesor de UCLA, una opinión parcial y tendenciosa de una persona sobre otra, consistente en que el jefe le dice al subordinado lo que está haciendo mal. Si éste no está de acuerdo, se le pone la etiqueta de ‘poco cooperativo’ o ‘poco dispuesto a aprender’. Por ello, el feedback obtenido del jefe es, comprensiblemente, irrelevante para el empleado, no considerando necesario tomar medidas acerca de ello.
¿Qué hacer entonces?
En opinión de Culbert, los empleados saben que siempre hay facetas que podrían mejorar en su desempeño profesional, pero no están por la labor –como es normal- de decirle a sus jefes cúales son estas. Sin embargo, un verdadero jefe puede cambiar esta situación, y, junto con el empleado, transformarla en un modelo ‘ganar-ganar’.
Para ello, Culbert aconseja deshacerse de las evaluaciones del desempeño, por constituir un callejón sin salida hacia la dirección por intimidación, e implantar lo que denomina ‘pre-análisis del desempeño’, un diálogo sincero entre jefe y colaborador, un trabajo en equipo para descubrir lo que cada uno precisa del otro y lograr así lo que necesita la compañía de ambos.
Consejos para que los jefes no arruinen los procesos de mejora del desempeño
Samuel A. Culbert proporciona a los jefes, para lograr los objetivos, siete consejos: Consigue que tus subordinados vean que entiendes sus perspectivas.
·        Muestra a tus subordinados que el cambio es importante para la organización.
·        Debes estar dispuesto a hacer excepciones a la reglas.
·        Enseña a tus subordinados que hacer cambios sobre ellos mismos puede ser positivo para su futuro.
·        Sé específico, no te dirijas con generalidades a tus empleados. Es mejor decir claramente “Has llegado tarde a la reunión de hoy” en vez de “siempre llegas tarde a las reuniones”.
·        Evita comparaciones entre empleados, cada uno tiene su rol dentro de la organización.
·        Usa en tus frases el “Yo”, habla por ti mismo, no utilices ‘verdades universales’ cuando hables con tus empleados. De esta manera se sentirán cómodos a la hora de tener y expresar opiniones distintas a la tuya.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.rrhhpress.com/index.php?option=com_content&view=article&id=4483:isabias-que-los-procesos-de-evaluacion-del-desempeno-pueden-ser-perjudiciales-para-los-trabajadores-y-sus-empresas&catid=29:isabias-que&Itemid=211

¿Sabías que existen tres tipos de empleados en las organizaciones y tan sólo uno de ellos es realmente indispensable para su empresa?

Noticia enviada por Elisabeth Villena Castro


RRHH Press. Hasta ahora, cada empresa solía tener en plantilla dos tipos de empleados: Los trabajadores y los directivos. Sin embargo, según Seth Godin, experto en marketing e Internet y autor de numerosos bestsellers sobre ideas, negocios, empresas y liderazgo, hay un tercer tipo de empleado conocido en inglés como “Linchpin”, el eje, el más importante, el indispensable.
Según Godin, el empleado “Linchpin” es aquel que inventa, lidera, conecta a los demás, hace que las cosas sucedan y pone orden en el caos.
El “Linchpin” averigua lo que hay que hacer cuando no existe un libro de instrucciones, ama su trabajo, da lo mejor de sí mismo… y lo hace satisfaciendo a clientes y compañeros.
Para Godin, los “Linchpins” son los ladrillos esenciales de cualquier organización, la pequeña pieza de hardware que evita que una rueda se salga de su eje. No son famosos, pero son fundamentales para la empresa. Además, consiguen los mejores trabajos y la mayor autonomía laboral.
¿Has encontrado un atajo que para otros ha pasado desapercibido? ¿Has descubierto una nueva manera de resolver un conflicto? ¿Has conectado con alguien inalcanzable para los demás? Si la respuesta es afirmativa, según Godin tienes lo que hay que tener para convertirte en indispensable, superando la resistencia que impide a la gente avanzar.
Seth Godin es autor de la obra “Linchpin. Are you Indispensable?” (ISBN-10: 0307705501)

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.rrhhpress.com/index.php?option=com_content&view=article&id=4889:isabias-que-existen-tres-tipos-de-empleados-en-las-organizaciones-y-tan-solo-uno-de-ellos-es-realmente-indispensable-para-su-empresa&catid=29:isabias-que&Itemid=211


El decálogo del responsable de RRHH

Noticia enviada por José Antonio Perez Ariza

El responsable de Recursos Humanos, en una situación de crisis como la actual, debe tomar decisiones complicadas manteniendo siempre una buena relación entre la empresa y el empleado. Para conseguirlo, existen diez reglas de oro, propuestas por el Departamento de Innovación de Servicios de Meta4, que pueden ayudarle en su difícil cometido:
1. Conocimiento del negocio de su compañía y de sus objetivos a corto, medio y largo plazo. Todas las políticas de recursos humanos deben apoyarse en la estrategia de la empresa y apoyar las diferentes visiones para la consecución de dichos objetivos.
2. Conocimiento de su plantilla. El director de RRHH debe conocer cómo son los empleados, sus necesidades personales y profesionales, sus características y cómo evolucionan en el tiempo.
3. Cultura de servicio. Una de sus misiones principales es proporcionar herramientas y soluciones a la organización para conseguir los objetivos. En este sentido, son departamentos equiparables a cualquier área de negocio que se relaciona con clientes. En su caso, sus clientes son los empleados.
4. Capacidad para gestionar la complejidad. En un mundo donde reina la diversidad de culturas, generaciones y en el que se trabaja desde cualquier lugar, es esencial que aporte soluciones específicas a situaciones concretas. La personalización en sus iniciativas es un aspecto que cada vez tiene más valor dentro de la empresa.
5. Conciliación.El director de RRHH debe ser la bisagra de entendimiento en las situaciones de conflicto que surjan dentro de las organizaciones.
6. Comunicación. Transmitir valores, objetivos globales e imagen de la compañía. Ser transparentes, en la medida de lo posible, adecuando el mensaje a cada momento. Ser un foco de información para el resto de directivos y de la plantilla, de manera que facilite la toma de decisiones.
7. Coherencia. Es fundamental que desde RRHH se transmita una imagen de coherencia que permita reconocer una identidad de compañía más allá de la pluralidad.
8. Orientación a resultados. Debe orientar su función y la de su departamento para conseguir resultados concretos.
9. Apertura de mente y gestión de proyectos. Intercambiar opiniones con otros compañeros que no pertenecen al propio departamento para enriquecer los puntos de vista y garantizar la aplicación de estas decisiones.
10. Aprendizaje continuo. Estar al día de todas las posibilidades que existen en el mercado. No se trata de ser expertos en todo, sino de saber a quién o a qué acudir en el caso de necesitarlo.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet: http://www.cartadepersonal.com/el-decalogo-del-responsable-de-rrhh/


Qué hace falta para aprovechar a los empleados estrella

Noticia enviada por Miguel Santana Medina

Con la actual recesión económica los gerentes están tentados a contratar empleados “estrella” a bajo costo, pero muchas compañías fallan en integrarlos. No se puede contratar empleados estrella y esperar que brillen por sí mismos en el nuevo entorno. Un modo de asegurarse de obtener el máximo de los talentos contratados es no tratarlos como ejecutantes solistas sino rodearlos con colegas con la misma alta calificación.

Si se hace bien, esa práctica proporciona tres ventajas principales: 1) Impulsa la calidad del trabajo de cada individuo, 2) mejora la entrega de servicio al cliente y 3) reduce la rotación de personal entre los empleados de mayor rendimiento.

Los colegas con alta calificación aportan cuatro beneficios fundamentales: 1) ellos actúan como fuentes de información, lo que puede permitir tanto al que comparte como al receptor la creación de un nuevo conocimiento, 2) proveen una retroalimentación perceptiva, al funcionar como valiosas tablas de resonancia y críticos astutos del trabajo de un colega, 3) sirven como interfaces de gran valor entre los trabajadores conocedores y los clientes y 4) ayudan a realzar la reputación de sus colegas estrellas, pues las estrellas tienden a brillar más intensamente en una constelación de otras estrellas.

Para construir una organización de primera clase con empleados estrella, se debe proveer y mantener un ambiente adecuado para que estos empleados puedan florecer. Pero los gerentes a menudo cometen un sinnúmero de equivocaciones cruciales al tratar de sacarles beneficios a individuos talentosos.

Error 1: Dejarse atraer por el “Mito de la estrella Solitaria”: creer que un individuo puede por sí mismo cambiar un departamento completo u organización, lo que puede llevar a malas decisiones de contratación, especialmente cuando la estrella resulta ser más diva que colaborador.

Error 2: Sobrestimar la importancia del pago. Las compañías con frecuencia le pagan en exceso a las estrellas, lo que podría desmoralizar a sus futuros compañeros de trabajo al hacerlos sentir subvalorados en sus pasados esfuerzos y lealtades.

Error 3: Dejar que las estrellas sean solistas. Cuando cada cual está maniobrando para ser el número uno, las estrellas podrían guardarse información y retardar los proyectos de los demás.

Error 4: Enfoque demasiado estrecho. Las estrellas necesitan colegas destacados en toda la organización para realizar un mejor trabajo.

Error 5: Descuidar los talentos nacidos en la compañía. Hacer inversiones internas en trabajadores que pueden no estar en la lista de los más capacitados, pero que tienen posibilidad de serlo, puede tener muchas ventajas.

Sin dudas, la actual recesión ha dejado a muchos gerentes buscando desesperadamente respuestas, pero muchos de los consejos que hoy suenan sabios pueden perder actualidad con el tiempo. No se sabe lo que depara el futuro económico, pero la contratación, desarrollo y retención de buenos empleados siempre brindarán una ventaja distintiva para las compañías que se destaquen en estos procesos. La estrategia de agarrar talentos rápidamente a muy bajos precios puede rebotar, resultando en una tremenda pérdida de dinero y la desmoralización del personal. En lugar de esto, el curso de acción más prudente sería fomentar el talento interno para desarrollar estrellas nacidas en la compañía siempre que sea posible; contratar gente de afuera, estratégica y cuidadosamente, e integrarlos bien; y crear políticas y prácticas que permitan que la luz salte de una estrella a otra, permitiendo a toda la constelación de talentos brillar al máximo.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
 http://www.derevistas.com/contenido/articulo.php?art=8437


Pedro Rojas cita las tres claves para no cometer errores en la búsqueda de empleo

Noticia enviada por Alba Toro Cárdenas


Cuidar la ortografía, estudiar la empresa y una buena bio en las redes sociales, claves para el candidato


08/02/2011 Son muchas las ocasiones en las que expertos en Recursos Humanos recuerdan a aquellos que están en plena búsqueda de empleo o que intentan dar un giro a su carrera profesional la importancia de no cometer errores en este proceso. No hay que fallar a la hora de preparar el currículum, de acudir a una entrevista de trabajo, etc. si no se quieren perder opciones.

Pedro Rojas, como captador y seleccionador de personal y experto en el mundo 2.0, está acostumbrado a encontrar errores por parte de los candidatos; muchas veces relacionados con la actitud y la forma de presentarse ante el empleador.

Rojas publica en su blog los errores más comunes que se ha encontrado a lo largo de su experiencia profesional:

Errores ortográficos: Los candidatos deben preocuparse por entregar un currículum bien redactado y que no contemple errores ortográficos, falta de signos de puntuación, que no olvide los acentos, etc. Estos errores pueden significar desconocimiento del lenguaje y falta de atención en las tareas. Pedro Rojas recuerda que cuando ha recriminado a un candidato su falta de atención, éste le ha contestado...`total, por dos acentos...´.

No ir más allá de la oferta de trabajo: Al presentarnos en una entrevista de trabajo, hay que prepararla previamente. Hay que estudiar a la empresa, dónde está, a qué se dedica, cómo es su sector, su misión y objetivos, etc. Esta pequeña investigación coloca al candidato en una postura ventajosa frente a la compañía.

Biografía en las redes sociales: Uno de los factores que más rápido hace desestimar o seguir a Pedro Rojas con una candidatura es `lo que el candidato ha plasmado en su Bio en redes sociales´. Hoy en día el mundo 2.0 forma parte de las acciones y decisiones de los departamentos de Recursos Humanos de las grandes empresas, por lo que todo aquello que un candidato tenga expuesto en las redes sociales puede ser usado a favor o en contra en una entrevista de trabajo. Rojas recomienda que, al redactar una biografía en una red social, se piense y se defina qué imagen se quiere dar y enfocar así la descripción con los aspectos que queremos destacar ante un seleccionador.

Publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.equiposytalento.com/noticias/2011/02/08/pedro-rojas-cita-las-tres-claves-para-no-cometer-errores-en-la-busqueda-de-empleo/


El paro: de las estadísticas a la experiencia personal

Noticia enviada por María Salmerón Navas


Será porque tengo hijos que pronto entrarán en el mercado laboral, o porque soy profesor y pienso en lo difícil que lo tienen los estudiantes, lo cierto es que estoy especialmente sensibilizado ante un panorama desolador. Ayer mismo, recibí en mi despacho a un joven de 28 años.
Recién casado, economista, habla español, inglés y un tercer idioma de un gran país europeo, experiencia internacional, trigo limpio, reúne aptitud y actitud. Con esas credenciales, sorprende que no tenga trabajo, uno más en una lista que nos pone en evidencia. Comparto algunos de los pasajes de nuestra conversación. En este país, a la hora de contratar, los contactos personales cuentan muchísimo. Revisa amigos, profesores de confianza, antiguos jefes, le dije, busca más la calidad de relaciones que la cantidad.
Se trata de que se abra esa puerta que permanece cerrada, que accedas a una entrevista que los que no te conocen te ningunean. Una vez en ella, depende de ti. Muéstrate como eres, abierto, humilde, hambriento de saber. No vayas de perfectito, no representes un currículum inmaculado, para un sagaz entrevistador, superman no cuela. A continuación, me preguntó por la posibilidad de incorporarse a un programa de formación. Todo a su tiempo, lo primero es salir, entrevistarte con contratadores potenciales, encontrar trabajo.
La formación vendrá después en función de las deficiencias detectadas. Haz lo que sea, trabajos de cualquier tipo, todo menos encerrarte en tu habitación rumiando demonios mentales. Para aquéllos que todavía están estudiando, les diría que estudien a tope o que se pongan a trabajar. El estudiante eterno que languidece por las aulas saltando entre facultades y materias es mortal. Financiar sine díe suspensos es un suicidio colectivo.
Volviendo a mi entrevistado, su mochila viajera y deportiva le ha llevado a conocer muchos países. Ese espíritu aventurero, esa apertura mental, esa alma apátrida es lo que le permite estar cómodo en la compleja diversidad. Para empresas españolas con vocación internacional, su bagaje vital no es baladí. Cuña para los que no han salido fuera, es tiempo de hacerlo. Viajar trabajando es la asignatura troncal del máster de la vida.
Coja su macuto, libérese de la pereza y la aprensión a lo desconocido, quítese la boina y tropiécese con otros pueblos y culturas. Este país cicatero y plañidero no le merece, lárguese, y sólo si usted quiere y puede, vuelva para ilustrarnos con sus enseñanzas.
Mientras que ayudo a mi interlocutor a encontrar profesionales que apuesten por su potencial, remuevo su perfil emprendedor ¿Tienes olfato para los negocios, ves oportunidades que a los demás se nos escapan, asumes razonablemente bien el riesgo e incertidumbre inherentes al emprendedor? Por ahora, silencio por respuesta, su voz interior no dice nada audible y operativo.
Última consideración. Mientras dura la tormenta y la oscuridad se espesa, no bajes la guardia. Asegúrate que tu diálogo interior rezuma esperanza y confianza en ti mismo. Ahora que el partido está feo, no te vuelvas contra ti deslizándote por una pendiente de pesimismo. Confiado en el sólido carácter del joven, me despido de él.
Vuelvo a mi ordenador y me topo con el mail de un profesional de 40 y muchos años. Después de 25 años en su empresa, por razones de una crisis financiera lejana, abstracta y fría, le ponen de patitas en la calle. Preocupado y dolorido, recuerda los debates que teníamos en clase sobre los sueños y posibilidades de una empresa humanista.
La situación es insostenible, esta sangría de talento y energía no hay organismo sano que lo aguante. ¿Solución?, sabernos parte del problema. En lugar de ver el paro como un problema macro que han de resolver autoridades e instituciones con más poder que yo, apropiémonos personalmente del desafío. Si, en un mes, el joven de referencia no ha encontrado nada, le ficho para mi equipo. De lo abstracto a lo particular, paso a paso, persona a persona, tenemos que contribuir al pleno empleo, sitio natural de la dignidad y libertad humanas

Artículo de opinión de Santiago Álvarez De Mon, profesor del IESE
publicado en la siguiente dirección de internet:
http://www.expansion.com/2011/02/02/opinion/1296603188.html?a=40e8f35b7e7229840adc6f2ef4c4098f&t=1299327313


Los trabajos de banda media desaparecen

Noticia enviada por María Salmerón Navas


Como se observa en la tabla (The Economist Sept 11th 2010), los trabajos de banda media desaparecen y la razón es que son trabajos con un % alto de procesos rutinarios y la tecnología los hace irrelevantes y los sustituye. Esto yo lo había escrito en varias ocasiones en mi blog, pero simplemente era una observación mía que ahora podemos apoyar con datos. Esta polarización además aumenta con la crisis, por lo menos en Estados Unidos.
Los puestos de banda baja no pueden ser sustituidos por las IT y siguen necesitando a una persona física detrás, si bien poca formación es suficiente. Los de banda alta son intensivos en conocimiento, procesos de abstracción y analíticos, por lo que no pueden ser sustituidos. Los investigadores explican este comportamiento por el efecto de la globalización, la competencia de China y la reacción de Europa y Estados Unidos de innovar y mover su cadena de valor hacia posiciones de mayor valor añadido. Esto parece una buena noticia para nosotros y nuestra productividad, que en algún momento debería alzar el vuelo.

         Como reflexión me planteo si no contradice los mensajes  que se oyen en España de que hay que reforzar  la formación en la banda media (muchas empresas dicen que es aquí donde se falla: ¿son las empresas del futuro?) y donde  deberíamos trabajar más (también) es en la educación de banda alta, que impulsará las empresas que realmente nos sacarán de la lamentable situación en la que estamos. No olvidemos que también el trabajo de banda alta se deslocaliza cada vez más, y si nos descuidamos lo harán en otros sitios.


http://personasyorganizaciones.blogspot.com/2010/10/los-trabajos-de-banda-media-desaparecen.html

 

 

"El liderazgo es la creación de espacios de confianza"

Noticia enviada por Mario Hinojo Calvillo

José María Gasalla, conferenciante, showman y profesor de ESADE, conmovió a los asistentes a la jornada sobre innovación en recursos humanos organizada por GESTA y CECE con una apelación a la importancia de la confianza en las organizaciones. Responsables de recursos humanos de diversas empresas cerraron este evento con una llamada a la retención del talento.

"¿Es posible el desarrollo del talento en organizaciones en las que no existe la confianza?". Gasalla contestó a esta pregunta con un no a lo largo de su larga y vehemente conferencia en la Jornada sobre la Tercera Ola en los Recursos Humanos organizada por el Máster en Gestión del Talento (GESTA) y el Centro Europeo de Coaching Ejecutivo (CECE) el pasado viernes 4 de febrero en el Hotel Astoria Palace de Valencia.

"Para mí, el coaching y la confianza tienen que estar ligados", comenzaba a responder. E insertó una boutade como acompañamiento a esta reflexión. "Yo a veces digo que el coaching existe porque la gente va menos a confesarse. Los coaches tenemos el futuro asegurado porque los curas van a menos", descargó.

Gasalla reclama sustituir la planificación estratégica por la dirección estratégica. "Es muy difícil dirigir estratégicamente -dijo-. Estamos en realidades convulsas, y no nos sirven los modelos lineales. Necesitamos modelos sencillos pero no simples, y el coaching es muy útil para acompañar al cliente y para hacerle reflexionar. El coach debe tener una aceptación positiva del cliente y una comunicación empática con él".

"Hay que pasar de recursos humanos a personas. Un recurso humano no se compromete, una persona sí", subrayó Gasalla. Y para trabajar este compromiso, Gasalla propone el modelo de la dirección por confianza: "Hay que pasar del miedo y el control a la confianza y el compromiso. El liderazgo es la creación de espacios de confianza".

Gasalla, finalmente, enumeró algunas de las cualidades que se tienen que trabajar para conseguir el compromiso y el liderazgo: claridad, coherencia, coraje, cumplimiento y capacidad profesional.

La Jornada sobre Recursos Humanos de GESTA y CECE, en la que participaron Leopoldo Abadía, Roberto Luna y Ramón Valle junto a José María Gasalla, finalizó con una mesa redonda en la que tres responsables de recursos humanos expusieron su experiencia práctica. José Manuel Suárez, director de Formación de la empresa de transportes Alsa reivindicó el cambio de actitudes y comportamientos. "Hay que romper creencias y hábitos, y trasladar conocimiento para que se generen nuevas formas de hacer", reivindicó. Verónica Aldazosa, directora de Recursos Humanos de Grupo Sorolla, explicó el sistema de gestión de personas que ha implantado esta cooperativa valenciana de trabajo asociado que gestiona centros educativos e instalaciones deportivas. Con su desarrollo, el objetivo es "que la gente talentosa quiera quedarse en la organización". "Vamos a aprovechar la crisis -explicó- para interiorizar y perfeccionar los mecanismos que hemos puesto en marcha". Javier Blasco, experto en Recursos Humanos que ha trabajado en Pepsico y en Eroski, resumió en una frase el principal objetivo que ha de guiar a los responsables de gestión de personas: "Nuestra misión es asegurar el talento del presente y garantizar el del futuro".
Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

Tuenti no encuentra profesionales en España

Noticia enviada por Mario Hinojo Calvillo

La directora general de Tuenti, Koro Castellano, ha inaugurado esta tarde el ciclo de conferencias “Internet y las Nuevas Tecnologías crean nuevas profesiones“, organizado por la Fundación Telefónica, ofreciendo una breve pero interesante charla en la que ha profundizado en la realidad de los medios sociales y ha dado a conocer algunos datos interesantes sobre Tuenti, la red social que ella dirige.
Castellano ha afirmado que la demanda de nuevos profesionales es tal que su compañía tiene que buscarlos fuera de España, ya que ahora mismo resulta muy difícil encontrar “excelencia” en España.
La directiva aseguró que existe una fuga de cerebros muy importante, y que los profesionales más cualificados en el área de Internet “acaban yéndose a Dublín a trabajar a Google o a otras compañías, ya que no se retiene al talento en España”.
Aseguró también durante su intervención que a pesar de que Tuenti ha pasado de menos de 50 empleados en 2008 a más de 100 en 2009, le cuesta encontrar profesionales cualificados. Señaló por ejemplo que los futuros desarrolladores de Tuenti -el perfil más demandado en la red social- tienen que pasar cinco entrevistas y dos pruebas de código antes de ser contratados por la compañía.
Castellano también se lamentó de que a menudo las nuevas profesiones que surgen en torno a Internet no están todavía regladas y reconocidas.
Tras la presentación del ciclo de conferencias, tuvo lugar la primera de ellas, que giró en torno a la figura de los Community Managers. Dos reconocidos profesionales en este ámbito, Jose Antonio Gallego, responsable de comunidades de BBVA y presidente de la Asociación Española de Responsables de Comunidades, y Pedro Jareño, responsable de comunicación de Minube.com, comentaron su experiencia personal como Community Managers y defendieron el valor de esta figura en alza en las corporaciones empresariales.
Ofrecieron datos sobre cómo debe ser y actuar el responsable con la comunidad, y reflejaron las dificultades que se encuentran, a menudo dentro de sus propias empresas. También fueron realistas. Ante la pregunta de cómo evolucionará la figura del Community Manager en los próximos años respondieron con claridad. “Ni idea”, señaló Jareño.
Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
 http://www.trecebits.com/2010/04/06/tuenti-no-encuentra-profesionales-en-espana/


viernes, 4 de marzo de 2011

Organizaciones Híper competitivas

Noticia enviada por Lucia Maya Guerrero

 
Por Juan Javier Álvarez

Han cambiado mucho las cosas en los últimos años, de eso no hay duda. Las organizaciones (empresas, instituciones educativas, organizaciones sociales, deportivas, entidades gubernamentales o militares) se hallan inmersas en un escenario sumamente volátil y cambiante. Al cambio permanente, a la ruptura necesaria de infinidad de paradigmas que funcionaron bien en otras épocas, pero que ahora son irreales, se suma también la materia prima de toda organización: el hombre mismo que la compone y le da forma, cuyos ideales y aspiraciones también cambian permanentemente. Es por eso que debemos adecuar nuestra manera de ver las cosas, de dar sentido, posibilidad y valor a la realidad, casi a cada instante.
Una cultura organizacional basada en postulados rígidos, inmutables en el tiempo y, sobre todo (a juicio de sus defensores), inamovibles pase lo que pase, impide a la organización, carente de la necesaria flexibilidad e innovación en todos sus estamentos, crecer y competir con éxito. Recordemos que el mundo está inundado de todo: ideas, organizaciones competidoras, profesionales de valía, etc., pero lo que realmente falta es adaptabilidad. Falta adecuarse a las nuevas condiciones. Falta cambiar la mentalidad para tornarla apta a las nuevas condiciones. Esta es la diferencia primordial que distinguirá su organización de otra. ¿Cuántas organizaciones intentan no confirmar lo que creen o dicen que el mercado requiere de ellas, sino realmente buscan saberlo? ¿Qué nivel de concordancia con la realidad tienen las presunciones que, a capa y espada, defiende el plantel directivo?
Estamos inmersos en un escenario de competencia global, con sistemas tecnológicos tan eficientes y rápidos que pueden pulverizar cualquier distancia entre prestador y receptor de servicios o productos. La tecnología ha facilitado en extremo, como dijimos, el hecho de que se pueda ofrecer algo directamente al mundo entero, o coparticipar en proyectos internacionales. Pero esto nos remite a un poderoso efecto secundario, y es que actualmente nos encontramos con una extensa oferta de productos o servicios que, merced a la misma tecnología, siempre al alcance de todos, se han tornado escasamente diferenciados. Aparentemente, todos disponen de los mismos ingredientes para hacer las cosas.
Ciertamente, resulta indispensable replantearse cómo debe actuar una organización en un escenario de hipercompetitividad. Sin embargo, como veremos a continuación, son muy pocas las que logran amoldarse a los nuevos tiempos. Muchas declaman, de boca para afuera, que se han modernizado, que se orientan siempre a lo que pide el mercado, que escuchan sus necesidades y hasta que se anticipan a sus deseos, aunque internamente siguen enamoradas de sus productos, hacen culto a una cultura conservadora y, consecuentemente, intentan forzar el brazo de los potenciales clientes para que continúen con ideas de selección y valoración de productos y servicios que ya no están vigentes. Intentan vender un mismo vehículo, bajo un mismo color y características, a todo el mundo y para todo uso.
En realidad, el eje de estas organizaciones no es el crear un enorme valor para sus clientes potenciales, una diferencia tan notoria y provechosa que les haga decir “caramba, no cambiaremos a esta organización por ninguna otra; estamos sumamente satisfechos”, sino que buscan engañarse y mantener, con dirigidos “estudios de mercado”, los supuestos de antaño. ¿Por qué? Porque muchos directivos se sienten cómodos con ellos y no quieren (o tal vez no pueden) afrontar los cambios vertiginosos en su industria. Porque si hablamos de cambios, hablamos también de nuevas habilidades para hacerles frente. Los responsables de conducir las organizaciones del siglo XXI, ¿tienen y ejercitan estas nuevas habilidades? ¿Saben cuándo hay que desprenderse de antiguas metodologías y renovarse? ¿Afrontan esto como una oportunidad, como un desafío estimulante para crecer, emprendiendo nuevos proyectos, ampliando horizontes? ¿O prefieren quedarse donde están y, con ellos, la organización entera? Como dijimos, muchas veces se intenta imponer al cliente algo de lo que no está muy convencido y las relaciones con él se deterioran inexorablemente. Ese cliente del que hablamos es también el cliente interno: los propios colaboradores de la organización. ¿Cómo brindarán, en un escenario tan competitivo e indiferenciado como el actual, un servicio distintivo si no creen en él porque no lo reciben? ¿Qué hace la organización para motivar individualmente (no colectivamente, bajo un esquema de “esto servirá para todos”) a cada uno de sus miembros? La remuneración o el cargo no son suficiente estímulo. A las personas les motivan (internamente se motivan a sí mismas debemos recordarlo) los desafíos, el reconocimiento y el progreso de su labor, las posibilidades de crecimiento y acceso a nuevos desafíos, un ambiente de trabajo donde imperen valores positivos, y además, el ejemplo de su líder.
Se habla de atender al cliente sobre todas las cosas pero, a poco que miremos hacia el interior de muchas organizaciones, descubriremos que existen enormes problemas de comunicación entre los departamentos, que priman los sectores amurallados donde cada uno cuida su huerta sin importarle mucho compartir el agua con el resto de la plantación, y muchos otros problemas. Por ello, si bien, del dicho al hecho hay mucho trecho, volvamos a recordar el dicho, para tornarlo un hecho.
A continuación, esbozo un conjunto de medidas cuya aplicación real y no simplemente declamatoria, que logrará robustecer su organización y permitirle navegar con éxito en este entorno hipercompetitivo. Lo que sigue es fruto de una extensa investigación sobre organizaciones de todo tipo y función de las que he extractado los principios rectores generales.
Líderes de alto rendimiento
Toda organización será lo que sus cabezas piensen y ejecuten para ella. Esta verdad tan elemental muchas veces es olvidada. Hay que promover las condiciones para que su organización sea interesante a líderes y cuadros de mando que posean un excelente currículum y trayectoria. Pero por supuesto no basta con contratar a los mejores. Hay que motivarles permanentemente, estimulando su capacidad de creación y concreción de logros más ambiciosos para la institución, a la que deben ver como el mejor lugar para desarrollar una carrera profesional. Esto involucra brindarles las herramientas necesarias (todas, sin restringirles capacidad de operación y decisión de acuerdo a su cargo y función), permitirles asumir riesgos controlados, canalizar iniciativas que no se ahoguen en un mar de burocracia, y ayudarles a que triunfen y sean exitosos en su tarea.
Y hablando de motivación, analice detenidamente su forma de encarar relaciones con el equipo de conducción y también con el plantel de colaboradores, de manera que éstas sean estimulantes y positivas. A modo de ejemplo, permítame compartir con usted dos enfoques: uno negativo (y lamentablemente, bastante usual) y el otro positivo.
Organización A
“Como responsables, estamos encerrados en nuestro propio universo. Cuidamos nuestro sector, casi nunca nos reunimos para compartir experiencias y todo lo solucionamos mediante el correo interno. ¿Que si podríamos crecer más al establecer sinergias y aprovechar la experiencia ajena? Sí, tal vez, pero en nuestra estructura eso nunca se dará. Mis colegas son egoístas (o todos lo somos, de hecho). En nuestra organización se promueve solamente una fuerte competencia interna que termina desgastándonos. Ya no nos miramos como colegas y colaboradores en un conjunto de proyectos en común, sino más bien como rivales. La tensión se respira en el ambiente y cada día voy a trabajar con un sentimiento de opresión y angustia ante la posibilidad de cometer cualquier error de gestión. Por ello, mi actitud (y la de buena parte de mis compañeros) consiste en no arriesgarse a tomar ciertas decisiones sobre las que no tengamos la certeza de que darán buenos resultados. ¿Me pregunta acerca de quienes dependen de nosotros? Bueno, cumplen medianamente su función y eso nos basta. ¿Qué nos motiva a seguir? Tal vez el dinero a fin de mes, o el hecho de que, a nuestra edad, sea difícil cambiar de empleo...”
Organización B
“Es agradable venir a trabajar. Con el resto de directivos conformamos un equipo de trabajo unido que sabe afrontar cualquier situación con dinamismo, compartiendo experiencias, puntos de vista y, sobre todo, una enorme capacidad de aunar esfuerzos en pos de una meta común. Comprendimos que no podemos concebir ninguna relación con quienes reciben nuestros servicios sin antes escucharlos, sin comprenderlos cabalmente. Conformamos unidades de trabajo dinámicas que aprovechan sinergias y comparten permamentemente información a través de nuestra Intranet, de reuniones semanales y de sesiones de creatividad. Nuestro clima de trabajo es muy exigente (con objetivos que involucran un desafío pero son perfectamente posibles), y no obstante ello, no deja de ser cordial y cooperativo. Si expresamos que nuestros clientes deben obtener lo mejor de nosotros, intentamos a diario aplicar este concepto hacia nuestros clientes internos, es decir, hacia cada miembro de nuestra organización. Con respecto a tomar decisiones, asumimos riesgos controlados pero no dejamos que el inmovilismo generado por el miedo a cometer errores nos corte las alas de nuestra visión de futuro. Avanzamos innovando en todo, hasta en el hecho de descartar formas de pensar, actuar y concebir las cosas, que si bien antes daban resultado, ahora se pueden tornar en amarras que no nos dejen crecer. Nuestros colaboradores están preparados y motivados para dar lo mejor de sí en su relación con los clientes y la organización ha logrado obtener sólidas relaciones que generan un feedback positivo.”
¿Observa la enorme diferencia entre ambos casos? Para lograr una organización eficiente, lista para interactuar con éxito bajo hipercompetitividad, cada directivo, desde su lugar de trabajo, debe tener en cuenta que su actividad diaria debe promover a:
· Una constante intención de mejora e incremento del valor de su actividad, de la performance de su sector y de su relación con clientes, proveedores, distribuidores, colaboradores y colegas. A su vez, forma parte de su función el sentido de la optimización, a fin de realizar más cosas con menos recursos, a la par de evitar gastos superfluos y reducir aquellos costes innecesarios. ¿Hablamos del empleo de un recurso irreproducible: el tiempo? Debe definir acertadamente qué es Urgente, qué es Importante y qué es Relegable.
· Mantener un equipo de trabajo competitivo, adecuadamente formado, que aproveche las fortalezas de cada miembro y que se preocupe siempre por estar un paso adelante de lo que hace la competencia. Los colaboradores deben verle como un líder que abre y facilita el camino y que les acompaña en la concreción de las metas parciales.
· Asumir los cambios que se producen en su mercado, y en el entorno en general, como oportunidades inmejorables para acercarse mejor a los deseos y necesidades de los clientes, y no como hechos a los que no hay que dar importancia. Un día se caerá en la cuenta que esos cambios, que originaron ciertas tendencias, fueron aprovechados por competidores más perspicaces. El punto central de este párrafo se centra en adquirir una visión más allá de nuestras paredes (tanto mentales como del mercado al que atendemos, nuestra propia concepción de las tareas o hasta de nuestra disciplina profesional) y llegar a observar y analizar minuciosamente qué sucede en las esferas que giran rozando nuestro universo conocido. Hay tecnologías que, ahora, tal vez creamos que no incidirán en nuestra actividad, pero que si las analizamos debidamente, notaremos que lo harán muy pronto. Nunca hay que permitir que las metodologías que una vez estudiamos y practicamos, o la propia inercia, obstaculicen nuestra percepción del futuro.
Todo esto lleva a preguntarnos: ¿Cómo puede la Alta Dirección establecer el ambiente propicio sobre el que se edificará un management competitivo? (Nota al margen: recuerde que el término management se aplica a cualquier tipo de organización). Básicamente afirmando, como sólidos cimientos, cinco pilares fundamentales:
· Confianza: junto con el cargo, se delega intrínsecamente una enorme dosis de confianza, tanto hacia la persona, como a su desempeño profesional. Nada de controles asfixiantes. Nada de delegar a medias y burocratizar su gestión.
· Apoyo: los demás colegas deberán brindar todo el apoyo y ayuda que cada integrante precise para que su gestión sea exitosa. El adversario no está dentro de las paredes de la institución, aunque esto se olvide. De hecho, muchas veces, el término adversario también es incorrecto, de cara a organizaciones que, bajo una óptica antigua, siempre tienen que competir entre sí. Hoy en día se compite pero también se colabora. Se crean estructuras que aprovechan lo mejor de la complementación. Se alían organizaciones para un fin común.
· Colaboración: el mejor líder no es nada sin un excelente equipo de colaboradores a su alrededor. Profesionales de primer nivel, con espíritu innovador, dispuestos siempre a adaptarse a nuevos entornos y escenarios, liderados por un directivo de amplia visión, harán que la organización sobrepase sus metas.
· Respeto: se entrega confianza a cada directivo, y también se respeta su trabajo. No se le está encima, imponiendo criterios o desautorizando sus decisiones a cada instante.
· Información: cada directivo debe saber a ciencia cierta qué espera la organización de él, cuáles son los objetivos que debe concretar su sector (todos, mancomunadamente), quién y cómo evaluará su nivel de concreción y desempeño profesional, qué decisiones puede y no puede tomar y qué autonomía tiene para encauzar nuevos proyectos que no se aparten de los objetivos generales. A su vez, debe disponer de toda la información relevante para desempeñar correctamente su trabajo.
Una estructura dinámica
Muchas organizaciones grandes son superadas a diario por otras más pequeñas pero muy movedizas, que están pendientes de las tendencias emergentes, que poseen la tecnología adecuada y equipos interdisciplinarios fuertemente motivados. Mientras la gran estructura precisa pasar un papel por diez manos a la hora de autorizar una decisión, la otra decide en uno o dos pasos. En ellas, cada delegación de tareas conlleva la capacidad de decidir, de arriesgarse ante la oportunidad, de buscar permanentemente nuevas formas de hacer más cosas con lo que se tiene, y en caso de tener que cambiar, hacerlo sin mayores miramientos ni nostalgias. Las estructuras son mucho más planas que en las grandes organizaciones. No obstante ello, cada miembro sabe perfectamente cuál es su función y responsabilidad, y de qué manera puede interactuar con el resto, conformando poderosos equipos de trabajo para establecer y aprovechar sinergias, al constatar que el todo siempre es superior a la suma de las partes. Estos equipos se forman para acometer determinados proyectos, y una vez logrados, se acomodan (cuantitativa y, sobre todo, cualitativamente) a una nueva meta a concretar. No son estructuras gigantes y pesadas para todo servicio que sólo aumentan costos, ineficiencia, lentitud y burocracia. Hablamos de sectores y equipos de trabajo muy dinámicos y movedizos, que se adaptan a los permanentes cambios del entorno, que utilizan metodologías y las descartan cuando no les brindan la solución a sus problemas (nunca intentan adaptar la solución a las herramientas de que disponen, pues conocen que la mejor solución no la encontrarán así); equipos y sectores que experimentan, ensayan, arriesgan y aprenden de sus errores, pero que saben descartar un camino de dudosa rentabilidad al no casarse con él. Establecen un vínculo, sí, pero con el mercado y los objetivos. Saben que la razón de su existencia como organización es establecer una diferencia positiva y de valor para los clientes, fuera de las puertas de la institución. Los clientes tienen que ver y apreciar (dos condiciones) el valor de lo que se brinda. Si esto no es así, hay algo que falla y hay que corregirlo prontamente. Para detectar con antelación lo que aprecia el cliente a la hora de evaluar ese producto o servicio en particular, los equipos y sectores de la organización tienen siempre un oído puesto en el mercado. Pero saben escuchar también los matices de las tendencias emergentes. Si su conocimiento del mercado es completo y detallado (pocas organizaciones se esmeran en esto) podrán prever cuáles de esas tendencias se transformarán en nuevos modelos a seguir y hacia allí encaminarán también sus esfuerzos.
Una nueva manera de pensar las cosas
Los clientes, o quienes reciben el servicio de la organización, no se enamoran de sus productos y servicios eternamente; pueden ser infieles en cualquier momento (mucho más en un escenario global). Los proveedores y distribuidores pueden también encontrar más ventajoso trabajar para la competencia. Los cambios se suceden a diario y no esperan a nadie. Los ciclos de vida de los productos se tornan cada vez más cortos. Entre otras cosas, la tecnología ha hecho que todos nos parezcamos demasiado. ¿Qué nos indica todo esto? Que hay que ser adaptativos, que hay que pensar nuestro negocio en función del mercado. Lo realmente importante es generar, transmitir y utilizar conocimientos y habilidades que nos brinden posibilidades de progreso, de estar a la delantera. Debemos combinar las piezas de lo que podemos y sabemos hacer, buscando constantemente nuevas figuras a construir.
Ser proactivos
En la actualidad, si nos quedamos esperando que las circunstancias se den de manera tal que no debamos afrontar ningún sobresalto ni tomar decisiones arriesgadas, de seguro terminaremos a la vera del camino, sobrepasados por aquellos corredores que se apresuraron a interpretar lo que nosotros esperábamos que alguien, gentilmente, nos tradujese. Hay que ser proactivos, debemos generar nuestro camino. No podemos simplemente reaccionar a lo que acontezca, porque cualquiera nos tomará ventaja.
Mirar siempre hacia el mercado
Si admitimos que toda organización se sustenta en sus clientes, en lo que satisface mejor que nadie para ellos, forzosamente deberemos reconocer que son ellos el eje central de todo lo que hagamos. Y esto se aplica, con toda su fuerza, a cualquier tipo de institución e industria como por ejemplo, las tecnológicas. Si la empresa se sustenta exclusivamente en una visión “de ingeniería”, fácilmente puede perder su rumbo, cambiando la ecuación. En vez de satisfacer mejor ciertas necesidades (atención: que sean reales y que exista un mercado, ante todo), la organización termina por impulsar un desarrollo que, de tan innovador, carece de la necesaria aceptación o comprensión al momento de su lanzamiento. Para evitar esto, tanto directivos como colaboradores deben mirar hacia el mercado, en la intención de descubrir sus necesidades, preferencias e inquietudes, y como se dijo anteriormente, tendencias viables. Nada mejor que instrumentar mecanismos de interacción con los clientes donde ellos puedan brindarnos su opinión. Utilice medios que no sean fácilmente manipulables por ciertos colaboradores que tengan miedo a que los clientes digan tal o cual cosa y salga a la luz su mal desempeño. Dedique un momento de la semana para hablar personalmente con los mejores clientes. ¿Qué está incidiendo sobre ellos y qué les llama la atención? Analice si podría ser un buen camino para algo nuevo. Intente también profundizar, no tanto en lo que les agrada de su organización, sino en lo que les disgusta o no termina de conformarles. ¿Qué solución propondrían? ¿Qué deberíamos cambiar o adecuar?
El cliente de hoy... y el de mañana
Su organización, y usted, deben luchar denodadamente por sus clientes. Por conservarles (la cuestión se centra en este punto). Por venderles más. Por servirles mejor. Para ello, hay que satisfacer sus necesidades y preferencias antes que la competencia. ¿Cómo hacerlo? En primer lugar, apóyese en sus fortalezas, en lo que sabe hacer mejor, en aquello que sólo su organización brinda con ese nivel de calidad, servicio, trato humano y condiciones. No intente ser un pulpo que abarque todo, pues terminará haciendo muchas cosas, y ninguna bien. Focalice sus esfuerzos y recursos. Sea el mejor en algo, en eso que le distingue. Añada valor a todo lo que hace. Mire las cosas como si estuviese en la piel de su cliente. ¿Cómo me gustaría ser atendido? ¿Cómo desearía que la organización valorara mi fidelidad hacia ella? ¿Qué atenciones espero de quien recibe mi volumen de compras? Mire a sus clientes actuales, pero también prepare a su equipo para observar nuevos mercados, nuevos clientes potenciales a los que satisfacer. No parametrice su visión hacia el esquema de siempre conozco cuál es mi cliente-meta. Se trata de... porque tal vez mañana deba cambiar o agregar algo a esta frase. Si no lo hace, estará regalando su participación a un competidor.
Para finalizar
Como vimos, las organizaciones hipercompetitivas (sean pequeñas, medianas o grandes) se construyen no sólo profundizando uno o dos aspectos considerados clave o de moda. Se tornan así merced a un cambio profundo que abarca su cultura, capacidades, estrategias, diseño interno y percepción del mercado. El desafío, como se intuye, es constante. Nunca se puede descansar y decir: con este modelo duraremos varios años, justamente porque el mercado cambia día a día. Pero si bien ese cambio cotidiano exige un esfuerzo para estar a la altura, también otorga innumerables posibilidades que abrirán nuevos horizontes. Hacia ellos deberá ir su institución.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?num_art=363



Democracia Organizacional o una palmera en donde hacer pipí

Noticia enviada por Lucia Maya Guerrero

Cuando se retraiga la ola quedará al descubierto el miserable resultado de haber desperdiciado el talento humano con la simple fórmula — “achica el lastre, despide a la gente”.
El sincretismo entre el idealismo y el dogma monetarista expresado en “que no se puede dirigir el viento, pero podemos ajustar las velas” termina “cargándose” a los barcos y dejando náufragos por todas partes; a muchos de ellos ni siquiera con una isla con su solitaria palmera en donde hacer pipí.
Ya ha pasado en la década de los 70 y los 80 con el dowsinzing y con el resizing y el rightsizing: los activos clave de las empresas no son sus edificios ni su maquinaria, sino la inteligencia, el entendimiento, las habilidades y la experiencia de sus empleados.
Aprovechar las capacidades y el compromiso de los trabajadores del conocimiento, se afirma, es el desafío central de la gestión en nuestra época. Desafortunadamente, es un reto que todavía no ha sido vencido.
Las estructuras de propiedad de las organizaciones, los sistemas de gobierno y los programas de incentivos –a pesar de la retórica iluminada de los líderes empresariales– continúan firmemente atrincherados en la antigua “era industrial”.
Es el momento de crear un nuevo orden de cosas, sin desaprovechar ninguna lección aprendida en el pasado reciente y remoto de la evolución social.
En la historia hay muchos valiosos ejemplos que permiten perfilar modelos de negocios para recrear organizaciones democráticas, adaptadas a la economía del conocimiento, competitivas y razonablemente exitosas.
Hace unos 2.500 años atrás, la ciudad-Estado de los antiguos atenienses se elevó a un poder político y económico sin precedentes, dándoles a sus ciudadanos una voz directa y un papel activo en el gobierno cívico.
El inédito sistema de “democracia participativa” ayudó a liberar la creatividad de los atenienses y canalizarla a producir el mayor bien para la sociedad.
El sistema tuvo éxito en poner la iniciativa individual en armonía con la causa común. Y ésa es precisamente la síntesis que las compañías de hoy necesitan lograr para hacer fructificar plenamente el poder de su gente y progresar en la economía del conocimiento.
El modelo ateniense de la democracia organizacional es sólo eso, un modelo. Proporciona un conjunto simple de recetas a los ejecutivos que hoy arrojan a su gente por la borda dejándolas en sitios donde ni siquiera encuentran una palmera en donde hacer pipí.
Recuperar el conocimiento sobre cómo ha funcionado hace 2500 años la Democracia Organizacional, hoy ofrece una ventana para ver cómo grandes grupos de personas pueden, en una atmósfera de dignidad y confianza, gobernarse a sí mismos con éxito sin recurrir a una burocracia sofocante.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.mariodehter.com/sociedad/democracia-organizacional-o-una-palmera-en-donde-hacer-pipi_2938/

Del recurso, al Factor

Noticia enviada por María del Mar Ventura Latorre


Se puede tener el producto correcto, se puede contar con tecnología avanzada, se puede estar realizando el proceso correcto, y hasta es probable que se pueda tener el personal adecuadamente capacitado, pero, ¿se posee el modelo de interrelaciones humanas adecuado mediante el cual operan el producto, la tecnología, el proceso y la gente?.     Musgrave/Annis


En un paso más para alcanzar la comprensión de la variable "humano" en el desarrollo de las organizaciones, es necesario dar un salto cualitativo en la relación de la organización con su gente, a través de la integración de modernas tecnologías blandas, en un proceso que incorpora trabajar y atender todas las dimensiones de las personas que con-forman, forman con, la organización.
Es necesario redefinir las políticas organizacionales orientadas a sus recursos humanos, hacia una nueva modalidad que se encuadra en asistir, asesorar, orientar, acompañar y ayudar a la persona en su rol laboral, profesional, técnico, hacia un desarrollo que integre sus necesidades y responsabilidad en el ámbito laboral, con sus necesidades y responsabilidad en el ámbito personal y el de las relaciones interpersonales. Resolver problemáticas de carácter, situacional, emocional, cognitivo y conductual, en la búsqueda del desarrollo personal y profesional, desde un fundamento teórico y práctico basado en un enfoque integral.
Rosabeth Moss Kanter, refiriéndose al factor gente como el elemento estratégico del éxito organizacional, afirma lo siguiente: "Hoy se conocen las características generales de la organización del futuro; en cambio, aún falta elaborar el contrato social del futuro, que motivará a la gente para trabajar con ella". Las organizaciones aspiran permanentemente a que su gente posea atribuciones para resolver problemas, tenga iniciativa y haga los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos y necesidades organizacionales.
En casi todas las empresas la mayoría de su gente pone todo su cuerpo y su mente a disposición del trabajo diario, pero esto no basta para la evolución y el desarrollo sostenido de las organizaciones, dentro del contexto de cambio en el que se desenvuelven. Porque en una sociedad de cambios permanentes donde la incertidumbre es una constante, es muy difícil lograr un compromiso verdadero entre la gente y la organización donde se desempeña. Consecuentemente, podemos afirmar que un verdadero compromiso, necesita algo más que cuerpo y mente.
Integrar las dimensiones que conforman al ser humano facilita que la gente aporte ese "algo más", de manera de poner no solo el cuerpo y la mente, sino también, el alma y el corazón, en una nueva relación de colaboración comprometida, indispensable para que la organización sobresalga.
En la realidad organizacional contemporánea abundan las contradicciones y ellas tienden a confundir. No obstante, se trata de que el liderazgo gerencial logre combinar los elementos aparentemente contradictorios y con ello pueda lograr resultados organizacionales más comprensibles. Los lideres organizacionales trabajan en escenarios de alta competitividad donde quisieran estar siempre preparados. Esto produce, muchas veces, angustia, incongruencias y disonancias entre el pensar, sentir y hacer.
A través de un proceso integrador se genera congruencia, cuerpo - alma - mente - corazón, resultando en un conocimiento individual, grupal y organizacional que transforma la vivencia, y el manejo de la complejidad de los escenarios cambiantes, convirtiendo las paradojas en ventajas, a través de la obtención del compromiso necesario, de una variable "humano" más predecible.
Una gran proporción de los problemas de la eficiencia y la efectividad que se afrontan en la actualidad en las organizaciones, y en la vida personal, está relacionado con dificultades que se presentan en la forma de llevar adelante las relaciones interpersonales. Toda relación humana, profesional, laboral o personal, es una relación comunicacional en la que interactúan cuerpo-alma-mente-corazón.
Las organizaciones son organismos vivos, construidos y operados por y para personas. Hoy ya se sabe que no es sólo a través de la comprensión racional de los asuntos que se logra el cambio; que no es suficiente la mera declaración de que hay que cambiar para que se ejecuten las acciones correspondientes; que no basta un contrato para un óptimo rendimiento.
Generar compromiso en los equipos de trabajo, entusiasmo por el futuro, capacidad de reacción ante las permanentes emergencias y crisis que se presentan en las organizaciones requiere de habilidades en el conocimiento y el manejo emocional y en de los valores y creencias, que el management tradicional en general no ha desarrollado. Fredy Kofman plantea que: "el management es mucho más de lo que generalmente se entiende. Mi percepción es que hay una especie de frontera implícita en esta disciplina que es técnica, la frontera se establece hasta donde llega lo técnico... Creo que hay que ir más allá de esa frontera, darse cuenta de que el management es más que lo que tradicionalmente se entiende, incluye al fenómeno humano y a las interacciones de las personas. No hay empresas sin personas...". Saber los "porque" no implica solucionar los problemas, son simplemente explicaciones.
Para diseñar un proceso de transformación organizacional, desarrollar la habilidad de aprender, mejorar continuamente y enfrentar los desafíos, el activo más importante es la gente, que incluye principalmente, a los equipos gerenciales, a los líderes organizacionales; con el fin de que definan y logren las metas, aumenten la efectividad y realicen sus propios logros, facilitando un mejor desarrollo de sus competencias, mediante un proceso dinámico e integral de crecimiento personal y profesional. Para su efectividad y eficiencia, las necesidades tanto organizacionales como personales deben integrarse en un aprendizaje que coordine armónicamente las cuatro dimensiones primordiales que conforman a las personas.
Todos parecieran estar de acuerdo en que los Recursos Humanos siguen siendo el recurso estratégico por excelencia de toda organización que pretenda dar una respuesta diferencial en el mercado. Pero cierta mirada reduccionista limita el uso del Recurso Humano en función de lo que necesita el negocio, por ello el concepto usado "recurso" que significa: Conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos (1), asimila muchas veces a la variable "humano" a un objeto valioso que trabaja (ej. capital intelectual).
Pero en la realidad del presente, mirando el futuro, es necesario dar un salto cualitativo hacia el concepto "Factor Humano", que quiere decir: Hombre que hace algo (1), devolviendo así el valor de persona humana. Los recursos, entonces, son medios en manos del factor humano, que es quien da sentido a la realidad empresarial.
Esta nueva mirada implica un cambio de paradigma organizacional definido a través de una política orientada en dirección de la responsabilidad social de la organización. Este cambio precisa de "atrevimiento" que es: Determinarse a algún hecho o dicho arriesgado(1) y "coraje", que quiere decir: fuerza, intrepidez del corazón (1). Es un área donde hay que agregar más osadía, en términos de ideas: no estar solamente dependiente de lo que el negocio necesita, sino imaginar, con una mirada integradora y codependiente, lo que el negocio podría necesitar. Así la mirada deja de estar puesta solamente en la administración, la técnica, la normativa, con todo lo que ello implica desde una gestión moderna, más allá, aún, del paradigma de la importancia del conocimiento, como variable que hace la diferencia, para crear un nuevo paradigma ampliado a todas las dimensiones del ser humano: cuerpo-alma-mente-corazón
La gestión del Factor Humano dentro de la organización debe comprometerse en el área de las relaciones humanas interpersonales, siendo la dirección principal de la tarea a desarrollar, la de integrar, alinear y buscar coherencia entre las necesidades de la organización y la de cada uno de sus miembros. Para ello es necesario invertir en la gente.
Existen hoy teorías, técnicas e instrumentos correspondientes a tecnologías blandas (Counseling Psicológico Organizacional), que implican el acompañamiento a las personas o equipos de trabajo a partir de sus necesidades profesionales y personales para el mejor desarrollo de su potencial, desempeño y rendimiento, lo que permite una construcción integrada para la superación de las dificultades y la realización de proyectos y objetivos compartidos. Son procesos que sé interrelacionan e integran entre sí, para construir un despliegue congruente en el desarrollo de los roles profesionales, laborales y personales.
Estas metodologías facilitan a las personas dentro de la organización, la oportunidad de tomar perspectiva, de adquirir marcos de lectura que le permitan comprender mejor lo que vive y contemplar por sí mismo modificaciones de comportamiento y modos de actuación asertiva. Se funda en el mayor desarrollo de la autonomía personal, en la búsqueda de alternativas que le permitan a las personas: encontrar soluciones a las dificultades; mejorar aquellos aspectos de su vida que crea necesario desarrollar, mejorar, incentivar; así como generar posibilidades de creación de nuevos campos de bienestar en su vida personal y laboral, utilizando los factores de resiliencia como capacidad individual y/o grupal de superar las dificultades y construir la vida proyectándose en el futuro Se trabaja al mismo tiempo con los propios límites y recursos, de manera de aprender a manejar el equilibrio entre la necesidad de asumir riesgos y contar con los factores de protección necesarios para "no morir en el intento".

 Artículo de opinión de Horacio Acosta publicado en la siguiente dirección de internet: