martes, 28 de septiembre de 2010

Lo que viene en recursos humanos, ¿cómo será el mundo laboral en 2020?

Seleccionada por Juan D. Ganaza Vargas

Recopilamos tres artículos de Gustavo Acha publicados en Materiabiz que recogen los resultados de un estudio sobre la situación laboral en el año 2020.

PricewaterhouseCoopers realizó una encuesta global entre jóvenes profesionales de la Generación Y. Veamos un pantallazo del posible mundo laboral de 2020 y su impacto sobre los modelos organizacionales, los tipos de industrias y los contextos nacionales...


La crisis de talentos, el envejecimiento de la fuerza laboral y la aceleración de los cambios en el ambiente de negocios son preocupaciones omnipresentes en organizaciones y prensa especializada.

En este marco, PricewaterhouseCoopers realizó el estudio "Managing Tomorrow's People" entre 3.000 millenials (incorporados a la fuerza laboral después de junio del 2000) de los Estados Unidos, China y Reino Unido. Veamos algunas de sus principales conclusiones...

Expectativas laborales

El 93,9 por ciento cree que trabajará fuera de su país más de lo que lo hicieron sus padres. El 52,7 por ciento dice que usará un idioma distinto de su lengua materna.

Casi el 75 por ciento cree que desempeñará su trabajo desde distintos lugares. El 21,2 por ciento, principalmente desde la oficina, y el 4,6 por ciento, desde su casa.

Tres de cada cuatro encuestados creen que cumplirán un horario normal de oficina mientras que casi un 14 por ciento espera tener horarios flexibles.

El 78,4 por ciento cree que, a lo largo de su vida laboral, tendrá entre dos y cinco empleadores.

Los desafíos del área de recursos humanos

Los cambios en las expectativas de los jóvenes y en los esquemas de organización del trabajo modificarán las tareas del área de recursos humanos.

Su desafío consistirá en descifrar cómo fijar una agenda que aporte valor para las organizaciones del mañana.

En este marco, los profesionales de recursos humanos deberán formular estrategias con especial foco en la retención de talentos.

Otros desafíos cruciales radicarán en la contratación de personal clave por proyecto en redes complejas, la administración de beneficios a medida para cada empleado, el liderazgo en inversiones en RSE, y el establecimiento de herramientas para convertirse en una de las áreas más influyentes en la organización.

Según la investigación, un fracaso del departamento de recursos humanos en responder a estos desafíos podría resultar en la tercerización de su tarea o en su absorción por parte de los gerentes de línea u otras unidades de la empresa, como finanzas o marketing.

Los posibles escenarios futuros

La investigación prevé tres posibles escenarios de cara al 2020, según la evolución de dos variables clave.

Fragmentación versus integración: En un escenario de integración, las compañías profundizarán su proceso de concentración a través de fusiones y adquisiciones. Así, el 2020 tendrá menos empresas, pero más grandes. En un escenario de fragmentación, las actuales corporaciones se fracturarán en muchas pequeñas firmas.

Colectivismo versus individualismo: En un escenario individualista, las personas privilegiarán el interés particular por sobre el general. Bajo supuestos colectivistas, las personas gozarán de mayor conciencia social.

Ahora bien, en base a la potencial evolución de estas variables, es posible prever tres escenarios para 2020:

1) El mundo azul corporativo

Triunfan los agentes de la globalización. Se profundizan las fusiones y adquisiciones en un escenario de predominio de las preferencias del consumidor. Una carrera corporativa separa el tener del no tener.

2) El mundo verde de la responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente

Las compañías desarrollan una profunda conciencia social y un sentido verde de responsabilidad. Los consumidores exigen credenciales éticas y ambientales. Sociedad y empresas logran alinear sus agendas.

3) El mundo naranja de los profesionales en red

Los negocios globales se fragmentan. Prevalece el localismo y el avance tecnológico da poder a modelos de negocios de bajo impacto y alta tecnificación. Las cadenas prosperan mientras que las grandes compañías se caen.

En definitiva, el mundo laboral de 2020 posiblemente sea muy diferente del actual. En próximos artículos en MATERIABIZ, profundizaremos en estos distintos escenarios y sus desafíos para los profesionales de recursos humanos.

Publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=37634


El futuro de los recursos humanos en un mundo sin corporaciones

Año 2020. Las grandes corporaciones se derrumban. Los negocios globales se organizan sobre un modelo de pequeñas empresas altamente tecnificadas. El empleo en relación de dependencia está en vías de extinción. El trabajo se organiza por proyecto. ¿Cuál es el rol del área de recursos humanos en un mundo de profesionales en red?


En un artículo anterior en MATERIABIZ, introducíamos la investigación "Managing Tomorrow's People", realizada por PricewaterhouseCoopers sobre las posibles tendencias del mundo laboral de cara al 2020 y la forma en que deberían responder las áreas de recursos humanos de las organizaciones.

Así, observábamos que, en principio, pueden detectarse tres posibles escenarios futuros: un escenario dominado por las corporaciones (mundo azul), otro estructurado según consideraciones ambientales (mundo verde) y un tercero organizado por los profesionales en red (mundo naranja).

Profundicemos, en este artículo, sobre cómo sería un mundo laboral caracterizado por trabajadores en red y las principales implicancias para las áreas de recursos humanos.

La economía global del mundo naranja

1) Economía libre

Caen las barreras comerciales y se crea una verdadera economía global de libre circulación de bienes, servicios y trabajadores. Países de alto crecimiento como China comprenden que, si no liberalizan su fuerza laboral, no podrán competir.

2) Las redes son clave

El sueño de una sola aldea global ha sido reemplazado por una red global de pequeñas comunidades interconectadas pero independientes.

La eficiencia de los sistemas online para comprar y vender servicios y destrezas desbanca la vieja creencia de que las economías crecen a escala.

En un mundo de decadencia de las grandes corporaciones, la economía global es dominada por millones de pequeñas empresas.

3) Complejas cadenas de suministros

Las cadenas de suministros se estructuran en complejas asociaciones orgánicas de proveedores especializados.

En este contexto, la solución no es tercerizar sino fragmentar. Conjuntos de compañías más laxos y menos normatizados trabajan con mayor eficiencia.

4) Los millennials dirigen el uso de la tecnología

La generación millennial (o generación Y), nacida en un mundo tecnificado, ya es mayoritaria en la fuerza de trabajo global.

Estos individuos dirigen el uso de la tecnología en aplicaciones basadas en sus creencias antimonopolio y de elección individual.

El mercado laboral del mundo naranja y el rol de las áreas de recursos humanos

1) Formación de gremios laborales a escala planetaria

En un mercado laboral cada vez más estrecho, la típica carrera corporativa es un vestigio de otros tiempos. Los individuos desarrollan carreras de portafolio y trabajan a corto plazo y por proyectos.

Las personas con una misma especialidad se afilian en gremios planetarios que manejan las oportunidades de empleo, ofrecen capacitaciones y oportunidades de desarrollo profesional.

A medida que los gremios adquieren importancia, comienzan a asumir muchas de las responsabilidades que antiguamente correspondían a las áreas de recursos humanos.

Los gremios se encargan de los seguros médicos, planes de pensiones, desarrollo y capacitación.

Prácticamente todos los trabajadores pertenecen a alguna agremiación y tienen acceso a oportunidades laborales a través de los portales profesionales de estas organizaciones.

2) El reclutamiento en un mundo en red

Las organizaciones dependen, en gran medida, de sus redes externas para encontrar el talento que necesitan. El uso de la tecnología para construir capital social de la compañía se convierte en un elemento clave para atraer talento.

En este contexto, los gremios se convierten en las nuevas oficinas de reclutamiento gracias a su amplia red de contactos de profesionales clasificados por especialidad.

Las empresas firman acuerdos con estas asociaciones profesionales para captar trabajadores.

3) Compensaciones en un mundo en red

En un mundo en red de trabajo por proyecto, los contratos laborales se flexibilizan para ajustarse a la rápida y agitada rotación.

Los trabajadores se clasifican y recompensan según sus especialidades o experiencia.

Pero, ¿cómo generar compromiso entre trabajadores que ya no se encuentran en relación de dependencia?

En un mercado laboral ultra fragmentado, surgen esquemas para otorgar a los trabajadores una participación en los beneficios de la compañía, a través del otorgamiento de acciones y compensaciones proporcionales a la entrega de proyectos.

Argentina, ¿el mundo naranja como oportunidad?

En los últimos años, la Argentina se ha convertido en un importante centro regional para la exportación de servicios tecnológicos "offshore".

Y el escenario del mundo naranja podría potenciar enormemente estas posibilidades.

Gracias a la abundancia de trabajadores altamente calificados, podrían formarse en el país importantes clusters de conocimiento dedicados a la exportación de servicios.

Pero, para aprovechar plenamente esta oportunidad, es fundamental que la Argentina realice fuertes inversiones en formación de capital humano.

En definitiva, en un escenario de profesionales en red, la caída de las corporaciones implicará una reorganización radical de la forma de hacer el trabajo.

Y los directivos de recursos humanos necesitarán innovar en las formas de conseguir talento en un mundo donde el trabajo en relación de dependencia será una modalidad en vías de extinción.

En un próximo artículo en MATERIABIZ, presentaremos un escenario radicalmente opuesto: un "mundo azul" donde las corporaciones han triunfado y se han convertido en amos y señores de la economía global.

Publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=39313


El futuro de los recursos humanos en un mundo dominado por las corporaciones

Año 2020. Un proceso de fusiones y adquisiciones ha concentrado la riqueza en pocas manos. Las corporaciones controlan la economía global. Y, en este escenario, una carrera corporativa separa el tener del no tener...


En un artículo anterior en MATERIABIZ, introducíamos la investigación "Managing Tomorrow's People", realizada por PricewaterhouseCoopers sobre las posibles tendencias del mundo laboral de cara al 2020 y la forma en que deberían responder las áreas de recursos humanos de las organizaciones.

Así, observábamos que, en principio, pueden detectarse tres posibles escenarios futuros: un escenario dominado por las corporaciones (mundo azul), otro estructurado según consideraciones ambientales (mundo verde) y un tercero organizado por los profesionales en red (mundo naranja).

Profundicemos, en este artículo, sobre cómo sería un mundo laboral dominado por corporaciones globales y las principales implicancias para las áreas de recursos humanos.

La economía global del mundo azul

1) El tamaño sí importa

En el 2020, el tamaño total de las corporaciones supera al producto de muchos países, particularmente en vías de desarrollo.

Los centros de servicios administrados internamente son sofisticados y altamente eficientes, utilizando procesos mejorados por los contratos tercerizados de los '90. La garantía de calidad en todo el mundo impone la necesidad de tener consistencia en toda la cadena de suministros.

Por su gran escala, estas organizaciones enfrentan una serie de amenazas externas como el terrorismo tecnológico o la desintegración. Internamente, su enorme tamaño les impide realizar cambios rápidamente.

2) La era de la tecnología

Ciudades enteras en Estados Unidos, Japón y el Reino Unido operan con extensas redes inalámbricas de alta velocidad que permiten a cualquier individuo comunicarse, entretenerse y realizar todo tipo de transacciones comerciales en artefactos del tamaño de una tarjeta de crédito.

3) Las corporaciones dirigen las opciones de estilo de vida

Los avances tecnológicos permiten a las empresas refinar e individualizar constantemente su relación con clientes, empleados y accionistas. Gracias a sofisticadas estrategias de medición y segmentación, las compañías pueden asignar bienes y servicios con gran precisión, de acuerdo a las preferencias de clientes y empleados.

En este contexto, incluso las preocupaciones medioambientales se convierten en variables de consumo.

En el mundo azul, la "política verde" es vista como una opción de estilo de vida más que como un movimiento político significativo. Así, las corporaciones proporcionan productos y servicios ambientales a todos aquellos que expresen esa preferencia.

4) La carrera corporativa marca la diferencia entre tener y no tener

Se profundiza la brecha de ingresos entre los empleados de las corporaciones y los trabajadores de pequeñas empresas.

Las grandes organizaciones proveen a sus miembros servicios de vivienda, salud, y educación para los hijos.

Los trabajadores de pequeñas empresas permanecen a merced de los mercados de vivienda y deben procurarse por sí mismos los servicios sociales.

La dirección de recursos humanos en el Mundo Azul

1) Cultura corporativa y reclutamiento

En organizaciones de escala planetaria, la cultura corporativa desempeña un papel crucial para evitar la desintegración.

La alta dirección considera a la cultura como una máxima prioridad y establece rigurosos procesos de selección para asegurar que los nuevos empleados se ajusten al ideal corporativo.

El personal existente está obligado a tomar cursos de aprendizaje y programas de desarrollo sobre la cultura de la empresa.

No obstante, a medida que las compañías procuran reforzar sus valores, éstos pueden entrar en conflicto con otros valores culturales y resultar en grandes desafíos.

2) Captación y retención de talento

El Departamento de Recursos Humanos incrementa su influencia en las organizaciones, ya que ahora gestiona amplios aspectos de la vida de los empleados a través de la provisión de vivienda, salud, y educación.

Este modelo es, básicamente, una extensión de las políticas de bienestar que, a mediados del siglo XX, había implementado General Motors para asegurar la retención de empleados.

Los trabajadores saben que renunciar a la empresa equivale a perder todos estos beneficios. Así, en este escenario, las corporaciones son mucho más eficaces en retener talento.

3) Evaluación del desempeño

Para el empleado, pertenecer a una corporación es una gran ventaja en términos de bienestar. Aunque, a cambio de estos privilegios, la organización le exige resultados.

Las corporaciones establecen análisis exhaustivos del rendimiento de sus empleados. La vinculación, el desempeño y la productividad se miden sistemáticamente.

Gracias a la aplicación de avanzadas soluciones tecnológicas, los directivos pueden consultar diariamente los datos del personal. Esto permite tener señales de alerta temprana sobre comportamientos no deseados o desempeños por debajo del estándar.

En definitiva, en un escenario dominado por grandes corporaciones planetarias, las organizaciones adquieren notable poder de cara al mercado laboral.

En este contexto, las áreas de recursos humanos adquieren nuevas funciones a medida que comienzan a gestionar aspectos cada vez más amplios de las vidas de sus empleados.

En un próximo artículo en MATERIABIZ, presentaremos el tercer escenario de esta investigación: un "mundo verde" donde las consideraciones ambientales estructuran la economía global.

Publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=40041


Gustavo Acha
Gerente de People & Change Solutions, PricewaterhouseCoopers

Aplicación de los conceptos del marketing a la gestión de personas

Noticia enviada por Paula Dominguez Viera


¿Quién no ha oído en multitud de ocasiones dos afirmaciones similares a las que a continuación enunciamos?

El Cliente es el centro de la organización.

El principal activo de la empresa son sus Personas.

En nuestra opinión, estas dos afirmaciones contienen lo que son los dos aspectos clave para triunfar en los mercados tan competitivos a los que se enfrentan las empresas: CLIENTES + PERSONAS.

Esto no quita valor al resto de elementos que son imprescindibles y que configuran el hecho empresarial como los productos, la tecnología, los recursos… pero, que sin lugar a duda, deben estar siempre alineadas a las personas de la organización para buscar conseguir una alta satisfacción en los clientes.

En estos últimos años, hemos asistido a una desigual evolución en lo que se refiere a la Gestión de Clientes (Marketing) y a la Gestión de las Personas (Recursos Humanos). Si hiciésemos un pequeño juego proyectivo y pidiésemos a un grupo de personas que asignasen un color a la función de marketing, probablemente, la asimilarían a un color vivo: amarillo, rojo, verde… ya que busca mejorar el acercamiento a los clientes, la imagen externa... Si repitiéramos, en esta ocasión, pidiendo, que nos diesen un color a la función de recursos humanos, quizás el color se aproximaría más a gris, marrón… Es más interna, controla, establece normas, … No están ambas funciones igual de ”vendidas” y valoradas, tanto interna como externamente.

En base a nuestra experiencia, colaborando con un gran número de empresas, podemos asegurar que, tanto la función de marketing/comercial como la de recursos humanos, deben ser los dos pulmones de la organización y requieren estar permanentemente evolucionando y adecuándose a la realidad de “sus mercados”.

Aunque, si echamos la vista atrás, veríamos que el contenido y herramientas de ambas funciones han evolucionado significativamente, podríamos decir que donde más campo de avance quedaría es en la gestión de personas, en la que pensamos podrían aplicarse algunas de las innovaciones dadas en el mundo de la gestión de clientes.
La evolución en la Gestión de Clientes
En los últimos años, hemos asistido a una grandísima evolución de los elementos que configuran los elementos del mix de Marketing para adaptarse a los perfiles y demandas de los clientes que han cambiado de manera significativa.

Sin llegar a reproducir la serie “Cuéntame”, hagamos una primera reflexión sobre cómo eran y se comportaban los clientes hace unos años y cómo lo hacen en nuestros días.

Los Clientes de ayer los Clientes de ahora

Sin Formación
Poco conocimiento del mercado
Gusto por la relación personal de “compadreo”
Bajo nivel de exigencia – adaptables
Fieles Formados
Informados del mercados y de lo que ofrece la competencia
Pragmáticos
Exigentes en el producto y en el servicio.
Poco fieles

Es en el marketing, entendido de una manera amplia, donde más han evolucionado las empresas. La “Orientación al Cliente”, aunque no conseguida, parece que es una de las máximas del management actual y que cualquier empresa busca conseguir. Esto ha conllevado un alto nivel de Innovación en todos los conceptos relativos a la gestión de los clientes, tanto de manera interna como por exigencias del nivel de competencia.

Identifiquemos algunos de estos avances.

El Marketing de ayer el Marketing de hoy

Productos Masivos y estándar
Precio basado en Costes
Canal de relación: Punto de Venta
Tratamiento masivo de clientes
Primar la Captación
Vendedor “Poco valorado”
Comunicación masiva y descriptiva Mayor nivel de personalización del producto e inclusión de elementos de servicio
Precios por cliente y por su relación
Multicanalidad: Tienda, Teléfono, Móvil, Internet …
Segmentación y Personalización de las relaciones
Foco en la Fidelización
Profesionalización de la gestión
Comunicación “experiencial”

La evolución en la Gestión de las personas

Estamos asistiendo en los últimos años a significativos cambios sociales que de manera directa, y sin apenas habernos dado cuenta, están influyendo en el mercado empresarial y en especial en las condiciones y expectativas laborales.

De igual forma que con los clientes, veamos cual ha sido la evolución que se ha producido en el comportamiento de las personas con las organizaciones:

Las personas de ayer las personas de hoy

Poca formación
Mayoritariamente hombres
Con un perfil sociológico similar
Poco conocimiento del mercado laboral
Poco exigentes más allá del salario
Fieles Altamente cualificadas
Incorporación masiva de la mujer al trabajo
Nuevos modelos familiares, diversidad cultural, etc.
Alto nivel de acceso a la información de empleo
Exigentes de una experiencia laboral plena
Abiertos a mejores opciones

Es justo señalar que los responsables de Recursos Humanos llevan ya bastante tiempo levantando la mano en sus organizaciones, para hacer ver estos cambios de perfil y demandas de sus plantillas, pero no siempre han sido escuchados ni valorados desde la Alta Dirección.

Aún así, gracias a la tenacidad de sus responsables, hemos asistido en los últimos años a importantes cambios en la función de Recursos Humanos, evolucionando en cuanto a sus contenidos y técnicas de desarrollo: gestión por competencias, evaluación del desempeño, formación experiencial, teletrabajo, flexibilidad…

Pero hay un aspecto que no ha evolucionado tanto, que sigue siendo una asignatura pendiente en las organizaciones y que, hoy por hoy, es uno de los principales motivos de cambio de empleo según los últimos estudios: el estilo de dirección.

Crear, y sobre todo implantar, un modelo de dirección de personas que responda a las expectativas de las personas de hoy, es uno de los principales retos a los que se enfrentan los departamentos de RRHH actualmente, ya que sin él, muchos de los avances que se están abordando en materia de RRHH no llegan a las personas o no son valorados de la forma adecuada.

El marketing y la gestión de las personas

Hay muchos conceptos del marketing, algunos clásicos y otros basados en las más modernas tendencias, que podrían ayudarnos a sentar las bases para el diseño y la implantación de un modelo eficaz de gestión de personas. Sin querer hacer una enumeración exhaustiv,a algunos de estos conceptos son:

Posicionamiento: del departamento de RRHH, para que sea percibido como un aliado que aporta valor, de un modelo directivo diferencial que favorezca la atracción y retención del talento, etc.

Segmentación: Identificación y clasificación de las personas que componen los equipos en función de sus realidades, de sus niveles de aportación, sus perfiles… para establecer modelos de actuación diferenciados.

Fidelización: Establecimiento de relaciones y actuaciones personalizadas con nuestras personas que incentiven su vinculación. Creación de “Costes de Salida”.
Discriminación positiva: Establecimiento de actuaciones diferenciadores que busquen conseguir altos niveles de satisfacción y compromiso en las personas de mayor valor para la organización.

Gestión Carterizada: Establecimientos de metodologías de funcionamiento en cuanto a la sistemática de dirección y gestión de nuestras personas.
Marketing Experiencial: Creación de un modelo global que ofrezca a las persona una “experiencia de empleo” diferencial y atractiva.

En resumen, si las técnicas de marketing han ayudado a las compañías a gestionar mejor a millones de clientes (pensemos en un banco, una compañía de telecomunicaciones, o una empresa de seguros), probablemente nos puedan dar pistas para poder crear un modelo que permita dirigir y gestionar mejor a unas decenas, cientos o miles de personas.

Por: Daniel Primo -Socio director de tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas y Eugenio de Andrés -Socio director de tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas

Fuente: Tatum.es
Publicado por abc Recursos Humanos en viernes, octubre 23, 2009

Añadimos comentarios realizados sobre esta noticia en la página de abc Recursos Humanos.

Comentario realizado por Eugenio de Andrés (autor del artículo):

Muchas gracias por recoger nuestro artículo.

Este tema está cogiendo cada vez más dimensión y demanda en España. Empieza a ser muy importante el realizar actuaciones segmentadas, poner en valor las acciones que realiza la compañía, el crear experiencias de empleo realmente atractivas, etc.

En noviembre se publica el libro "Sé InnovadoRH" que trata de mostrar como aplicar los conceptos y las técnicas de marketing más avanzadas a la gestión de persona. Este libro ha sido el resultado de varios años de trabajo, donde además de los conceptos hemos tratado de poder ofrecer ejemplos prácticos de empresas que ya los están aplicando como el Real Madrid, el Banco de Santander o Microsoft.

Muchas gracias de nuevo y os mantendremos informados de la publicación del libro.
Comentario realizado por Sergio Vázquez:
Totalmente de acuerdo.No deja de sorprenderme, como los departamentos de comunicación y marketing de grandes empresas y consultoras de selección no prestan ni un minuto de atención a los candidatos/consumidores de sus ofertas de empleo.Estos departamentos de comunicación tienen la obligación, que para eso les pagan, (y bien por cierto) de velar por la “imagen de la empresa” ante el consumidor, los accionista y los trabajadores…, añado de los candidatos/consumidores.¿ Se les ocurriría gastar un solo € en realizar una campaña de marketing a sus clientes, y no responder a sus preguntas e inquietudes ?. ¿Y entonces…?. Como ponen una oferta de empleo en un medio de comunicación masiva con mas de 4.500.000 visitas/mes, con el logotipo, la descripción de la emprea y la dirección web , la misma direccion web de la empresa en la que gastan ingentes cantidades de € para promocionar y posicionar en el mercado y no responden tan siquiera con un “Muchas gracias por su interés estimado candidato/consumidor, por interesarse por nuestra empresa” No se están dando cuenta que una simple respuesta de agradecimiento, una simple muestra de gratitud por el interes mostrado, sitúa al candidato/consumidor en una posición de reconocimiento de marca, absolutamente distintas para futuras decisiones de consumo. Ese candidato/consumidor se situara a los pocos días, semanas o meses en el lineal de una gran superficie o en el escaparate de cualquier tienda o listo para tramitar su hipoteca, con una imagen de la empresa que ni mil anuncios en televisión o mil portadas de prensa podrán superar, ¿o es que ellos nunca buscaron un empleo ?. “ Cuando lo necesite ni siquiera os molestasteis en contestar, ahora…”Creo que un futuro no muy lejano esto tiene que cambiar, dejemos a los profesionales de la comunicación que comuniquen y a los profesionales de la selección que seleccionen.
La noticia y los comentarios incluidos en esta nota pueden encontrarse en la siguiente dirección de internet:

¿Fidelización de clientes? Empiece antes por su gente

Noticia enviada por María Junco Paredes

El éxito en cualquier organización depende de la lealtad de los clientes, de los inversores y de los empleados. El trato que demos a estos últimos adquiere una importancia vital, no sólo para mejorar la productividad, sino para mejorar las relaciones con los mejores clientes y por consiguiente retenerlos y fidelizarlos. Además, la relación con el empleado va a ser una de las variables críticas para diferenciarnos de nuestra competencia.

Por otro lado, Frederick Reichheld, autor del best seller ‘El efecto lealtad’, afirma que, ‘Sin unos empleados leales es imposible mantener una base de clientes leales’, pero, ¿cómo conseguir el compromiso total de nuestros mejores empleados?

En primer lugar, debemos convencernos de que el principal mercado de cualquier organización, es su mercado interno, sus empleados. Si los empleados conocen los productos, los servicios, los programas y las estrategias corporativas, serán más receptivos con los clientes. Necesitamos a gente apasionada con su trabajo, para crear una verdadera cultura de empresa centrada en el cliente y no caer en la rutina general de tratar a la gente de manera mediocre para esperar que luego se dejen la piel por la empresa, y al fin y al cabo, por nuestros clientes.

Marketing Interno
El elemento básico de la calidad son las personas. Sin empleados satisfechos no es posible tener clientes satisfechos. Se considera que para vender un proyecto a los clientes, es necesario, en primer lugar, vender la idea a los empleados, esto es, lo que también se viene denominando como ‘Marketing Interno’.

La autoestima del empleado crece cuando se ve integrado y como parte fundamental de la estrategia de la organización. Un exitoso programa de marketing interno forma a los empleados en sus comportamientos y actitudes y les ayuda a comprender sus responsabilidades y roles para representar activamente a la organización y generar valor.

Cambiemos nuestra manera de pensar y tratemos a nuestros empleados como si fueran clientes, un cliente interno que tiene deseos y necesidades que se deben conocer y satisfacer. El Marketing Interno nos ayuda en ello, pues el principio básico de esta nueva especialidad es simple: la empresa, además del cliente externo, tiene un nuevo tipo de cliente, el interno, el propio empleado al que hay que vender ideas, valores, culturas, políticas, proyectos, etc.

El Marketing Interno está integrado con las demás acciones de Recursos Humanos permitiendo un apoyo mutuo, porque por ejemplo, cuando una organización quiere implementar una nueva estrategia o modificar algún programa, requiere necesariamente que esté alineada con las actitudes y comportamientos de los empleados para que se pueda corresponder con la visión de la organización. La correcta motivación de nuestra fuerza de trabajo será un requisito fundamental para cualquier organización que desee obtener una ventaja competitiva. Una estrategia de Marketing Interno eficaz posee el potencial de mejorar realmente la contribución de los empleados alineando lo que realizan, cómo lo realizan y sus valores, con los objetivos de la organización.

En definitiva, el objetivo del marketing interno es generar el ambiente y el entorno adecuado de modo que los trabajadores se sientan lo suficientemente motivados para no sólo orientarse al cliente, sino obsesionarse y conseguir entusiasmarlo.

El momento de la verdad
‘El momento de la verdad’, famoso término acuñado por Jan Carlzon, el que fuera presidente de las aerolíneas escandinavas SAS, se define como cualquier situación en la que, el cliente se pone en contacto con cualquier aspecto de la organización y obtiene una impresión sobre la calidad de su gestión. Debemos darnos cuenta que para lograr `momentos de verdad´ exitosos, debemos ocuparnos de satisfacer las necesidades emocionales de los empleados como parte del valor que aporta la organización hacia su gente, demostrando su capacidad para lograr que estos empleados se sientan respetados y apreciados. De nuestros empleados va a depender directamente el grado de satisfacción de los clientes.

El compromiso de la organización con el cliente debe ser asumido primero por la gerencia y luego reforzado en cada nivel de la organización, alcanzando a cada función y proceso, e involucrando a cada individuo en la empresa. La motivación juega un papel fundamental para lograr una fuerza laboral eficiente y comprometida con su trabajo ya que, será el reflejo de la empresa en el exterior.

En muchas ocasiones la relación que mantiene un cliente directamente con un empleado es más fuerte que la relación con la empresa en su conjunto, hasta el punto en que esta relación podría finalizar si el empleado dejara la empresa. De ahí la gran importancia de que la empresa tenga a los mejores trabajadores satisfechos y motivados para así retenerlos.

Ofrezcamos algo en lo que creer
Trabajar con personas y dirigirlas en el marco de la sociedad del conocimiento es también implicarlas con sus valores y sus creencias.

Los empleados hoy en día ya no son leales a las organizaciones, sino a las personas que las dirigen e integran, por lo que se deberían enfatizar los esfuerzos para que el empleado encuentre el sentido para comprometerse con su empresa, pues ya sabemos lo complicado que resulta tener gente buena satisfecha, motivada y comprometida. Podríamos empezar por lo siguiente:

-Lograr que cada uno de nuestros empleados, conozca a fondo cual es su función en la empresa y qué es lo que se espera de ellos

-Ofrecerles oportunidades reales de desarrollo y crecimiento dentro de la organización

-Darles responsabilidades y poder de decisión

-Fomentar la coherencia entre ‘lo que dice’ y ‘lo que hace’ la organización

-Alcanzar la máxima credibilidad por parte de los directivos

-Reconocer su labor y recompensarles, reforzando los comportamientos positivos y demostrando aprecio de forma sincera y frecuente


Intentemos dar algo más, ofrezcamos a nuestra gente algo en lo que creer y obtendremos así su compromiso más sincero.

Artículo de opinión de Raúl Abad, de Abad Marketing, publicado en la siguiente dirección de internet:

http://abcrecursoshumanos.blogspot.com/2009/12/fidelizacion-de-clientes-empiece-antes.html

Recursos humanos: ¿cuál es su labor?

Noticia enviada por Carmen Sanchez Dominguez

Sin duda que el departamento de Recursos Humanos (RH) es esencial para el buen funcionamiento de cualquier organización.
El propósito central de esta unidad es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que todos los miembros sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social.
Si bien para muchos trabajadores los departamentos más valorados de su empresa continúan siendo el Comercial o Financiero, por tratarse de aquellos que involucran directamente su dinero, los expertos señalan que es el departamento de Recursos Humanos el que juega simultáneamente más roles dentro de la organización.
Para Juan Francisco San Andrés García, de Gómez Acebo-Pombo Abogados, la unidad de R.H. se le encargan actividades propias de consultores y de técnicos en varios temas como, por ejemplo: compensación, formación y desarrollo, rendimiento, temas de legislación, y otros.
Por lo mismo, resulta esencia saber con claridad qué objetivos específicos puede conseguir en su empresa mediante la gestión de este departamento y, más aún, qué funciones debe asignarle a los trabajadores que conforman esa unidad.
Objetivos generales
Los objetivos del departamento de RH pueden clasificarse de acuerdo a cuatro grandes criterios:
- Corporativos: es básico saber que la administración de RH busca contribuir al éxito de la empresa o corporación.
- Funcionales: mantener la contribución del departamento de RH a un nivel apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta.
- Sociales: la unidad responde ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reduce al máximo las tensiones o demandas negativas que la misma sociedad pueda ejercer sobre la organización.
- Personales: el departamento necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas.
Por lo tanto, se deben apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa pensando que, en la medida que éstas se cumplan, también se logran los objetivos de la organización.
Labores de Recursos Humanos
Una vez teniendo claros los fines que la unidad persigue puede entonces analizar cada una de las tareas que ahí pueden llevarse a cabo.
Según el libro "Reinventando Recursos Humanos: cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento" de Margaret Butteris, el papel y la función de Recursos Humanos de la empresa consiste en actividades fundamentales, tales como:
1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.
2. Describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuir políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales.
9. Supervisar la administración de los programas de prueba.
10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.misfinanzasenlinea.com/noticia.php?nid=11379

5 mitos sobre la motivación de empleados

Noticia enviada por Alba Méndez Mendo


Por: David Javitch


Conoce qué estrategias funcionan y cuáles no para lograr que tu personal sea más productivo y genere mejores resultados.



Los dueños de negocios necesitan asegurarse de que sus empleados son productivos y que están deseosos de hacer el mejor trabajo posible. Pero en toda industria y organización hay gente que simplemente no realiza sus tareas con la calidad necesaria y esto puede representar problemas costosos para una organización.
Además, los líderes a menudo pierden la brújula cuando tratan de incrementar el rendimiento de los empleados. Y es que existen muchos mitos alrededor de este tema. Aprende a reconocerlos y aplica estrategias realmente efectivas que te ayudarán a tener trabajadores felices y productivos.
Mito 1. Sólo el dinero motiva. Si le pagas a alguien suficiente dinero, será capaz de hacer casi cualquier trabajo. Y cuando ofreces bonos como recompensa, los beneficiarios se sienten muy felices y trabajan mejor. Sin embargo, hay estudios que señalan que esa felicidad dura poco, pues al cabo de unos meses los trabajadores ya no recuerdan el premio. Esto se debe a que el dinero, en sí y por sí mismo, no motiva continuamente a los individuos y es de corto plazo.

Estrategia. El reconocimiento y el estatus son los verdaderos motivadores que mejoran el desempeño. ¿Por qué? Mientras el dinero puede servir para levantar el ánimo, una felicitación ante el grupo por el trabajo bien hecho resulta más satisfactoria. Por ejemplo, el colaborador que vende más productos que cualquier otro en su departamento y es recompensado por su jefe con un bono, no sólo se sentirá orgulloso de sus logros, además obtendrá el reconocimiento de colegas y clientes.
Crea situaciones que permitan a tu empleado saber y sentir que consiguió una meta. Ellos responden más a las oportunidades para alcanzar objetivos que les otorguen reconocimiento, desarrollo, enriquecimiento y crecimiento laborales.

Mito 2. Basta con mantenerlos contentos. A menudo los dueños de empresas hacen circo, maroma y teatro para tener entretenidos a sus trabajadores: algunos les proporcionan salones de juegos, televisión por cable o áreas recreativas. La teoría dice que si se mantiene animado al personal durante sus descansos, ello se traducirá en un incremento en la motivación y la productividad. Desafortunadamente, esto no es muy efectivo.
Estrategia. Los empleados desean y esperan sus descansos durante todo el día y, cuando es el momento, los disfrutan e incluso los hacen perdurar. Pero la satisfacción que obtienen durante este periodo no necesariamente se traduce en mejor o mayor calidad en su desempeño. Asegúrate de mantener ese estado de ánimo a lo largo del día y de ofrecerles un ambiente laboral donde se sientan a gusto y que cumpla sus expectativas.
Mito 3. Es mejor ignorar los conflictos. Con frecuencia los jefes y empleados, por igual, prefieren no hacerle caso a un problema en vez de abordarlo, ya que esperan que desaparezca solo. Incluso son muchos los directivos que están más preocupados por agradar que por cumplir con sus responsabilidades y atender los asuntos difíciles rápidamente.
Estrategia. Pasar por alto una situación problemática no le ayuda a nadie. De hecho, ignorarla es la peor alternativa, pues con el tiempo puede convertirse en una complicación mayor. Si estás al frente del negocio, tu tarea es obtener información de los miembros del grupo para determinar la magnitud del problema y tomar las medidas apropiadas para corregirlo.
Mito 4. Algunas personas simplemente no están motivadas. Este es un error muy común. Todo el mundo está animado... pero por distintas razones. Un ejemplo: un colaborador que, en lugar de trabajar, está enfrascado en un juego de computadora o enviando correos electrónicos personales. Se podría pensar que al individuo no le interesa su empleo porque no está realizando sus labores, pero esto puede no ser totalmente cierto. En ese momento, el empleado ocioso está motivado, quizá demasiado. Sólo que ese entusiasmo no está orientado al trabajo ni resulta productivo para la compañía.
Estrategia. Hazle saber a este colaborador que su comportamiento no es aceptable y que esta situación afecta al resto de la organización. El reto es descubrir lo que en verdad lo motiva y hacer coincidir esos elementos con la descripción de sus labores (asumiendo que valga la pena conservar a esa persona como parte de la nómina).
Mito 5. Los empleados listos no necesitan motivación. Todos quieren gente lista que trabaje para ellos porque aprenden mejor, se adaptan fácilmente y trabajan rápido. Los jefes pueden creer, equivocadamente, que no necesitan pasar mucho tiempo con este tipo de colaboradores, ni prestarles atención. Pero la inteligencia y la automotivación no necesariamente van de la mano. Muchos empleados listos no son capaces de descubrir qué los motiva y tienden a aburrirse o frustrarse con facilidad. El resultado es una falta de interés y de productividad.
Estrategia. Fomenta una atmósfera donde el empleado se sienta motivado y estimulado. Averigua qué le interesa hacer a tu equipo de trabajo en sus tiempos libres, cuáles son sus inquietudes, qué aspectos de su trabajo le resultan interesantes o emocionantes, y cuáles le aburren.


Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.soyentrepreneur.com/home/index.php?p=nota&idNota=9149

Las diez tendencias en recursos humanos para el 2010

Noticia enviada por Ana M. Fernández Romano



¿Qué nos espera en la gestión de personas para el futuro año? Montse Mateos ha escrito un artículo analizando la posibilidad de que en el 2010 comiencen los famosos brotes verdes. También recoge unas reflexiones que compartimos sobre las tendencias en la gestión de personas. A continuación, desarrollo aquellas que creo que durante los próximos meses tendrán un mayor impacto en el ámbito de los Recursos Humanos, más allá de la crisis económica.
Lógicamente los siguientes aspectos dependerán de cada empresa y sector... y como con cualquier otra previsión, será el tiempo quien dirá.

1. Liderazgo 2.0: Se comenzará a abrir paso un nuevo modelo de dirección de personas más abierto y cercano. Todo ello será gracias al impacto de la Era de la Colaboración, la tecnología 2.0, los nuevos modelos de creación de valor y los nativos digitales, lo que ofrecerá nuevas oportunidades de negocio. Y lo más interesante, este reto no se logrará con tecnología, sino por una manera diferente de gestionar a las personas. El desafío conlleva un tipo de liderazgo más colaborativo, transparente, abierto y cercano. Y al igual que ocurrió con Internet en su día, habrá empresas que lo comprendan a la primera y otras esperarán a verlas venir. Y cuidado, el 2.0. no solo es disponer de un blog, sino de cambios de dirección mucho más profundos.
2. Gestión del cambio y de la transformación: Muchas compañías se están embarcando en cambios profundos y requerirán revisiones culturales por varios motivos: se embarquen en el mundo 2.0., tendrán que seguir ajustando plantillas o estén en reanimación de compañías que ha sufrido en el 2009. No sabemos qué ocurrirá en el 2010, pero seguro que no regresaremos al punto donde estábamos antes de la crisis. Y todo ello requiere una transformación.
3. Gestión del NoMiedo y de las emociones: La crisis está haciendo mella en el ánimo de mucha gente y será un reto gestionarlas para no perder la ilusión. Desgraciadamente, el miedo se ha acentuado con la crisis y muchos directivos que abogaban por el talento, están utilizando métodos bien poco talentosos. Y ello, una vez más, es incompatible con la creatividad y con los estados de ánimo que ayudan a que los profesionales den lo mejor de sí mismos.
4. Mentoring: Debido a la necesidad de desarrollar a las personas a través de referentes dentro de la empresa. En la medida en que muchas situaciones están siendo muy difíciles de gestionar para los jóvenes, algunas compañías como Banesto están emprendiendo programas de desarrollo del talento a través de profesionales más experimentados o mentores.
5. "InFormal Learning": Nuevos modelos de formación y desarrollo aprovechando el uso de las nuevas tecnologías y de las redes. Una de las dificultades del elearning era el uso de Internet por parte de los propios interesados. Ahora, este problema ha cambiado y tenemos el desafío de poner los medios para que los propios profesionales se desarrollen en sus puestos de trabajo contando con herramientas colaborativas.
6. Cliente y márketing: Las áreas de recursos humanos se deberán orientar cada vez más a los clientes externos e internos e, incluso, incorporar conocimientos de márketing en su gestión interna. Posiblemente, sea una de las áreas que menos trabaja en su imagen interna. Todo ello le supondrá, además, orientarse aún más al negocio.
7. Comunicación 2.0: Las redes sociales serán más relevantes en la comunicación de las empresas. Algunas empresas innovadoras están sustituyendo las Intranets por este tipo de herramientas. Creo que son cosas bien diferentes, pero no cabe duda que la comunicación deberá ser cada vez más horizontal y en todas las direcciones posibles: De dentro a fuera de la compañía; de arriba abajo.
8. Fronteras líquidas: Las divisiones entre áreas se diluirán más gracias a la tecnología y a la necesidad de trabajar en equipo. En la medida en que la complejidad está siendo mayor, los departamentos estancos tienen menos futuro. La descripción de funciones pura no tiene mucho sentido a lo largo del tiempo porque éstas irán cambiando cada vez más rápidamente.
9. Sueldo variable: El porcentaje variable sobre la retribución total en función de cumplimiento de objetivos puede ganar importancia en las nuevas incorporaciones o renegociaciones de contratos, en especial, en épocas de crisis como la actual. Las empresas no pueden desprenderse del talento pero tampoco pueden abonar los sueldos que se pagaron antaño. La solución es la flexibilidad por ambas partes.
10. Conciliación vida personal-profesional: Una solución que gana fuerza como herramienta de motivación, a falta de incentivos económicos, es el salario emocional y en especial, la conciliación de la vida personal con la profesional.


Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:


http://blogs.expansion.com/blogs/web/jerico.html?opcion=1&codPost=55952

Comunicación interna: siete dimensiones de intervención para aportar valor

Noticia enviada por Jesús Reyes Fernández


Por Alejandro Formanchuk
Mucha gente se pregunta para qué sirve la comunicación interna. La inquietud es totalmente válida. Los comunicadores tenemos que explicar con precisión los alcances de nuestra actividad profesional y los beneficios que podemos brindarle a una organización. Cuanto más claros seamos, más puertas se nos van a abrir.

En este texto presento lo que, en mi opinión, son las siete dimensiones clave donde la comunicación interna puede y debe intervenir para aportarle valor a una organización. Cada área está conectada entre sí, todas forman un sistema y me las imagino trazando un recorrido espiralado (no circular), donde al finalizar cada giro se modifica su forma.

Hace varios años que aplico este “Modelo de las 7 Dimensiones” porque delimita de forma clara y concreta los campos de acción y porque, además, es una herramienta muy útil para realizar diagnósticos y planes de comunicación.

Las siete dimensiones son:

1. Dimensión Esencial

En primer lugar, pensemos que una organización nace a partir de una conversación, es el resultado de un “compromiso conversacional”, como dice Rafael Echeverría. Esto significa, básicamente, que todo comienza con un diálogo, con una palabra fundadora que pone a andar la rueda.

Por ejemplo: antes de que China armara los Juegos Olímpicos, fue necesario que un chino le haya dicho a otro: “¿Qué te parece si hacemos los Juegos acá?”. Del mismo modo, antes de que una familia se vaya de vacaciones a una playa, alguien tuvo que manifestar que le parecía buena idea ir a descansar a ese lugar, y realizar las negociaciones correspondientes con los que no estaban de acuerdo.

En fin, no importa la magnitud del proyecto ni las complicaciones posteriores, siempre debe haber lo que yo llamo un “PVI” (Puntapié Verbal Inicial) porque todo emprendimiento humano brota de una comunicación (lo cual nos demuestra que no sólo los dioses crean mundos a partir de la palabra).

Una vez que el proyecto está configurado, la comunicación vuelve a entrar en juego para ponerlo en marcha. Los libros dicen que una organización son dos o más personas que se vinculan para alcanzar sus objetivos. Esta vinculación consiste en que los miembros coordinen sus actividades, tiempos, espacios, recursos y responsabilidades. ¿Cómo logran hacerlo? A través de la comunicación, desde luego. De hecho, si buscamos su raíz etimológica, descubrimos que la palabra “comunicación” significa “poner en común”. Por eso la considero un recurso clave, porque tanto una familia, una empresa multinacional o una Nación, deben generar espacios de encuentro para alcanzar sus metas.

Incluso podríamos decir que la comunicación es más que un “recurso”, es el “ser” de la organización, su combustible, su fluido vital. Alimenta todas sus áreas, es multidimensional, une cada parte y es indispensable para su existencia y supervivencia: si no hay comunicación, la actividad organizada no existe.

2. Dimensión Operativa
La comunicación permite crear la organización y generar el acuerdo de base. El paso siguiente es que las personas se pongan en acción para alcanzar los objetivos pautados. Hora de trabajar.

La comunicación interna juega un papel central en esta etapa porque, a través de las acciones correctas, puede lograr que todos sepan lo que tienen que hacer, por qué están ahí y qué se espera de ellos. Lo básico, lo operativo, lo esencial.

Esto implica comunicar:

* Para quién están trabajando: qué es la organización, cómo está integrada, qué lugar ocupa en la sociedad, en el mercado, etc.
* Dónde están trabajando: cuál es su lugar dentro de la estructura, a quién responden, cómo son los vínculos y las relaciones.
* Cuáles son las normas de trabajo: horarios, procedimientos, códigos, lugares, espacios, normativas, etc.
* Qué tienen que hacer hoy: información acerca de su puesto, su trabajo y sus actividades.
* Qué tienen que hacer mañana: todo lo que impacta, como ser los cambios de procedimiento, de horarios, de tareas o de responsabilidades.

3. Dimensión Estratégica

Cuando implementamos acciones de comunicación interna dentro del plano estratégico, lo hacemos con el objetivo de que los miembros de la organización sepan por qué hacen lo que hacen.

Un buen ejemplo lo brinda esa historia de los tres hombres que están poniendo ladrillos, y que cuando le preguntan a cada uno acerca de su trabajo, el primero responde que está “colocando un ladrillo arriba del otro”, el segundo “levantando una pared”, y el tercero “construyendo una iglesia para el pueblo”.

Las diferentes respuestas se deben, justamente, a las diferentes “comunicaciones estratégicas” que cada uno recibió por parte de la organización, y uno puede suponer que la última persona es la que va a brindar lo mejor de sí porque:

* Se siente orientada: ya sabe hacia dónde está yendo. Conoce el rumbo, los objetivos, la visión y misión de la organización.
* Se siente comprometida: sabe cuáles son sus objetivos personales y cómo su esfuerzo permite alcanzar metas globales.
* Se siente respetada: ya no es más un simple “colocador de ladrillos”.
* Se siente valorada: alguien le explicó la trascendencia de su trabajo y le confió cuál es el objetivo final.
* Se siente motivada: trabaja por una causa mayor y más importante.
* Se siente integrada: forma parte de un equipo y conoce cuál es el impacto de su tarea sobre el resto.
* Se siente contenida: conocer el objetivo de la tarea permite, entre otras cosas, bajar la conflictividad y el malestar que genera la incertidumbre. Las personas que no reciben comunicación estratégica pueden llegar a juzgar que muchas de las cosas que hacen son inútiles o que la organización se las ordena por capricho, malevolencia o estupidez.

4. Dimensión Valorativa
Quiero ponerle un condimento más a la historia que acabo de mencionar. Si hilamos más fino, creo que la última persona va a dar su mayor esfuerzo si además de conocer el objetivo, lo comparte. Es decir: si está convencida de que vale la pena que el pueblo destine sus recursos para construir una iglesia. Caso contrario, va a abandonar la tarea o, peor aún, va a boicotear el proyecto.

Esto nos invita a reflexionar acerca de la importancia de lograr que los valores y objetivos de la organización sintonicen con los de los miembros que la integran (y viceversa). Cuando trabajamos la “Dimensión Valorativa” buscamos generar esta comunión para que la gente se implique profundamente con su tarea, experimente la trascendencia de sus acciones y se sienta orgullosa por la manera en que “se hacen las cosas”.

Porque, en definitiva, las organizaciones de todo el mundo tienen objetivos similares: fabricar automóviles, armar un concierto de música para comprarle un tomógrafo a un hospital, mudarse a un nuevo hogar, aprobar un examen, brindar servicios financieros, triunfar en una elección legislativa, construir rutas o ganar un partido de fútbol. Lo que diferencia a cada organización es la forma de alcanzar esas metas.

Por eso, una persona puede ingresar con mucho entusiasmo a una empresa pero a la semana huir despavorida por lo que vio, por lo que descubrió, por el modus operandi, por la forma en que ahí se consiguen y se hacen las cosas. Si volvemos al ejemplo de los tres hombres, pensemos qué sucedería si uno de ellos se entera de que los fondos para construir esa iglesia provinieron de una donación que hizo un narcotraficante, y que esto fue avalado por el cura del pueblo, ¿seguiría levantando la pared?

Entonces, gestionar la “Dimensión Valorativa” implica comunicar:

* Cómo se hacen las cosas en la organización.
* Cuál es la cultura, los valores, las normas, los códigos, los principios y la ética.
* Qué está permitido y qué no.
* Qué cosas se perdonan y cuáles no.
* Qué es lo que está por encima de todo.

Desde luego que además de enunciarlo (la parte más fácil) se debe demostrar con hechos. No hay nada más inútil y contraproducente, por ejemplo, que empapelar una empresa con afiches que enumeran los valores corporativos al tiempo que se llevan adelante prácticas que van en la dirección opuesta.

La comunicación de valores es una de las más difíciles de gestionar porque debe ser 100% verdadera, demostrable y aplicable. No hay margen de error. En una organización pueden modificarse los objetivos, las tareas y las responsabilidades, pero los valores no son flexibles, no son circunstanciales. La organización nace con principios (aunque no los escriba y no sea conciente de ellos) y se tiene que hacer cargo de su elección y sus consecuencias. Si nace con buenos valores y los comunica correctamente, logra integración, unidad, fortaleza y atracción.

5. Dimensión Motivacional

La persona sabe hacer su trabajo, sabe por qué debe hacerlo, sabe cómo hacerlo… ahora falta lo más importante: ¡que quiera hacerlo! Esta es la piedra angular del proceso porque no nos sirve de nada tener al mejor delantero si no quiere patear al arco.

Motivar al otro es un desafío, demanda un trabajo artesanal, personalizado y minucioso, porque cada persona tiene intereses particulares. Cuando uno trabaja la “Dimensión Motivacional” busca generar comunicaciones positivas para que la gente:

* Se sienta orgullosa de formar parte de la empresa.
* Vea perspectivas de crecimiento y oportunidades.
* Sienta que la empresa es justa y que cada uno tiene lo que realmente merece.
* Se sienta comprendida, valorada y escuchada.
* Se sienta tratada como una persona, no como un “recurso humano”.
* Tenga una actitud positiva que favorezca el buen clima y las relaciones interpersonales.

5. Dimensión Aprendizaje

Mientras la persona realiza la tarea, es oportuno abrir una “Dimensión de Aprendizaje”. Básicamente es un espacio de comunicación en el que se le brinda retroalimentación acerca de cómo está llevando adelante su trabajo, si es preciso que realice algún ajuste, cambie algo o siga tal cual. La clave es que cada miembro sepa cómo puede mejorar lo que está haciendo.

Pensemos que la organización vive en “equilibrio dinámico”, y que para seguir en el mismo lugar –ni siquiera para avanzar– debe realizar ajustes constantemente. Esto implica que el espacio de aprendizaje debe ser simultáneo a la tarea. ¿De qué sirve darle feedback a una persona cada doce meses? Es disparatado. Es como si un director técnico viera jugar a su equipo sentadito y calladito y recién le diera sus indicaciones cuando terminaron los 90 minutos. No le sirve a nadie.

Entonces, los comunicadores debemos procurar que la organización:

* Abra espacios de diálogo.
* Defina claramente lo que espera de una persona.
* Preste atención a la gente y a su desempeño.
* Busque medidas objetivas de evaluación.
* Accione con justicia.
* Transmita que los ajustes son normales y positivos en sí mismos.
* Elija personas adecuadas para dar retroalimentación.
* Asuma el feedback como una cultura y no como una herramienta.
* Brinde retroalimentación en forma constante y no sólo a fin de año o cuando lo exige alguna normativa externa.

6. Dimensión Inteligencia

Finalmente, llegamos a esta dimensión, a la que yo llamo “inteligencia” porque implica abrir un espacio de diálogo donde las personas puedan brindar sus ideas y sugerencias acerca de cómo mejorar la organización.

El impacto de esta dimensión es gigante para la organización porque:

* Le permite crecer, aprender y mejorar.
* Puede adelantarse a los cambios o a los problemas.
* Motiva a la gente, porque a todos nos gusta que nos traten como personas inteligentes y nos escuchen, nos valoren, nos premien las ideas y nos permitan llevarlas adelante.
* Potencia el capital humano.

Este espacio participativo también puede darse al comienzo del proceso, en la etapa “operativa”. Ahí mismo las personas pueden hacer propuestas y definir conjuntamente el plan de acción. Pero también es útil que se abra al final del recorrido, una vez que ya hicieron el trabajo, una vez que tienen experiencia. Es el famoso “feedback ascendente”.

Conclusiones espiraladas
Mihaly Csikszentmihalyi (¿se puede pronunciar el apellido?) dice en su libro “Creatividad: el fluir y la psicología del descubrimiento y la invención”, algo muy interesante: “Cada ámbito da la bienvenida a cualquier idea que contenga la promesa de expandir su dominio sobre los recursos sociales. La Asociación Americana de Psicología sería feliz si cada escuela, cada empresa comercial y cada familia tuviera su propio psicólogo permanente”.

Mi intención con este texto es que la comunicación interna encuentre, gane, conserve y amplíe espacios cada vez más genuinos dentro las organizaciones, que no la lleven a sobredimensionar sus promesas ni a desestimar su inmenso poder de acción y transformación.

En definitiva, frente a la pregunta inicial acerca de la utilidad de la comunicación interna, podemos responder que es la herramienta que permite que la organización exista y que la gente:

* Sepa hacer su tarea.
* Sepa por qué hacerla.
* Sepa cómo hacerla.
* Quiera hacerla.
* Sepa cómo la hizo.
* Proponga cómo hacerla mejor.

En definitiva, la comunicación interna sirve para generar valor desde siete dimensiones complejas, interconectadas y mensurables.

Fuente: http://www.sht.com.ar/archivo/temas/dimensiones.htm

Recursos humanos y la relación empleado-cliente

Noticia enviada por Ana M. Calderón Portillo



Todos sabemos, por nuestra propia experiencia, que cuando interactuamos con una empresa la relación directa con sus empleados es lo que marca la diferencia. Ellos pueden hacer nuestra experiencia miserable, y quitarnos las ganas de repetir, o todo lo contrario, dejarnos encantados y con ganas de más. Los investigadores de la consultora Gallup llevan años investigando como cuantificar y modelizar el valor de la relación empleado-cliente. Con el análisis de las interacciones comerciales de miles de agentes de call-center determinaron una enorme variabilidad individual en los resultados, incluyendo agentes realmente nocivos que conseguían que literalmente ningún cliente volviera a llamar a esa empresa (“Are your employees scaring off customers?”).
La gente de Gallup ha profundizado en este tema de la relación empleado-cliente y ha desarrollado la metodología HumanSigma. El resumen básico está contenido en las llamadas ”Five New Rules for Management“. La primera de esas nuevas reglas de gestión empresarial es que el nivel de lealtad y compromiso que muestran los clientes con nuestra empresa no se puede separar del nivel de compromiso o “engagement” de los empleados con la compañía. No tiene sentido ver las métricas de satisfacción y calidad del servicio comercial aisladas de las métricas de satisfacción y compromiso de los empleados. Habitualmente las primeras son responsabilidad del área comercial y las segundas del área de Recursos Humanos pero es necesario aprender a ver los dos lados de la interacción comercial como mutuamente interdependientes y gestionarlos de manera holística.
La segunda regla establece que las emociones son centrales en la interacción empleado-cliente. Empleados y clientes son ante todo personas y es necesario asumir la naturaleza profundamente emocional de sus interacciones, y como a su vez cada una de éstas puede contribuir a la construcción (o destrucción) de la conexión emocional del cliente con la marca o empresa. Las emociones siempre han sido terreno resbaladizo en la gestión empresarial por su volatilidad y la dificultad de su gestión, sin embargo la variable de compromiso o engagement del empleado incorpora precisamente elementos emocionales que van más allá de la tradicional satisfacción.
Todo el planteamiento alrededor de esta metodología, incluyendo el resto de reglas, se describe con bastante más detalle, unas 10 páginas, en el artículo “Manage Your Human Sigma” de Harvard Business Review.
Es importante no secar como conclusión que hay una relación simple y directa entre las actitudes de empleado, las del cliente y los resultados empresariales. La realidad parece más complicada. Los mismos autores que desarrollaron la metodología HumanSigma explican en “How employee and customer engagement interact“ que las relaciones entre estas variables de empleado y cliente y los resultados no son tan lineales. Analizando docenas de tiendas de una empresa de distribución los investigadores esperaban encontrar que aquellas tiendas con mayores puntuaciones en compromiso de empleados serían las de mejores resultados en ventas. Pero estaban equivocados. Desde le punto de vista financiero, sólo aquellas tiendas con buenos resultados en las medidas tanto de compromiso de empleados como compromiso de clientes tenían mejores resultados comerciales. Como se puede observar en el gráfico adjunto, no vale sólo con tener a los empleados contentos para optimizar los resultados.


Este modelo cuantifica la relación entre las variables de empleado y las variables de cliente y aporta planteamientos novedosos para repensar las políticas de recursos humanos y su relación directa en el negocio. Sin tanta sofisticación matemática ni el rigor de gran consultora, el modelo de gestión empresarial basado en relaciones y necesidades desarrollado por Chip Conley en el libro Peak también apunta a la relación entre empleados, clientes e inversores. Este empresario hotelero partió de la Pirámide de Maslow para compaginar y coordinar en su modelo empresarial las distintas necesidades de los tres grupos.
En definitiva son modelos en sintonía con el manifiesto Cluetrain que en sus primeras tesis establece que los mercados son conversaciones entre seres humanos. Modelos que contrastan con muchas de las cosas que seguimos viviendo y oyendo, como aquello de ”Yo mismo no hubiera volado con Air Comet” del líder del empresariado español. Telita.


Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://diversidadcorporativa.wordpress.com/2010/01/12/recursos-humanos-y-la-relacion-empleado-cliente/

Los siete pecados mortales de la dirección

Noticia enviada por Salud Escobar Martín


Si bien en la bibliografía existe numerosa información sobre el liderazgo y sobre cómo hacer las cosas de forma correcta para alcanzar el éxito deseado, a veces saber cuál son las cosas incorrectas y cómo evitarlas puede ser mucho más valioso.

Esta es la lista de los “siete pecados mortales de la dirección”:

1. Asumir que sus empleados conocen los objetivos y el propósito de la compañía. Tanto usted como su equipo directivo tienen un gran plan estratégico diseñado. La pregunta es ¿ Quién ejecutará ese plan? Incluso el mejor plan deja de tener valor a menos que se entienda y se acepte como propio en todos los niveles. Su mano de obra es el motor que acciona su plan. Usted debe integrar su plan estratégico con respecto a su personal con su plan de empresa.

2. Dejar el proceso de selección y contratación al azar. En el mejor de los escenarios conseguirá en un 14% de los casos un buen empleado. Por el contrario, en el peor de estos escenarios conseguirá un mal empleado e incluso puede llegar a verse demandado si las cosas se complican. Un buen sistema de contratación y selección a todos los niveles mejora el rendimiento global y ayuda a evitar pleitos. Una definición clara y precisa de los que buscamos y para qué lo buscamos es clave. Además, una entrevista rigurosa, y la comprobación de sus referencias y antecedentes profesiones ayudan al empleador a formarse una imagen exacta del comportamiento anterior del candidato. Esto, unido a una adecuada investigación sobre sus actitudes, pueden evitarnos muchas sorpresas y ahorrarnos muchos costes futuros.

3. Asumir que su gente está entrenada adecuadamente. El no poder desarrollar los talentos de su gente con el entrenamiento apropiado es una pérdida de recursos masiva. Muchas compañías dedican más tiempo y dinero a negociar y pagar los contratos de mantenimiento de sus equipos y máquinas de lo que dedican al entrenamiento de su personal. Y sin embargo, siguen diciendo que sus empelados son su activo número uno.

4. No poder evaluar y medir. Es fácil caer en el hábito de “ seguir el negocio como de costumbre; ” realizando tareas de memoria o haciendo las cosas de la misma manera simplemente porque ésa es la forma en que se han hecho siempre. Usted debe medir continuamente sus actividades clave para la el negocio. ¿Son necesarias y relevantes? Si es así entonces estas actividades se deben medir y seguir para determinar su eficacia así como eficiencia. Si usted no puede medirla , no la haga.

5. El no poder proporcionar el feedback adecuado. El miedo al conflicto puede llevar a los líderes a evitar mencionar un comportamiento inaceptable o a requerir responsabilidades. La retroalimentación sistemática y constructiva, orientada a objetivos, mediante evaluaciones de desempeño o con conversaciones en el curso de las actividades diarias, es necesaria para asegurar un buen funcionamiento y ayudar al desarrollo de carrera de los empleados. En un estudio reciente conducido por Salary.com, con 2.000 empleados y 330 profesionales de los RRHH, dos tercios de las compañías creen que sus evaluaciones de desempeño son eficaces, pero solamente el 39 por ciento de los empleados está de acuerdo.

6. Asumir que se están haciendo las cosas bien y que los clientes están contentos. ¿Les ha preguntado? Si se asume que sus clientes están satisfechos simplemente porque no ha recibido quejas no es necesariamente un barómetro exacto. Su negocio debe tener mecanismos y sistemas en marcha para favorecer la retroalimentación del cliente. Usted debe escuchar, y actúa en función de esa información.

7. No entender la relación entre ventas y marketing. Incluso los negocios con una fuerza de ventas excelente deben ayudarse del marketing. El marketing, a través de sus disciplinas de relaciones públicas, investigación y publicidad, es una herramienta clave para identificar nuevos mercados, comunicarse con su mercado potencial y con sus clientes y difundir y consolidar su marca de fábrica y su mensaje entre todos sus actores. La falta de desarrollo activo de tales estrategias perjudica su capacidad para competir. Y por si siete pecados mortales no son suficientes, un detalle más:

8. Tratar a empleados como si fueran un material más. Cualquier compañía que haya experimentado el alto coste de la rotación de empleados, entiende lo que significa pagar este peaje: costes de reemplazo, pérdida de productividad y moral baja. Si trata a los empleados como un material ellos le responderán de la misma forma, es decir, dejándole cuanto antes por la mejor oferta siguiente.

Las preguntas que debemos hacernos son: ¿Dónde estamos nosotros con respecto a estos puntos? ¿Tenemos esos sistemas en marcha? ¿Sabemos cuál es el grado de satisfacción de nuestros clientes? ¿Lo tenemos medido? Y un sinfín de preguntas más que nos lleven a plantearnos lo que siempre vengo recordando, y que como coach de negocio, aplico en mi día a día… “Hay que estar loco para pensar que haciendo las cosas de la misma forma que siempre se van a conseguir resultado distintos” ( Einstein)

Por: Begoña Pabón – Coach de Negocios de Action Coach

Fuente: Microsoft

Recogido de la siguiente dirección de internet:

http://abcrecursoshumanos.blogspot.com/2009/09/los-siete-pecados-mortales-de-la.html

¿Un experto en RRHH?

Noticia enviada por Francisco Villanueva Girón



 Para empezar a entender esta profesión deberíamos empezar a pensar en cambiarla de nombre; los humanos no somos recursos.

Entrevista a Nekane Rodríguez de Galarza, Directora Comercial y de Marketing de CREADE, Consultora de Recursos Humanos, filial del Grupo Adecco y englobada en la división de Human Capital del Grupo

23/10/2006
Si nos centramos en las características propias de los profesionales del sector, ¿cuáles son las funciones principales que debe realizar un/a experto/a en RRHH?
¿Un experto en RRHH? para empezar a entender esta profesión deberíamos empezar a pensar en cambiarla de nombre; los humanos no somos recursos. Un experto en Dirección de personas es exactamente eso, una persona que es capaz de diseñar e implantar las medidas que dentro de una determinada compañía permiten mejorar el nivel de compromiso y, por tanto, de productividad y satisfacción de las personas.

Considera que esta nueva situación social (inmigración, movilidad de los profesionales en el mercado europeo, etc.) ¿ha provocado la necesidad de nuevas competencias en los profesionales de los RRHH?
La sociedad cada vez evoluciona de formas diferentes y con ello, las necesidades de reclutamiento, de formación y de adaptación al puesto de trabajo. La inmigración nos da una nueva radiografía de las empresas españolas y, como tal, un nuevo reto en la gestión y dirección de personas. Quién nos iba a decir hace 20 años que en una misma cadena de montaje podrían convivir personas de 3 o 4 nacionalidades diferentes, cada una con sus costumbres y religiones.

Está claro que este nuevo fenómeno está desarrollando nuevos retos:
Por un lado, la necesidad de contar con personal que no encontramos en nuestro país y, como consecuencia, el reto del reclutamiento
Por otro, adecuar la organización para convivir en un espacio multirracial, enseñando a trabajar bajo el respeto y la adaptación.

Un equipo de RRHH puede considerarse multidisciplinar, ¿qué titulaciones o experiencia profesional se requiere para formar parte de una consultora de Recursos Humanos?
El éxito de las consultoras de RRHH radica justamente en esta variable, es decir, en tener un equipo multidisciplinar que pueda aportar sus experiencias en diferentes campos, dando soluciones de valor añadido a nuestros clientes. La formación puede venir de diferentes campos, Psicología, Derecho, Económicas…, lo que realmente es importante es contar con personas de dilatada experiencia en las empresas, con conocimientos novedosos y con un compromiso claro con las personas y los resultados.

¿Qué es el "Outplacement”? ¿Qué necesidades tiene una empresa que requiere estos servicios?
La recolocación es una de las actividades en las que nuestra vocación por las personas más claramente queda reflejada. Nuestro esfuerzo se centra en acompañar a personas que acaban de perder su puesto de trabajo y ayudarlas a encontrar uno nuevo. Es fácil imaginar que cada uno de ellos trae sus propias experiencias, miedos y expectativas y con nuestro equipo de Consultores y Prospectores trabajan para intentar que se recoloque a la mayor brevedad posible.

Los programas de recolocación se enmarcan en dos ámbitos: la recolocación individual, es decir, aquella persona que es despedida de su organización, o aquello que nosotros llamamos reestructuración, salidas colectivas parciales o cierres de una organización.

Actualmente, se puede hablar de un modelo de gestión de Recursos Humanos propio de Europa, ¿podría compararlo con los métodos que se desarrollan en EUA?
Si algo creo frente a los modelos que desarrollan en otros países es que siempre se puede aprender algo y que cualquier investigación o modelo de gestión que ese aplica debe ser al menos conocido, pero nunca se debe perder de vista las propias características y necesidades que tiene tu entorno, así si bien hay grandes Gurús en otros países también los tenemos aquí, con modelos de gestión y visiones más cercanas y reales a nuestra idiosincrasia.

Los profesionales de los RRHH deben ser el motor de cambio en las organizaciones para impulsar y desarrollar modelos de trabajo que permitan el crecimiento de las personas en las organizaciones para incrementar no sólo nuestra satisfacción en el puesto de trabajo sino también nuestra productividad.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.educaweb.com/noticia/2006/10/23/experto-rrhh-empezar-entender-esta-profesion-deberiamos-empezar-11969.html

El doble reto de recursos humanos en tiempos de crisis

Noticia enviada por Victoria Segura Valderrama


Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:

• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.

• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.

• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,

• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,

• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.

Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.

Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa. Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:

• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.

• Gestionar a los colectivos clave o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.

• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.

• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.

• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.

• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver - Fuente: Top Ten - HRS

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://abcrecursoshumanos.blogspot.com/2010/01/el-doble-reto-de-recursos-humanos-en.html

Un nuevo modelo de fidelización

Noticia enviada por Paula Dominguez Viera


La fidelización es la retención de los clientes actuales de una empresa. La fidelidad expresa la lealtad de éstos mediante la repetición de sus compras para satisfacer sus necesidades y deseos. La fidelización es la medida de la vinculación de los clientes.

La gran mayoría de los modelos de fidelización se fundamentan en el siguiente proceso:
1. Captar la atención de los compradores.
2. La venta de los productos o servicios.
3. Los productos o servicios satisfacen las necesidades de los consumidores.
4. Finalmente se aplican los programas de fidelización.




Todos estos modelos suponen que clientes satisfechos conducen directamente a clientes fieles. Sin embargo, según diversos estudios, clientes con un índice de satisfacción del 80% tan sólo repiten sus compras en un 40% de las ocasiones. Además, el 68% de los clientes que cambian de proveedor, se pueden considerar como satisfechos. Como ejemplo, un porcentaje elevado de suarios de automóviles, que aún estando satisfechos con su marca actual de coche, al comprarse uno nuevo cambian de marca. En consecuencia, la satisfacción no implica obligatoriamente la fidelización.

Si el 68% de los clientes que cambian de proveedor, están satisfechos. Entonces, ¿cómo podemos lograr la lealtad de estos clientes? La solución a este interrogante es que para alcanzar la fidelidad de compradores satisfechos, se debe obtener su confianza y estrechar la relación con ellos. Sin confianza y sin una relación estrecha con el cliente, no existirá su lealtad.

El nuevo modelo de fidelización se basa en ganarse la confianza del cliente, estrechar las relaciones con él y en premiarle por su lealtad.




Primero, debemos conseguir la confianza del cliente mediante la credibilidad, la imagen de nuestra empresa y de nuestras marcas, la fiabilidad de nuestros productos o servicios, transmitiendo seguridad en todo momento, comportándonos honestamente en cada contacto, interesándonos por el cliente y buscando siempre el beneficio mutuo.

Luego, tenemos que estrechar las relaciones con el comprador. Para estrechar las relaciones debemos superar sus expectativas, tratarle como nuestro socio y amigo en cada contacto, estableceremos un programa de comunicación individualizado, le prestaremos el servicio cuando el cliente lo precise durante las 24 horas del día y los 7 días de la semana, le sorprenderemos, le facilitaremos información relevante para él y personalizaremos el producto y el servicio.

Por último, debemos premiar la lealtad del cliente con recompensas económicas y emocionales. Para ello, aplicaremos los programas de fidelización mediante los cuales le recompensaremos. Los principales programas de fidelización son: regalos, descuentos, cupones, eventos, financiación, formación, publicaciones, tarjetas de fidelización y club de clientes.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.elcomercial.net/vendermas/modelofidelizacion.htm