Davos quiere más mujeres

Noticia enviada por Salvador Carrasco Fernández

La economista Saadia Zahidi es una de las impulsoras de la introducción de cuotas para mujeres.

Gobernantes, banqueros, académicos y ejecutivos de las principales empresas del mundo se darán cita en la ciudad suiza de Davos este mes para una nueva edición del Foro Económico Mundial. Pero Davos 2011 tendrá una característica que lo hará único: una mayor presencia de quienes hasta ahora casi brillan por su ausencia, las mujeres.

Por primera vez en su historia, el Foro introdujo para este año una cuota, exigiendo que al menos uno de cada cinco delegados sea una delegada. La medida sólo se aplica a la participación de empresas, específicamente a los llamados "socios estratégicos" del encuentro, un grupo de cerca de 100 compañías que incluyen a Google, Goldman Sachs, Coca Cola y British Petroleum.

Estas empresas pueden llevar hasta cinco altos ejecutivos a la cumbre y ahora deberán asegurarse de incluir al menos una mujer.

Los participantes de estas compañías integran 500 del total de cerca de 2.500 participantes que llegarán a Davos, un foro de alto nivel y una oportunidad inigualable para hacer contactos y lograr acuerdos multimillonarios.

Hasta ahora, muy pocas mujeres han participado de este encuentro. Entre 2001 y 2005 el porcentaje fue de entre 9 y 15% del total. El año pasado, el porcentaje fue de 17%, algo de progreso, pero muy limitado, según Saadia Zahidi, jefa del programa de igualdad de género del Foro y una de las impulsoras de la introducción de la cuota este año.

Menos del 3% de los presidentes de las 500 compañías que encabezan la lista de la revista Fortune son mujeres, y estás ocupan apenas poco más del 15% de las posiciones ministeriales y parlamentarias a nivel mundial, según datos del Foro.

Estrategia de género

"Davos es un evento de muy alto perfil y muy importante para las compañías. Sus delegados participan en muchos debates, no sólo económicos, sino sobre salud, educación. Debido a la cuota, la participación de las mujeres ganará visibilidad y esto tendrá un impacto en las empresas", dijo Zahidi, una economista originaria de Pakistán, a BBC Mundo.

Sólo 12 de los presidentes de las 500 empresas que encabezan la lista de la revista Fortune son mujeres

Zahidi señala, por ejemplo, que una compañía de Medio Oriente llevará una mujer por primera vez. Las empresas que no cuenten con altas ejecutivas, sólo podrán llevar cuatro delegados.

La cuota es sólo parte de la estrategia del Foro en temas de género, que incluye también un comité de cien empresarios (50% hombres y 50% mujeres) que busca desde 2008 mecanismos concretos para mejorar la participación femenina en las compañías. El Foro también mide la disparidad de género en las empresas en un informe que publica anualmente.

¿Pero a qué se debe la falta de ejecutivas en puestos clave? En América Latina, el problema no es la falta de acceso a la universidad, según Zahidi.

"América Latina es una de las pocas regiones en las que la brecha educacional a nivel universitario prácticamente se ha cerrado. En algunos países hay más mujeres graduándose de las universidades que hombres. Esto significa que hay una gran base de talento y muchas compañías están contratando porcentajes altos de mujeres", dijo la experta del Foro a BBC Mundo.

"El problema surge después, a los niveles de gerentes medios o superiores, porque las compañías no tienen políticas que permitan combinar el trabajo con los hijos, o porque la falta de altas ejecutivas hace que muchas mujeres asuman que ni siquiera vale la pena intentarlo".

Modelos positivos y mentores

Cualquier cambio en el papel de la mujer también tiene que ver con la educación de las niñas y los mensajes subliminales que a veces pueden recibir sobre su papel en la sociedad, reconoce Zahidi.

¿Pero qué consejo daría la economista del Foro Económico Mundial a las empresas que quieren cerrar la brecha de género?

"En primer lugar, la investigación ha probado que si hay roles positivos a nivel de la dirección de la compañía esto resulta en más mujeres en puestos líderes. En segundo lugar, debido a la cultura y lenguaje a veces de 'club masculino' de algunas empresas, es importante tener un programa de mentoría. Y en tercer lugar, a nivel de recursos humanos, es necesario asegurarse de que no haya diferencia de salarios entre hombres y mujeres y que el programa de contratación sea transparente".

En el Foro de Davos se han derribado barreras en el pasado. Allí se encontraron cara a cara Nelson Mandela y el entonces presidente sudafricano F. W. de Klerk en 1992.

En América Latina muchas compañías están contratando porcentajes altos de mujeres.El problema surge después, a los niveles de gerentes medios o superiores.

El encuentro nació a comienzos del 70, cuando un profesor de la Universidad de Ginebra, Klaus Martin Schwab, tuvo la idea de invitar a cientos de empresarios a un foro sobre administración empresarial.

Cuatro décadas después, la barrera para las mujeres ejecutivas sigue existiendo. Y si no la superan, las empresas tienen mucho que perder, según Zahidi.

"Los estudios demuestran que equipos más diversos toman mejores decisiones, crean mejores soluciones y tienen menos riesgo de caer en formas de pensar impuestas por grupos que excluyen cualquier visión opuesta. Por otra parte, si un país invierte en la educación de mujeres, qué desperdicio será no contar con su talento años después de graduadas, cuando podrían ocupar altos puestos".

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.bbc.co.uk/mundo/noticias/2011/01/110113_davos_mujeres_am.shtml

 

Planes para retener al talento humano: ¿Tan mal está su empresa?

Noticia enviada por Marie Duvivier

Es mucho lo que se puede leer con relación al tema de la retención del talento humano, desde la manera en que los planes deben ser concebidos para que ello ocurra hasta los extras que la empresa debe poseer en situaciones que ameriten ir un poco más allá.

Sí, este tema se ha tornado tan serio e importante en las empresas que hasta ya se estila hacerle preguntas a los aspirantes a cargos en las áreas de talento humano para conocer cómo pueden ellos ayudar no sólo a detectar, entrevistar y contratar al mejor talento sino también para mantenerlo en las filas de la empresa.

Pues bien, he aquí una revelación importante que usted debe no sólo conocer sino internalizar ante este tema de importancia gerencial: en el preciso momento que usted empieza a preocuparse por crear e implementar planes de retención del talento humano no hay vuelta atrás, usted ha dejado de ser una opción atractiva, rentable y competitiva en el mercado laboral y si no hace algo por cambiar eso en lo que se ha convertido no habrá plan que valga para que su gente continúe haciendo a su empresa posible. Sí, como lo ha leído: los planes de retención del talento humano son, en definitiva, la declaración oficial de que su empresa carece de atractivo, beneficios y condiciones ideales para que la gente desee pertenecer a ella.

Sé que tales afirmaciones han de parecerles radicales y, en el mejor de los casos, relativas, sin embargo permítase hacer estas consideraciones para luego poder llegar a las conclusiones pertinentes con relación al tema:

¿Por qué decide irse el talento humano?

Obviamente existen muchos y variados factores para que ello ocurra, pero los principales motivos que arguye el común de las personas que toman esa decisión están asociados a discrepancias con el estilo gerencial, a lo poco o insuficiente de los beneficios socioeconómicos, a aspectos asociados a la flexibilidad en cuanto a horarios, estilo de trabajo e implementación de ideas y procesos y, en algunos casos, a la exageración de la presión laboral (casi siempre innecesaria), pesado ambiente de trabajo y escasa o nula posibilidad de desarrollo dentro del escenario laboral.

Ahora bien, lo anterior ocurre en cualquier tipo de empresa, y se incrementa proporcionalmente y en sentido contrario al tamaño de la misma, por ejemplo, si es muy pequeña la firma será muchísimo más difícil crecer en ella y, como la gerencia está tan cerca de la base la presión se hará presente en casi todo momento. Si la empresa es muy grande será muy poco probable destacar debido a la departamentalización y el exceso de cargos y burocracia y la presión, ejercida en cascada, termina por asfixiar a los cargos más operativos. Aún así, independientemente de lo anterior, el talento humano siempre tiene la esperanza de encontrar en otro escenario lo que le es imposible visualizar en el que se encuentra y, ante la ausencia de elementos inspiradores, termina por decidir probar en otros espacios. Y es precisamente ahí cuando comienza la fuga de talento: cuando el recurso humano que se posee descubre que no existe coincidencia entre lo que aspira y lo que la empresa tiene o le ofrece.

Por supuesto, hay organizaciones que no esperan a que su personal comience a dispersarse para empezar a idear planes de retención y ello las hace sentir proactivas y preocupadas por su gente, sin embargo, olvidan que al hacerlo se están declarando carentes de atractivo y que, adicionalmente, se ha roto o se llegará a romper aquello que alguna vez pudo unirlos. Es simple, sólo se intenta retener lo que se puede soltar, ir o alejar, de lo contrario, no se hace necesario hacerlo.

Por favor, haga los dos ejercicios mentales que le propongo a continuación a fin de ilustrar mi punto:

1. Imagine, por ejemplo, hacer un plan para retener para su pareja (ya sea esposo o esposa, novio o novia), ¿le parecería lógico? Piense, si tiene que preocuparse por retenerla es porque existe la posibilidad de que ella, en algún momento, pueda pensar en dejarle, eso podría ocurrir por varias razones: a) si el amor que siente por usted deja de satisfacerle y comienza a disminuir (obviamente en escenarios ideales) b) si la situación entre ustedes se hace insostenible, o c) si ella se percata que con usted no podrá cumplir sus sueños y metas. Sea cual sea la razón, el sólo hecho de que usted piense en hacer un plan para que ella no se vaya declarará de manera inequívoca que algo en usted dejó de coincidir con sus expectativas y que es posible que ella esté explorando el mercado para conseguir a alguien que sí lo haga, pues, si usted hubiese mantenido el comportamiento, la actitud y las condiciones que hicieron posible que ella se enamorara de usted, o los hubiese incrementado, difícilmente usted estaría ahora pensando en cómo retenerla y evitar que se vaya.

Está bien, usted podría decir que es un ejemplo muy particular y que es distinto cuando se trata de trabajo, y, aunque tal afirmación no es cierta,
probemos con el segundo ejercicio a ver si esos argumentos aún persisten:

2. Suponga por un momento que su empresa representa a un país prospero, libre y prometedor, escoja cualquiera que conozca, ¿se imagina a las personas comprando boletos o buscando cualquier medio posible para salir huyendo de él?... ¡No! Pues nadie, en su sano juicio, desearía salir para no volver jamás de un paraíso y probar suerte en otros escenarios, salvo que ello represente vivir en mejores condiciones que las que ya posee. Ahora bien, ¿usted conoce algún país prospero, libre y prometedor que tenga campañas para que sus pobladores se mantengan habitándolo?... ¡No! En todo caso, esos países poseen anuncios publicitarios para mostrar lo excelente que es la vida en ellos y al hacerlo procuran atraer personas que deseen trabajar para que ese país sea aún más prospero; no hay lugar a duda, es precisamente en los países donde el futuro parece muy poco prometedor, donde las condiciones de vida no son las ideales y en donde las oportunidades escasean que las emigraciones son constantes, ya sean legales o no.

Bueno, por lo que puede observarse, lo que ocurre con los países industrializados, ricos y seguros encaja perfectamente para las empresas, ¿o no?

Por lo tanto hay que redefinir la visión que poseemos de las organizaciones y abrir nuestras mentes a lo que realmente nos conviene comprender. Veamos.

Se dice que las mejores empresas son las que valoran a su personal y, en verdad, es al contrario: las mejores empresas son aquellas en donde el personal valora a la mucho organización, y lo hace justamente porque consigue en ella lo que espera, desea y sueña, que no es otra cosa que un lugar donde crecer y establecerse, desarrollarse y alcanzar sus metas. Y es que valorar al personal no debe ser una característica aislada y digna de mostrarse como una ventaja comparativa, ya que al hacerlo pareciera que se trata de un adendum que han decidido poseer y eso no es así. Valorar al talento humano debe ser una condición sine qua non que ha de existir en todas las empresas, que debe ser parte de sus bases fundacionales. Debemos estar claros, lo lógico y natural es que la empresa valore a su gente, pues hacerlo no es opcional.

La lección es simple: si su empresa posee las condiciones adecuadas en cuanto a beneficios socioeconómicos, crecimiento personal y profesional, buen clima organizacional, adecuadas y cómodas instalaciones, un correcto estilo de dirección y gestión, flexibilidad e interés por hacer del trabajo una experiencia grata y satisfactoria… ¿piensa usted que tendría que dedicar tiempo a idear planes para que su gente se quede en ella?... ¡No! Por el contrario le sobrarán solicitudes para formar parte de su compañía.

El verdadero plan de retención del talento humano debe estar tácito en la visión, misión y objetivos de la empresa, en las políticas y normas que en ella existen, en la manera de gestionar al talento y hacerlo partícipe del logro y éxito de la compañía; debe estar en la forma en que se concibe el trabajo y los procesos que lo integran y la manera en que se sientan cómodos quienes lo hacen posible, se sientan respetados, escuchados e identificados con sus deberes y derechos.

De lo contrario la gente se irá; no importa cuánto usted haga, cuánto planifique, porque todo ese esfuerzo individual que realice poco o nada agregará a la expectativa real de quien desea ver en la empresa un medio para lograr sus objetivos individuales y personales sin menoscabo de los que la organización posee.

Sí, así es, justamente cuando los planes de retención del talento humano comienzan a ser un punto en la agenda de la empresa ha sido diagnosticada como “poco atractiva y competitiva” y en ese caso los especialistas y la experiencia recomiendan “una breve permanencia en sus filas”.

Cuando lo anterior ocurra, no examine qué le falta al plan de retención del talento humano que posee o no empiece a preguntarse qué deberá poseer el plan que imagina implementar, eso no le servirá de nada, lo que debe hacer es examinar las condiciones de trabajo, el estilo de su gerencia, la flexibilidad y pertinencia de sus normas y políticas, sus beneficios socioeconómicos, la relación remuneración-valor agregado y las oportunidades reales que ofrece a las expectativas individuales de su gente y todo cuanto lo haga poco atractivo; sólo cambiando eso para mejor, de manera genuina y no coyuntural, es que usted podrá seguir disfrutando de la mejor gente, del mejor talento y, al hacerlo, su empresa será cada vez mejor.

Adicionalmente es importante destacar que es completamente utópico pensar que un plan de retención del talento humano puede revertir, evitar o controlar la fuga de personal idóneo; una vez que se ha roto el vinculo empresa-empleado es muy difícil lograrlo con promesas y propuestas, en primer lugar porque las mismas suelen llegar post-morten y quien las recibe se pregunta por qué ahora las escucha y no antes de tomar la decisión de partir; en segundo lugar ponen de manifiesto una escasa sino nula valoración y conocimiento del personal que se contrata, pues de conocerlo y valorarlo se le habría desplegado un abanico de posibilidades retadoras, promisorias y tan atractivo que la idea de abandonarlo sería, en todo caso, la última en ser considerada.

Por supuesto, no es descartable que la empresa posea una línea para crear oportunidades e incrementar el interés de su talento humano en ella y en lo que hace, pero tal línea mal podría orientarse a “retenerlo” pues serán los elementos de coincidencia, satisfacción e identificación lo que harán posible que los lazos entre la organización y su gente se hagan cada vez más fuertes, de ser así, quedarse será la decisión más lógica, no una de las opciones a escoger.

Artículo de opinión de Félix Socorro publicado en la siguiente dirección de internet:

http://www.degerencia.com/articulo/planes-para-retener-al-talento-humano-tan-mal-esta-su-empresa_

Las empresas que no se preocupan de sus empleados ofrecen productos o servicios de peor calidad

Noticia enviada por Domingo Hans Alcaide

RRHH Press. Las empresas que no se preocupan por sus empleados y que sólo buscan beneficios inmediatos ponen en el mercado productos o servicios de peor calidad, ya que el ánimo de los trabajadores revierte en los mismos, según señala Tomás Trigo, profesor de la Facultad de Teología de la Universidad de Navarra.

Trigo, autor del libro ‘Trabajar con buen humor. En la empresa y siempre’, escrito en colaboración con Salvatore Moccia, profesor de la Universidad Cardenal Herrera, afirma que “pensar a largo plazo, atraer personas con valores y fomentar el buen humor redunda positivamente en los retornos económicos. Ética y beneficios no son incompatibles”.

Empresa feliz

En la obra, los autores plantean una serie de medidas para lograr una “empresa feliz”, entre los que mencionan los valores de las personas, que llevan a la amistad laboral, y el compromiso de la compañía para que se vivan esos valores. Según Trigo, “eso genera en los profesionales ilusión por el trabajo y confianza para sugerir mejoras”, a lo que añade que “la finalidad de la empresa debe ser el bien común. No puede tratar a sus profesionales como elementos de una máquina que produce dinero”.

Además, en opinión de Trigo, si esos valores están presentes desde la fundación de la empresa, el proceso es más fácil, permitiendo el cambio, incluso, en empresas que van mal.

La competencia profesional sin honradez hunde empresas

Para Tomás Trigo, la clave está en la educación. En este sentido, “muchos empresarios nos han mostrado su deseo de que sus empleados y directivos tengan una formación en valores, no sólo académica. Los títulos son muy importantes, pero la competencia profesional sin honradez puede hundir a una firma”.

Así, el profesor de la Universidad de Navarra explica que este aspecto “constituye un factor prioritario en los procesos de selección, porque las empresas se están dando cuenta de que lo más importante son las cualidades éticas de sus miembros”.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:  

http://www.rrhhpress.com/index.php?option=com_content&view=article&id=6008:las-empresas-que-no-se-preocupan-de-sus-empleados-ofrecen-productos-o-servicios-de-peor-calidad&catid=87:estrategia&Itemid=268

Invertir en formación, invertir en futuro

Noticia enviada por Tenesoya Rodriguez Perez

RRHH Digital. Siempre he mantenido que la carrera de un profesional debe ser gestionada por uno mismo, nunca debe ser delegada a terceros. Como director de recursos humanos, siempre me ha llamado la atención las personas que con independencia de los programas internos de capacitación y desarrollo de sus empresas, han buscado vías alternativas o, al menos, complementarias, para su formación continua, abriendo nuevos caminos, mejorando sus habilidades, adquiriendo en muchas ocasiones unos conocimientos para puestos de trabajo que han detectado dentro de su radar personal y que cambian el plano de carrera que le ofrece su compañía.

Con estas decisiones, no solo mejoran sus oportunidades profesionales, si no que adquieren una mayor seguridad, independencia y prestigio personal. La relación laboral, por cuenta de terceros, es difícil que no sea asimétrica, ya que se basa en la entrega de tiempo, experiencia y talento a cambio de una contraprestación determinada, normalmente una remuneración económica pactada. En el mejor de los casos, las compañías más avanzadas, tratamos de ofrecer al empleado otra remuneración más orientada a satisfacer necesidades intrínsecas de la persona, ligadas a aspectos emocionales y afectivos, buscando una vinculación más intensa y, por extensión, un mayor compromiso personal. Sin embargo, en la búsqueda de un mayor equilibrio, de una mayor simetría en su relación, el profesional debe indagar periódicamente en sus opciones y revisar su progreso y su proyecto profesional. Cuanto mayor sea su independencia intelectual y emocional, mayor será su solvencia y capacidad personal y, por tanto, mayor valor aportará en los proyectos en los que se involucre.

La formación no solo permite actualizar conocimientos si no que  facilita el intercambio de experiencias y es un excelente vehículo para reflexionar sobre la propia trayectoria. Un buen profesional debe asumir que una trayectoria de progreso implica una sana y legítima ambición  que acompañada de esfuerzo y dirección proporcionará un seguro retorno a medio plazo. Podemos ver con normalidad que una dedicación exhaustiva al trabajo actual no nos permita un gran margen de actuación en cuanto a la asistencia regular a un programa de formación ya sea presencial u “on-line”, o bien dedicar el tiempo que necesitaríamos para avanzar sostenidamente en la adquisición de nuevos conocimientos, pero debemos ser conscientes del riesgo que esto entraña. La desactualización en conocimientos, la “oxidación” de habilidades o, simplemente, detenerse en el crecimiento / desarrollo profesional implica a medio plazo unas consecuencias que deben ser valoradas. A menudo, en las entrevistas de desarrollo profesional que mantengo con los participantes en programas de formación, surgen múltiples disculpas ante la pasividad en estos aspectos, ante la falta de actuación. Una, la más socorrida, es achacar a la empresa la responsabilidad de no ofrecer las oportunidades de formación adecuadas. Fíjense en el riesgo del argumento utilizado. Estamos dejando nuestras posibilidades de crecimiento, de actualización profesional, en manos de terceros. Esta pasividad puede llegar a cercenar posibilidades de futuro. Puede que la empresa no esté interesada o, simplemente, no tenga capacidad para formar a sus empleados, pero, entonces, el argumento tendría que ser otro: qué tengo que hacer yo para continuar con mi propio compromiso de mejora continua. No podemos optar por la vía sencilla de dejarnos ir, debemos tomar las riendas ya que lo que nos jugamos es nuestro propio futuro.

El mercado español cuenta con una de las mejores ofertas formativas del mundo. Las escuelas de negocios, ofrecen una nutrida variedad de contenidos, en los que con total seguridad se puede encontrar aquel que mejor sintoniza con nuestras expectativas y necesidades. Programas donde el participante encontrará no sólo un excelente contenido académico, la posibilidad de compartir nuevas experiencias, ampliar la perspectiva profesional e incrementar de forma considerable su red profesional de contactos, si no que ganará también la oportunidad de plantearse las preguntas que a menudo nos sirven para despejar las incógnitas sobre nuestra carrera profesional, teniendo la certeza que es uno quien controla y dirige su propia carrera.

Artículo de opinión de   Rafael Cabarcos, Director Corporativo de RRHH del Grupo Prisa

publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:
 http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?id=73789&sec=46

RRHH, trabajar para motivar

Noticia enviada por  Edlynn BETHEL

Rol del responsable de RR HH. "El director sin autoridad"

Con este apelativo definen algunos directivos la situación difícil de los directores de RR HH. Ya sea un director o un responsable, lo cierto es que este profesional está condenado a ser la vía de comunicación entre los empleados y la dirección, tanto para lo bueno como para lo malo. El caso es que no suelen tener autoridad directa sobre los empleados como así es en el caso de los otros directores. No obstante, si hay que decir que cada vez más a menudo las medianas y grandes empresas están acercando a sus Directores de RR HH a la Dirección General implicándoles así también en la planificación estratégica global. En este sentido debe asumir un papel de “consultor interno” o asesor tanto del resto de mandos como sobretodo del Director general, en temas como la motivación, la mejora de la calidad o el incremento de la productividad. 
Una cualidad fundamental que de este profesional debe destacarse es la capacidad de comunicar con todos los niveles y puestos de la empresa. Una responsabilidad suya primordial es la de retener y captar el talento y el conocimiento creando (en realidad sugiriendo a otros directores de línea) "barreras de salida", sistemas de transmisión de conocimiento y retribución, y otras medidas apropiadas para este fin. Así, el responsable de recursos humanos debe velar por los intereses del empleado que es el modo de retenerlo pero al mismo tiempo debe defender los intereses de la organización desde el punto de vista de la dirección donde, por otro lado, casi siempre priman intereses financieros. Precisamente por su papel contemporizador no es difícil que este responsable tenga a menudo tensiones con los demás directivos y de hecho se estima que su nivel de estrés es un 30% superior al del resto de sus homólogos en otras áreas. Y si su situación es complicada, la del resto de profesionales de éste área no lo es menos.

Insatisfacción relativa

Un reciente estudio llevado a cabo por la consultora BetterBeyourself en la Feria “Capital Humano” en colaboración con la revista online RRHHmagazine.com , dirigida por Raúl Píriz y durante la cual se entrevistó a 288 profesionales y directivos, sacó a la luz que el nivel de satisfacción en el área de RR HH es de 6,8 sobre una puntuación de 10, cifra que coincide con el nivel medio de satisfacción en el trabajo de los ocupados (6,79) según la última Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo llevada a cabo por el Ministerio de Trabajo (2002). Pero si estudiamos los resultados por niveles de puesto veremos que existe una significativa diferencia entre el nivel de satisfacción de los directivos (7.2) y los asistentes y técnicos (6,3), lo cual, por otra parte debería de hacer reflexionar a los propios directivos de RR HH. Tomando a todos en su conjunto, casi la mitad (48%) no están seguros de seguir trabajando en la empresa el año que viene, aunque en sí el trabajo les gusta (6.3 puntos de 0 a 10) y especialmente se sienten orgullos de su trabajo (6.8).

El caso es que los niveles medios son los que muestran mayor insatisfacción, destacando como principales factores culpables en este estado de ánimo el hecho de sentirse poco valorados en su trabajo (4.5), su poca implicación en la toma de decisiones importantes (4.4), no considerarse bien informados sobre lo que pasa en la empresa (4.5) y que para efectuar su trabajo encuentran problemas de cooperación con los demás departamentos (4.8). Además, valoran en general relativamente bajo (4.8) la motivación de sus compañeros. Curioso cuando precisamente son estos profesionales los que tienen que dar ejemplo de motivación al resto de empleados de cualquier empresa. Interesantísimo estudio, éste citado llevado a cabo por BetterBeyorself y RRHHmagazine.com , que ningún interesado en trabajar en dicho área debe dejar de conocer.

Bien pagados desde cierto nivel

La verdad es que si tomamos el salario medio como factor de satisfacción no nos quedará ninguna duda de que el director de RR HH español debería de ser uno de los más felices de Europa. No en vano con una banda salarial anual entre los 48.000 euros más un 8% variable y los 126.213 euros más un 24% variable, es de los mejor pagados de Europa. Al menos esta es la estimación que se dio en un informe sobre salarios en las empresas españolas publicado por la revista Emprendedores . Así, si éste directivo trabajara en una organización multinacional su salario promedio sería de 109.966 euros; si por el contrario la empresa operara en un mercado nacional éste estaría en 78.647 euros; y si se tratara de una división o pequeña empresa cobrará de promedio 49.970 euros

Pero el salario no lo es todo, esa es la frase que un nivel medio uno debería repetirse si por un casual se le ocurre comparar su salario con el de un directivo pues en caso contrario le podría volver ese sentir que tan insistentemente persigue al profesional de los RR HH: la insatisfacción. El caso es que, evidentemente, los niveles medios de éste área están peor pagados y aún así hay que reconocer sus salarios no son malos. La revista Emprendedores, antes mencionada, distingue en su estudio tres puestos de nivel medio a tener en cuenta:

Técnico de contratación y selección, persona de entre 27 y 52 años, responsable del desarrollo y aplicación de los programas generales de contratación y selección, y entre cuyas funciones está la de establecer criterios y formular políticas en sendos aspectos. En concreto un Jefe de Contratación y Selección viene a cobrar de promedio 62.330 euros, un Técnico Señor de Contratación 31.388 y un Técnico de Contratación y Selección que cobra de media 19.889 euros. En definitiva hablamos de una banda entre los 13.300 euros totales y los 52.246 euros más 4,4% variable.

En cuanto a los Técnicos de Nómina tendríamos un Jefe de Nómina que cobra una media de 42.556 euros, un Técnico de Nómina con 29.834 y un Administrativo de Nómina que sólo cobra por término medio 19.645 euros.

Importante es en las empresas cada vez más el área de Seguridad e Higiene, cuya banda salarial se mueve entre los 20.000 euros mínimo en el caso de un Ayudante de Seguridad e Higiene y los 32.000 que por término medio gana un Encargado de Seguridad e Higiene, hasta los 50.000 euros más 4% variable que puede llegar a cobrar un Jefe de Seguridad e Higiene.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.aprendemas.com/Reportajes/P2.asp?Reportaje=166

Las 7 claves del liderazgo de Steve Jobs

Noticia enviada por Ana Navarro Ruiz

El presidente de Apple, Steve Jobs, es un líder innovador

07/01/2011 El archiconocido CEO de Apple, Steve Jobs, se ha convertido en uno de los líderes más innovadores de nuestra época. Por eso, a través de entrevistas en primera persona con los empleados de Apple, expertos y analistas, así como las palabras pronunciadas por el propio Jobs en los últimos 30 años, el coach especializado en comunicación Carmine Gallo ha elaborado una lista con las siete claves que explican el gran éxito alcanzado por el ejecutivo.

Gallo descubre y desarrolla estos principios en su libro “The Innovation Secrets of Steve Jobs”, invitando a cualquier profesional a utilizarlos para innovar en su día a día y convertirse en un buen y exitoso líder:

Haz lo que amas
Steve Jobs dijo una vez a un grupo de empleados: “La gente con pasión puede cambiar el mundo para mejor”. Jobs ha seguido a su corazón toda su vida y la pasión ha marcado la diferencia. Es muy difícil tener ideas nuevas y creativas, si no eres un apasionado de los avances de una sociedad en movimiento.

Hacerse un hueco en el universo
En 1976 la visión de Jobs era poner un ordenador en las manos de la gente común. Unos años después nacía Macintosh, que cambiaba la forma de interactuar con los ordenadores. 

Enciende tu cerebro
Para Steve Jobs, “la creatividad es conectar las cosas” y conectar las cosas significa buscar inspiración en otras industrias. Por ejemplo, en varias ocasiones, Jobs ha encontrado la inspiración en la meditación zen, en una visita a la India, en un aparato eléctrico o en una cadena hotelera. En su opinión, esto no significa “robar” las ideas sino usar ideas de otras industrias para inspirar tu propia creatividad.

Venta de sueños, no productos
Para Steve Jobs, la gente que compra los productos de Apple no son consumidores, sino personas con esperanzas, sueños y ambiciones. Su firma fabrica productos para ayudar a las personas a alcanzar sus sueños. 

Di no a 1.000 cosas
Steve Jobs afirmó una vez: "Estoy tan orgulloso de lo que no hacemos como de lo que hacemos”. Él se ha comprometido a crear productos con un diseño simple y ordenado y ese compromiso se extiende más allá de los productos, desde el diseño del iPod y iPad hasta el embalaje de los productos de Apple, la funcionalidad de su sitio web, etc. En el mundo de Apple, la innovación significa eliminar lo innecesario.

Crear experiencias increíblemente grandes
La tienda de Apple se ha convertido en el mejor vendedor del mundo gracias a la introducción de innovaciones sencillas que cualquier empresa puede adoptar para crear conexiones más profundas y emocionales con sus clientes. Por ejemplo, no hay cajeros, sino expertos, consultores e incluso genios. ¿Por qué? Apple está en el negocio de enriquecer la vida. 

Maestro del mensaje
Steve Jobs es el narrador corporativo más grande del mundo, ya que convierte el lanzamiento de un producto en una forma de arte. Uno puede tener la idea más innovadora del mundo, pero si no puede entusiasmar a la gente con ella, no importa.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.equiposytalento.com/noticias/2011/01/07/las-7-claves-del-liderazgo-de-steve-jobs

 

RRHH 2.0 Ventajas de un Nuevo Modelo de Gestión

Noticia enviada por Sandra Gille

Todos somos testigos excepcionales a la hora de señalar con verdadero conocimiento de causa, que el inmenso volumen de información que a diario vemos y escuchamos es sencillamente abrumador, y mucho más cuando se nos pide que seamos capaces de automatizar, procesar o sencillamente sintetizar la misma.

La complejidad en la gestión del talento humano afortunadamente tiene visos de disminuir en lo relativo a permitir interactuar de manera natural con las ingente cantidad de información que generamos para diversos fines, gracias a la adecuada adopción y adaptación de las buenas cosas que vemos fuera de nuestras organizaciones, donde la generación de conocimiento colaborativo, la velocidad, la flexibilidad y la integración, tienen papel de lujo en esquemas basados en la filosofía Web 2.0.

RRHH 2.0 es un modelo de gestión del talento humano que permite trasladar al mundo empresarial los principios básicos de interacción, integración, colaboración, información, síntesis y capacidad de generar impactos en todos los agentes involucrados en la ecuación del diario hacer de nuestras organizaciones.

Este nuevo enfoque, permitirá dar verdadero poder a esa famosa idea en torno a que, en las empresas lo realmente importante es la gente, toda vez que estimula y brinda las herramientas necesarias para que las personas interactúen de forma ávida y natural con sus compañeros, se den verdaderos espacios de gestión del conocimiento, que toda la información esté disponible, pero sobretodo, que se pueda explotar de manera que enriquezca la labor de las unidades de RRHH y por supuesto, de las organizaciones en su conjunto.

Debemos plantearnos un modelo de RRHH 2.0 en donde exista una clara alineación con la estrategia corporativa, vinculando cada uno de sus componentes medibles con las distintas acciones involucradas. También debe ser visible, la línea de trabajo que invite a generar espacios laborales colaborativos y de una sistemática disposición del conocimiento generado en cada una de las micro y macrofunciones en las que se puede dividir la gestión del talento humano, pasando por potenciar el papel que RRHH debe jugar en materia de generación de informes que permitan visualizar su función estratégica dentro de la labor de las empresas, permitiendo con ello por ejemplo tener una idea clara sobre cuanto dinero se ha invertido en formación en un período determinado de tiempo en un colectivo y como ese mismo colectivo ha generado ingresos en la empresa, facilitando así, ver si existe o no una correlación directa entre la labor de RRHH y la generación de dinero en la misma. Este modelo podría permitir construir una matriz de rendimiento y potencial donde se puedan apreciar, en una única visualización, conjugados todos los elementos de valoración designados en el modelo de gestión de cada organización, como podrían ser, indicadores de ventas, nivel de cumplimiento de la formación, evaluaciones de desempeño, valoraciones de potencial, conocimientos técnicos, titulación universitaria, nivel de compromiso y expectativas, movilidad geográfica, idiomas, edad, antigüedad en la empresa, antigüedad en el puesto, evaluaciones del equipo de RRHH, etc...

El Networking On Line ha llegado con inusitada fuerza a nuestro diario hacer en el plano personal y profesional. Es gracias a este escenario en donde las personas buscan estar interconectados para fortalecer sus redes de contacto, intercambiar experiencias y hobbies con personas de su misma comunidad, dar a conocer sus puntos de vista sobre determinadas temáticas, iniciar o retomar amistades, generar oportunidades de negocio, o simplemente buscar empleo.

Como nunca, todo y todos estamos a un clic de distancia y a seis grados de separación. 

Artículo de opinión de  Hermes Alfredo Ruiz Rincón

Publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:


http://www.arearh.com/articulo/RRHH_2_0_Ventajas_de_un_Nuevo_Modelo_de_Gestion.html

¿Cómo detectan y seleccionan talento los headhunters?

Noticia enviada por Irene Jiménez Chaves

Las empresas especializadas en selección, reclutamiento y administración de recursos humanos, mejor conocidas como headhunters, utilizan una gran variedad de herramientas y técnicas para detectar talento y elegir y contratar al candidato cuyo perfil sea el más adecuado para cubrir un puesto vacante. 

Van desde la revisión del currículum que da cuenta de nuestra formación académica, historia y experiencia laboral, pasando por la entrevista y la aplicación de diversos exámenes, tanto de conocimientos como sicométricos y hasta la asignación de un caso práctico para evaluar el desempeño de los candidatos. 

María Luis Pimentel, directora de la Escuela de Administración y Recursos Humanos de la Universidad Panamericana, comentó que existen tres técnicas básicas: entrevistas estructuradas por competencias, mapas de comportamiento y comparación de resultados. 

Explicó que las entrevistas estructuradas por competencia ayudan a identificar habilidades y comportamientos deseados. Consiste en preguntar a los entrevistados sobre experiencias relacionadas con las competencias requeridas para el puesto vacante. 

La entrevista sirve, por ejemplo, para identificar cualidades como liderazgo o para trabajar en equipo, solucionar problemas o manejar conflictos, explicó la especialista y aseguró que el reclutador puede valorar si los comportamientos que describe el entrevistado cubre el nivel de competencia requerido. 

Los mapas de comportamiento son más científicos y más elaborados que la entrevista e incluso se validan estadísticamente. Son cuestionarios aplicados a candidatos potenciales, sirven para proyectar su liderazgo futuro, inteligencia emocional y todo aquello que lo puede conducir al éxito como un directivo. 

“A diferencia de la entrevista por competencias el mapa de comportamiento evalúa habilidades, valores, competencias emocionales, por eso es un complemento de la anterior”, explicó la directora de la Escuela de Administración y Recursos Humanos de la UP. 

“Y la tercera y última técnica utilizada por los hedhunters es comparar esos resultados de la evaluación que hicieron a los candidatos contra los indicadores de éxito de la empresa, de ahí que es importante conocer la misión, valores, filosofía y cultura de la organización, para saber si el perfil del candidato amarra y cubre con los requisitos de la empresa”. 

ADECCO 

Alberto del Castillo, Director de Selección y Consultoría de Adecco México, explicó que el talento se detecta cuando se evalúan 3 aspectos fundamentales en el perfil profesional de una persona: 

1)    Los conocimientos y habilidades producto de la preparación académica, así como de la experiencia. 

2)    Los intereses para ocupar una posición o desempeñar un rol. 

3)    Los resultados de los 2 puntos anteriores, que es lo que crea y marca diferenciadores 

- ¿Qué y cómo hacen empresas especializadas en selección y reclutamiento de personal para detectar talento en cada persona y escoger al mejor candidato a un puesto?

- Las empresas como Adecco se basan en modelos estratégicos de selección en donde evalúan, los conocimientos, habilidades, intereses y resultados obtenidos a lo largo de la experiencia profesional de un candidato. 

“Es decir, es un conjunto de elementos los que permiten recopilar información para tomar decisiones y no solo un factor.  Asimismo, se vuelve fundamental evaluar aspectos como la inteligencia emocional, la capacidad cognitiva, la estabilidad emocional, la conciencia o escrupulosidad, el tesón, como los elementos más importantes”.

- ¿Qué herramientas están utilizando hoy en día para buscar personal y no equivocarse al momento de seleccionar? 

• Entrevistas por competencias
• Evaluaciones psicométricas
• Referencias laborales estructuradas
• Pruebas de Honestidad
• Assessment Center

MANPOWER 

Lorena Escobar, Directora de Reclutamiento Estratégico de Manpower, informó que esta organización, líder en la industria de recursos humanos a nivel global, tiene una amplia gama de herramientas y técnicas para seleccionar, reclutar y administrar talento. 

A manera de resumen, mencionó las siguientes: entrevista, asignación de caso práctico, evaluación de conocimientos e inteligencia emocional, chequeo de referencias personales e identificación del candidato con la empresa. 

Sin embargo, aclaró que primero es necesario que la empresa solicitante del recurso humano defina muy bien y con toda claridad las características del proyecto o puesto vacante a ocupar, así como el perfil y competencias del candidato. 

“La mayor parte de las empresas nos están pidiendo que evaluemos por competencias y hay diferentes formas de medirlas. Una de ellas es obviamente a través de la entrevista, cuyas preguntas se aplican a todos los candidatos a un mismo puesto”. 

En entrevista con Excélsior, explicó que, además de la entrevista, se asigna un caso práctico para observar cómo solucionan el problema los candidatos y evaluar su desempeño. Dijo que esta técnica se utiliza con mayor frecuencia a quienes aspiran a un puesto de gerencia o  una posición de ventas o jefatura de personal. 

La ejecutiva de Manpower de México, explicó que también existen varias pruebas o test de evaluación de talento en línea, lo que permite ahorrar tiempo y dinero, ya que si el candidato no cumple con el perfil y las competencias que requiere el reclutador, ya no continúa el proceso. 

“Hay varias evaluaciones que se están utilizando a través de línea para que la gente no invierta tiempo, a veces lo que se hace es aplicar la evaluación, sí cumple con los requisitos que determina el cliente sigue el proceso”, comentó la ejecutiva.

Explicó que hay varias herramientas de evaluación y dio a conocer que Manpower aplica una para evaluar hasta 35 talentos en un candidato que, si los reúne todos, continúa adelante en el proceso de selección y reclutamiento.

A manera de resumen, dijo que las tres herramientas básicas para la selección y reclutamiento de talento son la entrevista, la asignación de un caso práctico adecuado al proyecto o la vacante que se busca ocupar y los diferentes instrumentos de evaluación.

Lorena Escobar, afirmó que si el empleador que solicita el recurso humano define muy bien los objetivos del proyecto y las características y objetivos de la plaza vacante, así como el perfil y competencias del candidato, entonces hay un alto grado de que en el proceso de selección se elija y reclute al talento más adecuado para ocupar la posición. 

EL PRIMER PASO

El presidente de la Asociación Mexicana de Capacitación de Personal y Empresarial, Ernesto Morán, explicó que lo primero que hay qué hacer en el proceso de selección y reclutamiento es tener claro dos cosas: el perfil de las personas (candidatos) y el proyecto al que van a sumarse.

Asimismo, explicó que el perfil no considera sólo el conocimiento de la información tradicional del candidato, como edad, sexo, estado civil, estudio e ingreso, sino también de las competencias desarrolladas y por desarrollar, lo cual, dijo, es muy importante.

“Las empresas se están pronunciando por personal, en algunos casos jóvenes, que no necesariamente ya posean y muestren capacidades consolidadas y desarrolladas sino que las tengan en estado potencialmente desarrollable, de tal suerte que esto les permite en el corto plazo desarrollarlas pero bajo la cultura y la filosofía de la empresa con la cual se están vinculando”.

Agregó que una vez superada esa etapa, el reclutador tiene dos caminos para saber y cerciorarse si la persona a la que está seleccionando tiene y posee las capacidades que está buscando.

“La primera, tradicional, es aquella que se refiere a pruebas sicológicas y de competencia. La otra es involucrarlos en proyectos en donde de una manera de vivencia se ponga en práctica hasta dónde las personas tienen esas capacidades”.

Según Morán, muchas empresas buscan becarios interesados en realizar prácticas profesionales a los que contrata al final de un periodo de prueba, siempre y cuando demuestren el potencial que requiere la organización.

Explicó que éstas técnicas de evaluación práctica que datan de hace 20 ´0 25 años han venido mejorándose mediante la asignación de las personas a proyectos específicos y bajo la supervisión de un tutor que evalúa el desempeño del o los candidatos.

De esta manera, el reclutador tiene un diagnóstico completo, no sólo documental sino práctico de las competencias del candidato, de tal suerte que su selección de personal es mucho más certera.

“En algunas empresas ya se observa esta práctica desde hace por lo menos 15 años, en algunas otras se ha venido instrumentando con mayor frecuencia y yo diría que se debe a la gran oferta que hay en el mercado, lo que te da la posibilidad de un primer tiempo de vinculación a la empresa, no definitiva, en donde ambas partes tienen la oportunidad de conocerse y se casa el interés de la empresa con el interés de la persona”.

“Cada vez más, el reclutamiento, selección e identificación de talento tiene que ver con la recolección de evidencias de comportamiento y resultados, no tanto hacia el tema de contenidos conceptuales y de conocimientos, por supuesto que son importantes pero hoy el mercado premia y reconoce más a la gente que da resultado observando ciertos valores o principios de las organizaciones con respecto aquellas personas que acumulan una gran cantidad de estudios y logros académicos”.

Cabe Señalar que en el mercado existen varias empresas especializadas en la selección, reclutamiento y administración de recursos humanos y que cada una tiene herramientas y procedimientos propios para realizar el proceso de la manera más acertada posible.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://excelsior.com.mx/index.php?m=nota&id_nota=702279

Web 3.0: Expectativas muy altas

Noticia enviada por Carmen Martin Diaz

Web 2.0 puede definirse como la explosión de las redes sociales en Internet. Google mismo ha sido desplazado por Facebook en Estados Unidos como el lugar con más visitas. Poco más se puede pedir del desarrollo de las redes. Sin embargo, cuando se comenzó a hablar de Web 2.0, algunos anticiparon la idea de “web semántica”, idea que poco a poco quedó aparcada y vuelve a emerger como la característica central de la Web 3.0 en ciernes.

Un pequeño repaso histórico puede servir para saber de dónde venimos y hacia dónde podría dirigirse la Web 3.0 y si, realmente, estamos en condiciones de que el concepto de “web semántica” sea una promesa que se puede mantener y bajo qué condiciones.

Tras una visita al museo de robótica del M.I.T. se comentaban aquí mismo las causas del fracaso de la inteligencia artificial, causas que van indisolublemente unidas al concepto de semántica: Searle, con su experimento de la “habitación china” pondría de manifiesto la enorme diferencia que existe entre operar un sistema y comprender un sistema y todavía hoy algunas de las viejas glorias de la Inteligencia Artificial no se han dado cuenta de ello:

La “habitación china” era una respuesta a Alan Turing mostrando cómo es posible engañar a un observador externo chinoparlante haciéndole creer que se sabe chino cuando, simplemente, se están siguiendo instrucciones sin saber sobre qué se está conversando.

Ahí está el gran fracaso de la inteligencia artificial o GOFAI, como es conocida por muchos. Esto no significa, sin embargo, que el desarrollo de una auténtica inteligencia artificial que vaya más allá de los number-crunchers al estilo de la máquina que derrotó a Kasparov jugando al ajedrez a pesar de no saber qué es el ajedrez pero la inteligencia artificial, tal como era concebida primero por Turing y después por Minsky y demás acompañantes es más que probablemente una vía muerta.

No entraré ahora a fondo en los motivos por lo que creo que ese modelo de inteligencia artificial es una vía muerta pero una síntesis de los motivos pasada por el Winzip daría lugar a una única palabra: Significado.

¿Podemos añadir significado a la web cuando no hemos sido capaces de añadírselo a la forma de operar de los ordenadores? La respuesta es afirmativa y hay dos formas: Una inmediata y otra posible en un futuro más o menos lejano.

Forma inmediata de añadir significado o, si se prefiere, inteligencia: Utilizar la inteligencia de los usuarios. Muchos lectores de este artículo pueden ser usuarios de Alexa, y si no lo son, hacen mal. Alexa introdujo una modificación que, paso a paso, va introduciendo también Google: Utilizar a los usuarios para añadir en las búsquedas el criterio que le puede faltar a una máquina por potente que sea el algoritmo.

Algo tan aparentemente sencillo como presentar en la barra de Alexa cuáles son las páginas que suele visitar la gente que visita ésa en la que estamos ahora mismo requiere un esfuerzo importante de ingeniería social parecido al realizado por Amazon –uno de los iniciadores de Alexa- quien, cuando se compra un libro en su web indica qué otros libros suelen comprar aquellos clientes de Amazon que han comprado ése y, basados en compras anteriores, cuando sale algo que está siendo comprado por otros que tienen un historial de compra parecido hacen sus recomendaciones.

¿Ordenador capaz de trabajar con significados? De ninguna manera: Uso inteligente de la información de los usuarios que son quienes aportan el significado. Esto nos da una pista sobre por dónde podría ir la Web 3.0: Aplicación de modelos tipo Alexa o Amazon sobre las redes sociales perfilando a sus usuarios y, en lugar del “personas que podrías conocer” de Linkedin, mostrar a “personas con intereses similares a los tuyos”. Bien implantado, puede ser un paso importante y, desde luego, muy lejos de la dirección en que se movía la célebre “GOFAI”, anagrama de Good, Old Fashioned Artificial Intelligence.

Una web semántica, por tanto, iría muy apoyada sobre la Web 2.0 y el hecho de que los ordenadores continuasen ciegos al significado diría poco sobre su potencial en el terreno semántico puesto que el significado lo aportarían los usuarios.

Si pensamos en el largo plazo, podría no ser la única solución pero dudo mucho de que ésta fuera en la dirección de la “GOFAI” y su particular “Esperando a Godot” en el que ordenadores más rápidos y con más capacidad conseguirán comportarse inteligentemente…a pesar de que dispositivos físicos mucho más lentos que los ordenadores actuales como las humildes neuronas los baten por goleada en algunos terrenos.

Posiblemente, el autor que más clara vio la evolución futura en el ámbito de la inteligencia artificial fue Jeff Hawkins y lo más recomendable es leer su libro “On Intelligence”. No es de esperar en modo alguno que la Web 3.0 llegue a los niveles que Jeff Hawkins establece como propios de una máquina inteligente pero, aún así y aún teniendo en cuenta la ceguera al significado, sí podría hacer honor al nombre de “web semántica”.

El futuro inmediato nos lo dirá. 

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://factorhumano.wordpress.com/2011/01/02/web-3-0-expectativas-muy-altas/

Análisis de los recursos internos

Noticia enviada por Rafael Alvarado Carmona

No nos puede pasar desapercibido que, en una organización de servicios profesionales como es el caso de una firma de abogados, en la que el servicio no se puede separar de su "proveedor", el análisis de los recursos internos, en general, y de los recursos humanos, en particular, es una de las claves del proceso de planificación estratégica.

En este sentido, la firma debe llevar a cabo una revisión de sus recursos para identificar las fortalezas y debilidades en relación con los mismos. Obviamente el objetivo de esta identificación es evitar que, en la fase de fijación de metas y objetivos y determinación de estrategias, se establezcan algunas para las cuales la firma cuente con recursos limitados o incluso inexistentes. O expresado de otra manera, este análisis es fundamental para que la fijación de objetivos y estrategias sea coherente con las fuerzas, es decir, los recursos con los que cuenta o podría contar la firma.

Por ejemplo, una firma que decidiera en su planificación estratégica iniciar una práctica de Corporate, debería contar con profesionales con la cualificación y las habilidades necesarias para iniciar esta práctica. O bien, si no fuera ésta la situación, la firma debería poder contar con otros recursos, por ejemplo recursos financieros, que permitieran conseguir esa cualificación a través de nuevas incorporaciones o con formación específica para los abogados actuales.

Además, las firmas deben tener en cuenta cuáles son sus competencias distintivas, es decir aquellos recursos y habilidades en los cuales la organización es especialmente fuerte, puesto que siempre resultará más sencillo aprovechar mejor las competencias con las que se cuenta, que intentar desarrollar otras nuevas. Sin embargo, estas competencias distintivas pueden no ser suficientes si los principales competidores poseen esa misma competencia. En este sentido, las firmas deben prestar especial atención a aquellas competencias o recursos en los cuales poseen una ventaja diferencial con respecto a los competidores. Estamos ante un claro ejemplo de la necesidad del análisis conjunto de los factores internos (recursos) y externos (competencia) que, a través del análisis DAFO, sienta las bases adecuadas para la determinación estratégica de objetivos. 

Un análisis de recursos internos en el contexto de una firma de abogados debería tener en cuenta los siguientes:

Personal

·        Adecuado

·        Cualificado

·        Entusiasta

·        Leal

·        Con vocación de servicio

Recursos financieros

·        Adecuados

·        Flexibles

Instalaciones

·        Adecuadas

·        Flexibles

·        Calidad

Tecnología y sistemas

·        Actualización de los sistemas de información

·        Calidad de los sistemas de información

Activos de mercado

·        Base de clientes

·        Base de contactos

·        Reputación

Servicios

·        Portfolio de servicios

o   Completo

o   Adecuado

o   Calidad

·        Estructuras y políticas de precios

o   Adecuadas

o   Flexibles

·        Políticas de promoción y venta

o   Adecuadas

o   Calidad

o   Resultados

Al realizar el análisis y la evaluación de estos recursos internos las firmas no deberían depender, de forma exclusiva, de sus propias percepciones. Si bien generalmente partiremos de la información y la percepción interna, siempre será muy útil realizar un contraste externo que nos ayude a evitar sesgos. Comentábamos al principio del capítulo la importancia del análisis realista para la eficacia del proceso de planificación estratégica. "Mentirnos" a nosotros mismos no conduce a nada, sólo puede provocar que el plan estratégico resultante sea completamente equivocado. Sin embargo, en muchas ocasiones, los sesgos están muy asentados dentro de la organización. Por ello, a pesar del esfuerzo por un análisis realista, el contraste con las percepciones externas resulta siempre muy adecuado. Con cierta frecuencia este contraste produce resultados sorprendentes.

Es cierto que la realización de complejos estudios de mercado puede estar sólo al alcance de los grandes despachos. Pero también es verdad que, al margen de estos estudios, todas las pequeñas y medianas firmas tienen múltiples oportunidades de recabar información tanto sobre la forma en la que sus clientes "perciben" sus recursos y atributos internos, como sobre otras muchas cuestiones. Como veremos más adelante, la realización de estudios y encuestas, de mayor o menor alcance, constituye una herramienta muy útil para todas las firmas, en especial en relación con el proceso de planificación estratégica y con la fidelización y retención de clientes.

Un gran despacho podrá realizar, o contratar la realización, de importantes estudios de mercado, con complejas sistemáticas y utilizando una amplia muestra de clientes, clientes potenciales, prescriptores y otros agentes del mercado. Pero todas las firmas, incluso las más pequeñas, tienen la oportunidad de aprovechar las diferentes vías de contacto con sus clientes para recabar información muy valiosa para la organización de forma bastante sencilla.

Artículo de opinión de Loreto Vega Durán

 

Publicado originalmente en: http://www.legaltoday.com/gestion-del-despacho/fichas-de-conocimiento/analisis-de-los-recursos-internos