MARKETING y RECURSOS HUMANOS: Estrategias relacionales

Noticia enviada por Blanca Ruiz Dominguez

En un entorno competitivo como el que vivimos, el cliente constituye el elemento más escaso del sistema y, por tanto, el más preciado. Hasta hace poco tiempo lograr un crecimiento rentable era cuestión de marketing de masas: vender el máximo posible al máximo posible de clientes. Los esfuerzos se centraban en lograr aumentar las cuotas de mercado y conseguir economías de escala. Actualmente este mercado de masas se ha diluido y las estrategias de marketing han cambiado. Cada vez más habrá que considerar y gestionar al cliente, no como una masa enorme y homogénea, sino como una persona única y especial que representa un activo empresarial único y especial. Es lo que hoy se denomina Marketing Relacional.

Para alcanzar el objetivo de fidelizar este cliente único y personalizado, el Marketing Relacional adopta un enfoque de concentración en él. Utilizando una información más detallada acerca del cliente, se pueden realizar programas a medida para acertar en sus preferencias.

A pesar de lo evidente de su formulación respecto al cliente externo, poco se ha profundizado respecto a su posible aplicación al ámbito interno. Sin embargo, parece evidente que también en el campo de la gestión de los recursos humanos, vivimos una época de cambios que provoca que debamos replantearnos continuamente los procesos en nuestras empresas. Llegados a este punto ¿es posible implementar los pilares básicos del mencionado Marketing Relacional al campo de nuestros colaboradores internos? ¿Puede configurarse una Gestión Relacional de Recursos Humanos?

RELACIÓN CON LOS CLIENTES (INTERNOS) A LARGO PLAZO

En unos tiempos donde cada vez más surgen conceptos como la empleabilidad o el contrato psicológico, que lo único que intentan es evidenciar los innumerables problemas para mantener una relación duradera entre trabajador y empresa, es difícil concebir el término "largo plazo" cómo pilar de una Gestión relacional de Recursos Humanos.

Sin embargo desde este artículo se aboga por las innumerables ventajas que entraña esta permanencia de largo plazo en la empresa, que no la de largo plazo de una persona en un puesto de trabajo.

Cada vez más las personas que incorporamos a nuestras plantillas deben poseer entre sus competencias la flexibilidad y su adaptación a diferentes situaciones como el condicionante principal de su ingreso. El objetivo primordial del área de Recursos Humanos debe ser el impulsar a establecer una organización más flexible y a priorizar las competencias requeridas para cada puesto teniendo siempre presente un enfoque a largo plazo.

En un entorno tan ligado al cambio continuo como el que nos ha tocado vivir, las competencias con las que nos incorporamos a una empresa van a pasar a ser cada vez menos relevantes, sino conservamos ese factor de desprecio al riesgo del cambio o, en general, a cualquier tipo de novedad.

La Gestión Relacional de Recursos Humanos aboga porque se debe hacer ver al colaborador que la relación que se mantiene tiene unos tintes duraderos y que de esa prolongación en el tiempo, todos saldremos beneficiados.

Las políticas de Recursos Humanos que se destinen a este fin propiciarán, sin duda, la retención de nuestros empleados y su fidelización y compromiso con la empresa.

La cultura a acompañar esta estrategia de continuidad debe ser correspondida por una actitud de continuo progreso y desarrollo individual que posibiliten su adaptación, vertical u horizontal, a otros niveles.

FLUJO DE COMUNICACIÓN EN AMBOS SENTIDOS

Del mismo modo, una organización no sólo no puede ignorar la opinión de su plantilla, sino está obligada a recoger sus percepciones e inquietudes con sistemas de continuo feedback. Y aquí no solamente nos referimos a las herramientas formales de comunicación interna que canalizan estas opiniones (desde encuestas de clima, hasta programas de sugerencias, pasando por los tan de modas ahora, intranet o la gestión en grupo), sino, y sobre todo, por las actitudes que adoptan las personas que tienen bajo su responsabilidad la dirección de otras personas.

Desde la Alta Dirección, a menudo se impulsan cambios que no tienen la respuesta esperada. En la mayoría de estos casos la razón de por qué estos cambios no alcanzan el arraigo esperado es, sencillamente, porque la gente no los aceptan. La única manera de conocer qué es importante para ellos o cuáles son sus preferencias es preguntarles.

De poco sirven unos Principios de Empresa, recogidos en unos vistosos cuadros a lo largo de las paredes de la empresa, cuando la realidad de las relaciones entre las personas que la conforman distan años luz de esta idílica visión. La formación y el entrenamiento deben ser las armas para forzar estos cambios, y el sentido común su principal contenido.

Publicada originalmente eb la siguiente dirección de internet:

http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/articulo/rrhh9.asp

Los presupuestos para email y social media marketing aumentarán en 2011

Noticia enviada por Macarena Sánchez Molina

En 2010 el email marketing se estuvo adaptando a lo social media, añadiendo elementos para compartir en redes sociales o botones para conectar con las marcas a través de Twitter o Facebook. Pero, además, son las dos técnicas de marketing en las que más se aumentarán los presupuestos, según revela un estudio de StrongMail.

La encuesta, realizada a un grupo de ejecutivos de todo el mundo en el mes de noviembre reveló que el 65% de las compañías aumentará sus presupuestos para email marketing en 2011. Además, un 57% lo hará para social media marketing. Por debajo se sitúan las búsquedas, con un 41%, y el móvil, con un 35%.

Pero, a pesar de que aumentan los presupuestos, tanto el email marketing como el social media marketing se enfrentan a un problema mayor, y es que todavía faltan recursos y personal destinados a estas técnicas, informa eMarketer.

Además, las estrategias sociales y el email marketing cada vez estarán más cerca ya que más de un cuarto de los encuestados afirmó que ya ha formulado e implementado una estrategia para que ambas técnicas trabajen en conjunto. Un 43% afirmó también que hará esfuerzos dirigidos a la integración en 2011. Cuanto más integradas estén estas dos formas de marketing más sofisticadas serán sus estrategias.

Por otro lado, un estudio de AWeber reveló que las pequeñas empresas planean incluir más enlaces al email en las redes sociales, en lugar de hacerlo sólo a la inversa.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.marketingdirecto.com/especiales/recopilatorios-2010-tendencias-2011/los-presupuestos-para-email-y-social-media-marketing-aumentaran-en-2011/

Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos

Noticia enviada por Miguel Angel Cinta Alonso 

El Marketing Interno se está imponiendo como un nuevo sistema de gestión de los Recursos Humanos, en unos momentos en que la empresa está sometida a múltiples cambios procedentes del entorno y de la propia transformación de la Sociedad.

La empresa clásica, taylorista, está abocada al fracaso porque ya no sirve. Las estructuras jerarquizadas se desmoronan ante la revolución que supone el liderazgo. El directivo que no es líder no es aceptado y no puede ejercer su papel adecuadamente.

Es necesario pactar las nuevas estrategias, negociarlas, convencer a unos equipos humanos más preparados, más exigentes y menos fieles a la institución. Vender la nueva concepción empresarial, en definitiva.

En este artículo, analizamos aquellos factores que originan esta modificación del panorama clásico de la empresa y que está dando lugar a una organización distinta a la que se conocía y que, por lo tanto, va a requerir nuevas estrategias de gestión.

La Sociedad actual está sometida a una serie de cambios continuos, estructurales, que proceden de diferentes ámbitos: Políticos, Tecnológicos, Económicos, Sociológicos, Medioambientales, etc.

Estos cambios están incidiendo, de forma directa, en el entorno de la empresa y, como consecuencia, en su propia esencia ya que se ve obligada a reaccionar, de diversas formas, para sobrevivir.

Los efectos que están produciendo no tienen el mismo impacto y, además, no suceden en todas las áreas de la Organización por igual. Se detectan algunas zonas internas de las compañías que resultan ser especialmente sensibles y en las que se impone una adaptación más drástica, ya que las consecuencias pueden llegar a ser dramáticas.

Estas zonas sensibles son, en mi opinión, tres:
._ Los Sistemas de Gestión.
._ La Organización.
._ Las relaciones con los Trabajadores.

En el caso de los Sistemas de Gestión, su evolución está orientándose hacia la implantación de sistemas participativos en los que se aproveche la experiencia y la inteligencia de todos, a través de procesos de colaboración entre los diferentes niveles de la estructura.

Conviene recordar la frase de Hervé Serieyx y Georges Archier en “La Empresa del Tercer Tipo”: “Es preciso movilizar, cada día, a las mujeres y a los hombres de la empresa, su inteligencia, su imaginación, su corazón, su espíritu crítico, su talento de creación…Únicamente esta movilización puede asegurar la victoria en una lucha empresarial, en lo sucesivo cada vez más ardua”.

Las Estructuras Organizativas se están caracterizando por su flexibilidad y adaptación a las necesidades del mercado o de los mercados, y por la disminución del número de niveles jerárquicos, con el objeto de aproximar la toma de decisiones a los puestos operativos, más cercanos a la realidad.

Peters y Watterman en su conocida obra “In Search of Excellence” afirmaban que “la empresa sólo gana si posee estructuras y reglas de juego que garanticen su flexibilidad y su rapidez de adaptación a los cambios”. Hoy, esta necesidad de hacer frente a los impactos del entorno es, todavía, más perentoria.

En cuanto a las Relaciones Laborales, se detecta una orientación, muy rápida, hacia un nuevo estilo preconizado por O.Gelinier y que denominaba “Estrategia Social”. Actualmente lo denominamos Marketing Interno puesto que se fundamenta en la consideración del trabajador como un cliente de la empresa, un cliente interno, con sus necesidades, deseos y exigencias, y al que hay que conocer en todos sus aspectos y tratar y convencer como lo hacemos con el cliente externo.

Esto implica que, en el actual panorama y ante cualquier estrategia o reorganización que desee efectuar, la empresa deberá convencer y contar con la aquiescencia y participación de toda la fuerza laboral, desde los directivos a los operarios, si es que quiere evitar fracasos posteriores.

Peter Honey, asesor de grandes corporaciones y miembro de la British Psycological Society, indicaba en un seminario sobre la Gestión de Recursos Humanos que “ha llegado la hora de que los problemas de Personal dejen de combatirse mediante sanciones y despidos. Si se desea cortar el problema de raíz, será necesario aplicar sistemas que incidan en la modificación de las conductas, que analicen y resuelvan cualquier tipo de conflictos resultantes del comportamiento del individuo”.

Es una nueva concepción de lo que supone la gestión del denominado Capital Humano de la empresa, basada en la motivación y la participación de toda la inteligencia existente, independientemente del nivel jerárquico que tenga ya que, en muchas ocasiones, suele ser consecuencia de circunstancias ajenas a la preparación y profesionalidad de la persona.

Por si esto fuera poco, a esta transformación estructural de los paradigmas, hasta ahora, aceptados, se debe añadir otro factor que está afectando en profundidad a la cultura empresarial y que es un fenómeno general de las sociedades occidentales.

Me refiero a la crisis de autoridad: se cuestiona la jerarquización, el mando impuesto aunque sea consecuencia de un organigrama aprobado por los órganos de administración de la compañía y, al tiempo, se propicia el papel del líder carismático o electo, aunque no tenga oficialidad institucional.

El efecto resultante de este fenómeno social en el ámbito intraempresarial, es la incapacidad o renuncia voluntaria del directivo o del mando a ejercer su papel, lo que ha derivado hacia una peligrosa crisis de identidad que se hace patente en su falta de motivación, en su pasiva implicación ante los cambios, en lugar de ser el impulsor de los mismos, y, en definitiva, en su dejación a representar el rol que le corresponde ante su equipo.

Si analizáramos el resto de los factores que contribuyen a enrarecer el panorama empresarial, no deberíamos pasar por alto la devaluación que se ha producido de la ética personal y colectiva y que, lógicamente, se refleja también en los aspectos laborales.

Esto se materializa, entre otras cosas, en dos aspectos realmente preocupantes: el incumplimiento de las obligaciones del empleado para con la organización que le emplea: absentismo injustificado, falta de lealtad, abusos de confianza, etc- y la carencia de una sana ambición profesional que le impele a mejorar su estatus laboral y su implicación en la gestión de la empresa.

Podemos concluir resumiendo este cambio de actitudes de las personas en el ámbito del trabajo, en una serie de indicadores que constituyen el concepto de “Calidad de Vida Laboral” y que han sido estudiados en profundidad en las últimas Conferencias Internacionales sobre Humanización del Trabajo-

Estos indicadores son:
.- Crisis de Autoridad
.- Pérdida de Confianza en las Instituciones
.- Insubordinación de la Vida Laboral a la Personal
.- Incremento de la Importancia que se da al Tiempo Libre
.- Reacción ante las Grandes Organizaciones
.-Rechazo de las Estructuras Organizativas jerarquizadas
.-Mayor deseo de Participación en la Toma de Decisiones
.- Pérdida de Lealtad a la Empresa
.- Reacción ante los trabajos monótonos y rutinarios
.- Pérdida de la sana Ambición Laboral

Todo esto está suponiendo una auténtica transformación en la mentalidad individual y en el comportamiento de las personas y tiene, necesariamente, que implicar una profunda modificación de las estrategias y de la sistemática de la gestión empresarial, en especial en lo que afecta a los Recursos Humanos, ya que si se continúa con los planteamientos tradicionales, será muy difícil alcanzar los objetivos necesarios para sobrevivir y para poder satisfacer las exigencias que el nuevo entorno va a requerir.

El Marketing Interno, como veremos en sucesivos artículos, va a ser el instrumento que nos va a permitir implantar una estrategia social consensuada, incrementando la motivación e integración de la plantilla y, como consecuencia, la productividad necesaria para encarar con éxito el futuro.

 Artículo de opinión de Javier Barranco Saiz publicado en la siguiente dirección de internet:

http://www.tendencias21.net/marketing/Marketing-Interno-y-Gestion-de-Recursos-Humanos_a14.html

Marketing y Recursos Humanos: el entendimiento entre ambos departamentos es una urgencia inaplazable

Noticia enviada por Miguel Angel Cinta Alonso 

La implantación de una Cultura Empresarial orientada al cliente requiere de la colaboración estrecha entre Marketing y RR.HH. como representantes, ambos, de la Dirección.

 

Permítanme que empiece presentándome: soy sociólogo, especialista en Marketing y llevo veinte años trabajando en consultoría y formación de comerciales. Como consultor-formador vivo una esquizofrenia propia de Anthony Perkins en “Psicosis”. Me confieso, tengo dos personalidades: a ratos soy un hombre de Marketing y vendo consultoría y asesoramiento comercial a las áreas de Marketing y departamentos de ventas, soy un consultor de Marketing; pero, otras veces, como formador, mi interlocutor es el departamento de Recursos Humanos. Soy uno más del mundo de las consultoras de Recursos Humanos, ¿les parece conocida esta dicotomía?

Por eso, y con perdón puesto que suena a falta de humildad, sé de lo que hablo. Veo de cerca el Marketing y veo de cerca los RR.HH. Hace años creía que eran dos enemigos, por suerte, conciliables. Ahora, con el paso del tiempo, y también por suerte, los veo como dos vecinos que no conviven, se limitan a saludarse por la escalera. Pero tienen intereses comunes en la comunidad aunque, a duras penas, alinean sus posiciones al tomar decisiones. Es necesario que los vecinos se conozcan y comprueben que no  son tan distintos, que sus intereses, en realidad, son los mismos: los de la comunicad (la empresa). Por tanto, sus visiones e intereses son conciliables. Y así debe ser, debemos lograr la conciliación entre Marketing y Recursos Humanos. Y a ello me voy a dedicar en esta sección, a encontrar los puntos de confluencia, la necesaria intersección entre dos departamentos vecinos. La conciliación de posturas es una urgencia inaplazable.

Es necesario superar los reinos de taifas. Históricamente, la estructura empresarial ha vivido de la organización basada en los “cinco enfoques”. Un área gerencial central coordinaría un departamento de Marketing, otro de Recursos Humanos, otro de Producción-Fabricación, otro de Administración y Finanzas y, por último, los imprescindibles Sistemas de Información. En la actualidad es necesario avanzar hacia un enfoque unitario de la gestión en el que se achate la organización, se propicie la visión gerencial integral y se eliminen los intereses departamentales en favor de un interés supremo: el beneficio empresarial y el largo plazo. La estrategia es común y asumida por todos. No hay intereses diferentes sino colaboración sinérgica y coordinada.

La implantación de una Cultura Empresarial orientada al cliente requiere de la colaboración estrecha entre Marketing y Recursos Humanos como representantes, ambos, de la Dirección. Sintetizando mucho (y resumiendo modelos clásicos, en este caso de Mckinsey), la Cultura Empresarial constaría de Misión, Visión, Valores, Estilo de liderazgo- dirección empresarial, Estrategia, posicionamiento (cómo quiero ser percibido), Gestión de los Recursos, y Sistemas y Procedimientos. Una mirada a dichos elementos nos permite tener una visión de conjunto de la Orientación de la Cultura de la Empresa.

Pues bien; para que no sean papel mojado es evidente que Marketing y Recursos Humanos, en dependencia jerárquica de la Dirección General, deben alinearse para que dichos elementos estén escritos (principio básico de la Dirección Estratégica) y sean retadores pero se puedan cumplir, difíciles
pero alcanzables, estimulantes de puertas para dentro (Recursos Humanos) y marquen el corsé relacional con el mercado y los Clientes (Marketing).
La implantación de la Cultura y la Estrategia Empresarial requiere de la fusión entre los intereses de dentro y los de fuera. La Cultura Empresarial de éxito, la Cultura Empresarial de hoy, de Orientación Cliente, requiere de Marketing y Recursos Humanos trabajando codo a codo, no por separado.

La gestión empresarial, si se piensa fríamente, se basa en lograr lo que en nuestras formaciones resumimos en el mnemotécnico AVER: Atraer clientes, Vender a los clientes, lograr una Experiencia que merezca lo que el cliente paga y lograr Retener a los clientes a lo largo del tiempo. Toda la estructura empresarial se basa en vender con beneficio. Si no se vende con beneficio, y salvo que uno trabaje
en la Administración Pública, no tiene sentido la empresa.

• Atraer y Vender. El Marketing puede guiar para atraer clientes. Decir qué clientes y hacer atractiva la propuesta empresarial es cosa de ese departamento. Pero la selección de los marketers, la captación correcta y acorde con la estrategia de la empresa, la selección afín al estilo de la compañía (el employer branding es un concepto cada vez más necesario), la gestión de vendedores, su retribución (que tanto afectará a la captación con calidad de clientes de calidad), la formación de los mismos (y su correcto dominio y manejo de los argumentarios de venta que ha de diseñar Marketing), ¿no requieren una meticulosa y perfecta alineación de posturas, un trabajo conjunto y cotidiano, una confluencia de esfuerzos entre Marketing y Recursos Humanos. Pensamos que sí: si no se produce, no hay éxito.
• La Experiencia cliente La sensación que se lleva un cliente en un parque temático Disney o en un hotel vacacional ¿depende más de Marketing o de Recursos Humanos? Yo he tenido mis dudas durante años. Ya las he disipado: de ambos. En el sector servicios, los empleados son el servicio y componen las experiencias del cliente. Por tanto, construir la puesta en escena es cuestión de conocer las necesidades del cliente, cosa del Marketing; hacer unos protocolos, cosa del Marketing; e implantarlos con eficacia, cosa de los Recursos Humanos. ¿O no es así? ¿No es cosa de la formación implantar modos de hacer y construir una experiencia cliente digna de ser memorable por la excelencia lograda?
• La Retención de clientes, la fidelización rentable es la cuestión crucial del Marketing de hoy, no cabe duda. Pero, ¿se logrará la fidelización del cliente en el marco de una plantilla desmotivada, no incentivada, sin liderazgo? ¿Dónde será más fácil implantar un eficaz programa de fidelidad, en una empresa con empleados con sentido de pertenencia o en otra donde los empleados están de paso? “Proveedores fijos y contentos, empleados fijos y contentos, clientes contentos y fijos”. Es una frase que escuché de un directivo al que entrevisté en 1995 en Valencia. Se llama Joan Roig y está a la cabeza de Mercadona.

¿Basura entra? ¡Basura obtienes! Empleados “basura” (mal seleccionados), con contratos “basura” (sin incentivos para la excelencia), es la antesala de ¡clientes a la basura!

Según investigaciones de BDO Estrategia,  con dos mil directivos del área de Marketing (http://www.slideshare.net/Marketingdeservicios/presentacin-Marketing-de-servicios-ingls), casi el 20 por ciento de las compañías cree que perderá entre el 10 y el 20 por ciento de sus clientes este año. Mientras, casi un 6 por ciento prevé que la tasa de abandono se situará entre el ¡20 y el 30 por ciento! ¡Casi el 10 por ciento de las empresas consultadas admite que su tasa de churn puede dispararse por encima de un alarmante 30 por ciento! Numerosas empresas optan por asumir tasas de abandono de forma natural, redoblando sus esfuerzos de captación de nuevos clientes.

La estrategia aconsejable, sin embargo, es la de definir y aplicar Estrategias de Prevención del Churn, que pasen por el establecimiento de planes de fidelización y retención de clientes. En estos planes será fundamental la explicación al personal de que la fidelización es clave. Sin Recursos Humanos, Marketing no hará nada. Será vital formar a la gente en argumentación para la retención. Sin Recursos Humanos no se hará nada. Será trascendente, incluso indispensable, plantear incentivos para la fidelización de clientes. Sin Recursos Humanos, no se hará nada.

La figura es, a fuer de escueta, injusta, pues da un papel secundario, de soporte, a departamentos de la empresa como Finanzas o Producción que tienen un rol decisivo. Tampoco reconoce el peso de sistemas en la fidelización o en la venta (a través, por ejemplo, de los sistemas CRM) pero ensalza lo que pretende este artículo, el rol decisivo, articulado y conjunto, coordinado y unitario que Marketing y Recursos Humanos deben desarrollar para lograr el objetivo de añadir valor al cliente para captarlo y fidelizarlo en la implantación de la estrategia.

El entendimiento entre Marketing y Recursos Humanos es una urgencia inaplazable porque no hay empresa si hay reinos de taifas. El interés empresarial es uno: tener clientes que aporten rentabilidad a largo plazo. Y no hay, por tanto no puede haber, intereses contrapuestos entre Marketing y/o Comercial, de un lado, y Recursos Humanos, de otro. Recursos Humanos requiere de Marketing para implantar la Cultura previamente definida según las tendencias de mercado y el interés supremo del beneficio empresarial que se espera conseguir consiguiendo atraer el dinero desde el bolsillo del cliente. Y Marketing, a su vez, requiere de empleados bien seleccionados, bien motivados; requiere de una maquinaria perfectamente engrasada para poder lograr sus ventas y lograr la imprescindible fidelidad del cliente rentable.

Artículo publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:  http://www.estrategiamagazine.com/marketing/marketing-y-recursos-humanos-el-entendimiento-entre-ambos-departamentos-es-una-urgencia-inaplazable/

El Field marketing: entre el Marketing y los Recursos Humanos

Noticia enviada por Irene María Jiménez Chaves

 

En un momento de recesión económica como el que asumimos en la actualidad las inversiones en Field Marketing están más que justificadas por su bajo coste y alta rentabilidad. No se trata de gestionar menos recursos sino de optimizar la inversión y ver cuál es el retorno casi de forma inmediata.  Es lógico pensar que las direcciones de marketing de muchas empresas inviertan en personal para dinamizar sus acciones en punto de venta o se dejen asesorar por consultoras especializadas de Field Marketing. Porque, con el crecimiento del Field Marketing aparece otro fenómeno, las consultoras especializadas que ofrecen estos servicios. Ahora tienen un concepto integral de la promoción,  al mismo tiempo,  que las diferencia de aquellas que exclusivamente se dedicaban al task force o a ceder azafatas.  Se trata de aunar los conceptos de marketing y recursos humanos y ponerlos a disposición del cliente para que pueda optimizar su inversión. Es el marketing de campo. La estrategia que cuida, y de qué manera, la última milla del marketing.

Esta nueva corriente de marketing reivindica el capital humano como uno de sus principales activos. Cualquier empresa que trabaje en el Field Marketing o que desarrolle estrategias de Field Marketing para otras debe tener la capacidad de mover elevados recursos humanos y de tener la capacidad de retener ese talento.  En este libro te vamos a enseñar como captar esos recursos; como tenerlos contentos y cómo si se hace una buena gestión de tu capital humano te pueden ayudar a hacer crecer tu consultora de Field marketing. Hasta la fecha ni las empresas dedicadas a la fuerza de venta, quizás por exceso, ni las propias agencias de marketing, mucho menos relacionadas con el capital humano, han sabido solucionar esta cuestión. Y no es una cuestión menor, porque un profesional motivado y bien pagado es evidente que puede levantar una promoción en cualquier punto de venta.

Debemos crear entre todos una cultura del Field marketing en nuestro país. Y romper conceptos transnochados  que no ayudan a nadie. El marketing como tantas otras cosas se ha democratizado ya no es únicamente patrimonio de las grandes corporaciones y funciona a golpe de talonario. Su importancia dentro de cualquier empresa está fuera de toda duda. Lo que sí es evidente es que cada compañía podrá elegir la estrategia que mejor le cuadre en cualquier momento. Las inversiones millonarias ya no son tan efectivas como antes porque se diluyen y a veces ni llegan al consumidor final. Es precioso actuar de forma singular e independiente; captar su emotividad en el propio punto de venta. De esta forma podremos tener la seguridad de una venta bien hecha.

Somos  conscientes que vivimos un momento de cambio. La sociedad de la información que vivimos ha modificado radicalmente el concepto de individuo. Ese ciudadano pasivo reivindica sus gustos y preferencias de múltiples formas.  La irrupción de Internet sirve como una herramienta de comunicación para cualquier ser humano esté donde esté ubicado y en tiempo real. Es la era de la tecnología; de la personalización de los contenidos. En este contexto es fundamental, como vamos a ver en las páginas de este manual ser creativo y conectar con la psicología activa del individuo.  El objetivo como veremos es aproximarnos a la gente; romper cualquier barrera o prejuicio establecido de antemano sabiendo que el presupuesto que contamos para esa acción concreta es limitado. Nuestro objetivo es poder segmentar el público objetivo y centrarnos en el target que realmente nos interesa

Es lo que va a suceder con el precio. Nadie pone en tela de juicio que es uno de los elementos claves que lleva a decidir la buena suerte de una compra. Por este motivo cualquier acción promocional segmentada que ayude a justificar ese importe será bienvenida si tiene una lógica coherente. Cualquier producto de consumo que tengamos en nuestra cabeza puede ser adquirido de diferente manera en función del entorno o determinadas circunstancias que le rodeen.  Aquella cerveza que adquirimos en la tienda de ultramarinos tiene un precio diferente a si la consumimos en nuestro bar habitual  o por la noche, en otro entorno más íntimo  rodeados de nuestras amistades.  Este es inicio del marketing “one to one” o personalizado por el que muchas empresas ahora luchan por posicionarse en un mercado cada vez más emergente.

En cualquier campaña de Field Marketing es fundamental invertir y desarrollar su propia creatividad.  Hay que sorprender, además de llegar a quien queremos seducir y por supuesto sin olvidar que debemos generar ingresos.  Esa creatividad debe apoyarse, como ya comenté con anterioridad en el capital humano del que se dispone.  Puedes contar con el promotor habitual en el punto de venta o incluso apoyarte en determinados profesionales que con vena de actor realizan un papel tan interactivo que llegan a implicar al público que se acerca a ese determinado punto de venta. A este cóctel hay que añadirle como elemento imprescindible la tecnología, no olvides que a la hora de desarrollar cualquier acción de Field Marketing tendrás la oportunidad de cuantificar sus resultados. Pocas inversiones en publicidad tienen la capacidad de ser mensurables en tiempo real.  La gran ventaja con el uso de las herramientas e informáticas es que si existe alguna desviación de lo previsto es fácilmente ajustable alguno de los parámetros de esa promoción.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.puromarketing.com/28/8211/field-marketing-entre-marketing-recursos-humanos.html

 

El Marketing Interno: El empleado es el primer cliente

Noticia enviada por Edlynn BETHEL

Por Antonio Ruiz Va

Los profesionales, que llevamos años en el mundo del marketing, somos capaces de persuadir a través de productos y servicios al público en general. Por lo tanto, si podemos hacerlo hacia afuera, también lo podemos hacer hacia adentro. En el marco de esta premisa aparece el marketing interno, que es tan simple como aplicar las metodologías del marketing a las relaciones de las personas dentro de las organizaciones.

En un ámbito interno, ya sea una organización grande o pequeña, hace falta investigar lo que está pasando y obtener información de todos los procesos. Posteriormente, es de vital importancia"se=coherentes y aplicar medidas. Si hacemos una encuesta de clima laboral a los trabajadores y después no somos consecuentes con los resultados, se ha acabado nuestra credibilidad.

El cliente interno es el trabajador y es más exigente que el externo, ya que conoce muy bien el negocio. Los de afuera pueden conocer la publicidad y las características de nuestro producto, pero nunca sabrán como se ha producido. En cambio el cliente interno tiene mucha más información sobre lo que está pasando en la organización y, por lo tanto, requiere más conocimientos de todo el proceso. En definitiva, de lo que se trata es de que el trabajador llegue a saber para qué es útil su trabajo, sin embargo en muchas ocasiones no lo termina de saber. Hace eficazmente su trabajo, pero no conoce realmente el objetivo estratégico de sus tareas.

Un factor clave en la relación con los trabajadores es la creación de un “contrato emocional” entre ellos y la organización. Las personas somos equilibrio entre razón y emoción; por lo tanto, no podemos ser fríos y simplemente racionales, porque realmente no somos así. Este proceso emocional supone, en primero lugar, escuchar. En el marketing externo escuchamos al cliente para saber lo que quiere, por lo tanto, debemos hacer lo mismo hacia el interior del a empresa. Tenemos que escuchar al cliente interno y después darle lo que realmente necesita, siempre que no vaya en contra de los objetivos de la empresa. No hay cliente satisfecho sin empleado satisfecho. Si queremos satisfacer a los clientes externos es mediante la satisfacción de los clientes internos y esto sólo será posible a través de procesos de marketing.

En muchas ocasiones las empresas apelan a la sensibilidad buscando engañar a los trabajadores, lo cual no es legítimo. El paquete emocional se basa en la confianza y en la honestidad mutua. Si no se dan estas razones, no hay contrato emocional, ni nada. La gente compra la decisión de un directivo si existe la posibilidad de compartir un planteamiento emocional, desde un punto de vista objetivo. Es obvio que lo harás mejor si estás comprometido voluntaria y vocacionalmente.

La gran mayoría de las empresas españolas todavía no están conscientes de la utilidad del marketing interno. Seguimos hablando de recursos humanos como si fueran recursos de tipo monetario o físico y, en realidad, aquí se trata de gestionar personas, que es una cosa diferente. La administración de los recursos humanos corresponde a las áreas especializadas, pero la gestión de las personas es responsabilidad de cualquier directivo, a cargo de un equipo humano.

En España, por la cultura de management, parecería lógico que fueran los departamentos de recursos humanos los que se dotasen de personal especializado en marketing interno para poder aplicarlo eficientemente al conjunto de las personas de la organización. Sin embargo, esta responsabilidad también podría depender del área de marketing, siempre que ésta ocupe un lugar privilegiado dentro las empresas.

Toda la organización debe estar convencida y tiene que participar en la implementación del marketing interno; no sólo el top management. En este sentido, hay una tercera parte muy importante, que corresponde a la formación. Por ejemplo, las áreas con personas que trabajan de cara al cliente necesitan mucha formación y muy buena relación con la empresa. Una persona maltratada en términos económicos o en términos de lo que ahora se denomina compatibilidad de la vida profesional y personal, no la convenceremos de hacer algo de una manera emocional de cara a los clientes externos.

Antonio Ruiz Va, Director del Programa de Postgrado de Marketing Interno del IDEC, de la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:  

http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=467 

Conociendo al cliente conveniente

Noticia enviada por Laura Armesto Ponce

Cuando usted inicia una relación, o antes de hacerlo, usted prefiere conocer el “blanco de su conquista”, no solamente para conocer lo que esta persona sueña, desea y quiere, sino también, y ésto es lo más importante, para saber si su futura conquista realmente es de CONVENIENCIA para usted. ¿Por qué cree que las mujeres jamás pasan este detalle por alto?

Encuentre al cliente conveniente

Así como muchas personas inician relaciones con quien no les conviene, muchos empresarios gastan tiempo y dinero desarrollando estrategias para atraer un mercado que no es de CONVENIENCIA; un mercado que no es rentable; sea por su poder adquisitivo, frecuencia de consumo o porque su “búsqueda de estatus” no es tan alta para comprar lo que usted ofrece. ¿Ahora entiende porque es tan necesaria la investigación de mercados?

Un cliente tenía puntos de venta en tres ciudades de Colombia; dos de éstos funcionaban bien pero el punto ubicado en la ciudad de Pereira tenía ventas muy bajas, y de acuerdo a sus costos operativos prácticamente no era rentable. Se realizó una investigación de mercado y efectivamente esta ciudad tenía uno de los índices de mercado más bajos para los productos de mi cliente. Dos meses después el punto de Pereira fue cerrado y las utilidades de mi cliente aumentaron, ya que dejó de invertir en un mercado que no es de CONVENIENCIA.

Sea conveniente para quienes son convenientes

Recuerde que la CONVENIENCIA aplica para ambas partes; tiene que preguntarse si usted, y lo que ofrece, es de CONVENIENCIA para el otro ¿Su producto y/o servicio realmente es de CONVENIENCIA para su cliente? ó así como uno no es de CONVENIENCIA para alguien, si lo es para otro ¿Su producto es de CONVENIENCIA para otro tipo de mercado o cliente?

Busque relaciones duraderas

De la misma manera, nadie se casa con alguien esperando que a los tres meses se firme el documento de divorcio. Si en lo afectivo buscamos relaciones duraderas, en los negocios no tiene por qué ser diferente; debemos buscar relaciones a largo plazo que generen beneficios frecuentes y constantes.

Las relaciones duraderas nos brindan seguridad y confianza, y si usted espera que sus clientes le compren con frecuencia y de manera permanente, usted debe estar dispuesto a hacerlo en el momento que ellos lo requieran. Tenga en cuenta que este factor es vital para darle el tan anhelado “sí”. Si su futura conquista no está disponible cuando usted le necesita o viceversa, seguramente, podrán visualizar el panorama de lo que sería una futura relación.

Ya convencido de que el objetivo a conquistar, es de CONVENIENCIA para usted, y conoce sus sueños y deseos, usted está preparado para iniciar la fase de conquista, pero tenga cuidado de no dejarse llevar por las emociones y falsas percepciones, pues usted puede estar “deslumbrado” por algo que realmente no existe e invertir tiempo en clientes que no son tan “rentables” como cree.

En las relaciones de pareja nos permitimos ser más emocionales que racionales, pero en los negocios, jamás podemos cometer este error.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet: http://www.degerencia.com/articulo/conociendo-cliente-conveniente

Marketing de Recursos Humanos

Noticia enviada por Esther Gallardo Rodríguez

La finalidad del marketing de la función de RRHH es clarificar el papel y la contribución de los RRHH en los objetivos de las organizaciones. Para ello la Dirección de RRHH deberá trabajar estratégicamente, dirigir eficazmente a su gente y saber hacer marketing del trabajo que realiza.

Un proyecto de Marketing de Recursos Humanos debe ser:

-ATRACTIVO: esto que me han dicho que haga es INTERESANTE.

-UTILIDAD: esto que hago es ÚTIL.

-MOTIVANTE: esto que hago es BUENO y me SIRVE.

-INTEGRADOR: asumo como MÍOS los logros y los éxitos (resultados) porque los llevo a cabo yo. Es MI programa, NO es el de RRHH.

Debemos mencionar algunos aspectos que tenemos que tener presentes para que el esfuerzo empleado en “vender” los RRHH a todos los demás departamentos pueda considerarse un éxito:

¿Qué imagen se tiene del departamento de Recursos Humanos dentro de la empresa?

Se deben cambiar falsas percepciones que sobre el departamento de RRHH tiene el resto de la organización. No puede seguir estando considerado durante más tiempo como el "apaga incendios" de la organización.

La teoría del marketing se fundamenta en la noción de que el servicio y la actuación son tan buenos como el cliente piensa y no más. De aquí que las técnicas de marketing son vías que podemos utilizar para influir sobre lo que el resto de la organización opina del departamento de RRHH. Para ello, debemos construir y mantener relaciones de confianza, basadas en la congruencia de lo que se dice y se hace y la empatía que mostremos hacia sus clientes. Se debe mencionar que casi siempre hay un vacío entre lo que el departamento de RRHH piensa que percibe el cliente y lo que, en realidad, este último percibe. Así pues, debe crearse un diálogo entre el departamento de RRHH y sus clientes para procurar que este vacío no exista.

El enfoque de las comunicaciones de la función de Recursos Humanos

Se precisa una comunicación integral que afecte a todos los niveles jerárquicos y que sea necesaria para poder satisfacer las necesidades de los clientes.

La actuación de la función de RRHH en áreas críticas

Se trata de conseguir valor añadido creando ventajas competitivas a partir de la optimización de nuestros productos y servicios convirtiéndonos en líderes junto con la dirección del cambio en la organización.

Características personales y capacidad de comunicación del Director de RRHH

La imagen de un departamento depende, en muchas ocasiones, de la calidad personal y profesional de las personas que lo integran.

Habilidades que tendría que tener un directivo de RRHH eficaz

Persuasión: Consiste en convencer a los demás. Para que dicha capacidad pueda existir hay que emplear argumentos lógicos y coherentes. Por otro lado, diremos que el sentido común es uno de los mejores aliados con los que se puede contar. Los errores típicos de un razonamiento poco claro son, entre otros: el uso y abuso de las generalizaciones y los tópicos y el dar algo por supuesto.

Gestión del cambio: en un mundo donde el cambio se ha convertido en una constante, debemos ser capaces de INVENTAR EL FUTURO a partir del pasado y del momento presente en que vivimos. No podemos conformarnos con lo experimentado y tampoco saltar al vacío sin tener en cuenta la cultura en que nos movemos.

Comunicación: las claves para establecer una comunicación eficaz se basan, sobre todo, en el papel del feedback, absolutamente necesario para poder comprobar si el mensaje se ha interpretado o no erróneamente. Los directivos de RRHH debemos ser claros, concisos y abiertos al diálogo.

Pensamiento creativo: los problemas, tanto los viejos como los nuevos, demandan SOLUCIONES CREATIVAS. El potencial humano es el factor diferenciador en las empresas del futuro. Todo el personal debe implicarse en la empresa ofreciendo nuevas ideas, nuevas estrategias: se debe fomentar la imaginación aplicada. En consecuencia, debe imperar una mentalidad abierta, progresista. El "brain storming" o tormenta de ideas es una de las técnicas que fomentan la creatividad en la empresa.

Delegar: Consiste en asignar tareas a otras personas de forma apropiada.

Facultar: Es el proceso de ampliar el ámbito de actuación y responsabilidad de las personas en su trabajo (empowerment)

Liderazgo: Es la capacidad de conseguir que los empleados den lo mejor de sí mismos para la consecución de los objetivos propuestos.

Planificación: Son tareas de previsión de necesidades, fijar objetivos y procedimientos.

Gestión estratégica: Las empresas están -o deberían estarlo- dotadas de un sentido de dirección y de los recursos para que los objetivos se conviertan en realidad.

Impulsor de equipos: Una de las responsabilidades principales de los directivos es estimular y obtener el máximo rendimiento de su equipo. Podríamos compararlo a la figura de un entrenador de un equipo. (Coaching)

Una vez tenidos en cuenta estos aspectos, debemos conocer los recursos de que disponemos a fin de distribuirlos. El paso siguiente será intentar establecer unos objetivos de marketing.

Resumiendo, para que exista un marketing de RRHH eficaz se debe entender profundamente la filosofía de la empresa y aprehenderla (hacerla propia). Por ello el marketing de la Dirección de RRHH no debe ser nunca una actividad aislada en la organización, sino una parte integral de la estrategia de la Dirección General.

1. Identificación del cliente

El departamento de RRHH debe tener claro quién es su cliente, ya que no debemos olvidar que también éste participa en el marketing. En este sentido, los clientes del departamento de RRHH no son solamente los empleados, sino también y preferentemente, lo son los directivos y mandos de otras áreas y divisiones y la Dirección General. Según Clutterbuck & Dearlove (1995)5, la identificación del cliente está íntimamente relacionada con el tema de la segmentación del mercado. Esta segmentación tiene como finalidad principal establecer los diferentes públicos a los que están orientados los productos y los servicios. El departamento de RRHH desarrollaba sus actividades orientadas al cliente, desde el mismo momento en que se diseñaban los proyectos. Nuestro departamento de RRHH deberá regirse por una máxima perfectamente clara: ofrecer servicios con la máxima calidad posible respondiendo a las demandas de los clientes.

2. ¿Cómo identificar las necesidades de los clientes de RRHH?

El hecho de que los clientes siempre tengan necesidades no quita el que también haya que saber generarlas, ya que el profesional de RRHH debe ser una persona proactiva. Para poder detectar necesidades, debemos contar con algunos instrumentos como son las encuestas a cliente interno, encuestas de clima, reuniones de comunicación, evaluaciones de desempeño/progreso, etc.

3. ¿Cómo vender el producto de RRHH?

La empresa responderá si la Dirección de RRHH ofrece productos o servicios aceptables. La gestión de la Dirección de RRHH podrá venderse si se define el producto o servicio en función de los beneficios que éstos reportan a la empresa en aspectos como la motivación, el absentismo, la calidad y la productividad.

Para ello, la organización debe trabajar por proyectos. Existen tres tipos de proyectos en función de la rentabilidad que se obtenga en el transcurso del tiempo:

a. Proyectos que den “rentabilidad” a corto plazo.

b. Proyectos que den "rentabilidad" a medio plazo.

c. Proyectos que den "rentabilidad" a largo plazo.

Además debemos producir un cambio en la profesionalización del departamento de RRHH, con la consiguiente modificación del papel que se venía desarrollando hasta ahora.

Un ejemplo es la empresa WALT DISNEY (Ejemplo extraído de la Revista Actualidad Económica, 1999). Sus pilares son: concede a cada uno de los miembros de la organización el permiso de tener una ocasión para soñar y culmina con creatividad estos sueños; mantén firme las creencias y principios; trata a tus clientes como invitados; motiva, promociona y reconoce a los empleados; construye relaciones a largo plazo con los proveedores y socios; para conseguir que fructifiquen ideas innovadoras, desafía los riesgos calculados; entrena intensiva y constantemente la cultura de la compañía; usa la perspectiva a largo plazo para tomar decisiones a corto; usa la técnica de guiones visuales como ayuda de la planificación y los problemas de comunicación y, por último, presta atención a los pequeños detalles.

Walt Disney decía: "No me propongo ser una autoridad ni nada parecido. Sigo las opiniones de gente corriente con la que me encuentro y tengo por orgullo la confianza que existe en el trabajo en equipo de mi organización."

Concluyendo, todos los integrantes de la organización deben convertirse en vendedores de los ideales y objetivos de la misma.

Clutterbuck y Dearlove (1995) afirman que con el tiempo las características del verdadero profesional de RRHH deberán transformarse de:

- Administrador a Consultor interno

- Pasivo a Proactivo

- Solucionador de problemas a Facilitador de soluciones

- Recogedor de información a Proveedor de información

- Creador de reglas/impartidor de castigos a Educador

- Seguidor de estrategias a Pensador de estrategias

Algunas de las concepciones erróneas más frecuentes en el desarrollo del tema del marketing de RRHH es pensar que los clientes del marketing de RRHH son únicamente los empleados. Se deben identificar como clientes a los empleados y además a los directivos y mandos, las otras áreas y divisiones de la compañía y, por supuesto, la Dirección General o Gerencia.

Publicada originalmente por Raúl Píriz en la siguiente dirección de internet:

http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/rrhh/marketing_rrhh.mspx

Aplicación de los conceptos del marketing a la gestión de personas

Noticia enviada por Paula Dominguez Viera


¿Quién no ha oído en multitud de ocasiones dos afirmaciones similares a las que a continuación enunciamos?

El Cliente es el centro de la organización.

El principal activo de la empresa son sus Personas.

En nuestra opinión, estas dos afirmaciones contienen lo que son los dos aspectos clave para triunfar en los mercados tan competitivos a los que se enfrentan las empresas: CLIENTES + PERSONAS.

Esto no quita valor al resto de elementos que son imprescindibles y que configuran el hecho empresarial como los productos, la tecnología, los recursos… pero, que sin lugar a duda, deben estar siempre alineadas a las personas de la organización para buscar conseguir una alta satisfacción en los clientes.

En estos últimos años, hemos asistido a una desigual evolución en lo que se refiere a la Gestión de Clientes (Marketing) y a la Gestión de las Personas (Recursos Humanos). Si hiciésemos un pequeño juego proyectivo y pidiésemos a un grupo de personas que asignasen un color a la función de marketing, probablemente, la asimilarían a un color vivo: amarillo, rojo, verde… ya que busca mejorar el acercamiento a los clientes, la imagen externa... Si repitiéramos, en esta ocasión, pidiendo, que nos diesen un color a la función de recursos humanos, quizás el color se aproximaría más a gris, marrón… Es más interna, controla, establece normas, … No están ambas funciones igual de ”vendidas” y valoradas, tanto interna como externamente.

En base a nuestra experiencia, colaborando con un gran número de empresas, podemos asegurar que, tanto la función de marketing/comercial como la de recursos humanos, deben ser los dos pulmones de la organización y requieren estar permanentemente evolucionando y adecuándose a la realidad de “sus mercados”.

Aunque, si echamos la vista atrás, veríamos que el contenido y herramientas de ambas funciones han evolucionado significativamente, podríamos decir que donde más campo de avance quedaría es en la gestión de personas, en la que pensamos podrían aplicarse algunas de las innovaciones dadas en el mundo de la gestión de clientes.
La evolución en la Gestión de Clientes
En los últimos años, hemos asistido a una grandísima evolución de los elementos que configuran los elementos del mix de Marketing para adaptarse a los perfiles y demandas de los clientes que han cambiado de manera significativa.

Sin llegar a reproducir la serie “Cuéntame”, hagamos una primera reflexión sobre cómo eran y se comportaban los clientes hace unos años y cómo lo hacen en nuestros días.

Los Clientes de ayer los Clientes de ahora

Sin Formación
Poco conocimiento del mercado
Gusto por la relación personal de “compadreo”
Bajo nivel de exigencia – adaptables
Fieles Formados
Informados del mercados y de lo que ofrece la competencia
Pragmáticos
Exigentes en el producto y en el servicio.
Poco fieles

Es en el marketing, entendido de una manera amplia, donde más han evolucionado las empresas. La “Orientación al Cliente”, aunque no conseguida, parece que es una de las máximas del management actual y que cualquier empresa busca conseguir. Esto ha conllevado un alto nivel de Innovación en todos los conceptos relativos a la gestión de los clientes, tanto de manera interna como por exigencias del nivel de competencia.

Identifiquemos algunos de estos avances.

El Marketing de ayer el Marketing de hoy

Productos Masivos y estándar
Precio basado en Costes
Canal de relación: Punto de Venta
Tratamiento masivo de clientes
Primar la Captación
Vendedor “Poco valorado”
Comunicación masiva y descriptiva Mayor nivel de personalización del producto e inclusión de elementos de servicio
Precios por cliente y por su relación
Multicanalidad: Tienda, Teléfono, Móvil, Internet …
Segmentación y Personalización de las relaciones
Foco en la Fidelización
Profesionalización de la gestión
Comunicación “experiencial”

La evolución en la Gestión de las personas

Estamos asistiendo en los últimos años a significativos cambios sociales que de manera directa, y sin apenas habernos dado cuenta, están influyendo en el mercado empresarial y en especial en las condiciones y expectativas laborales.

De igual forma que con los clientes, veamos cual ha sido la evolución que se ha producido en el comportamiento de las personas con las organizaciones:

Las personas de ayer las personas de hoy

Poca formación
Mayoritariamente hombres
Con un perfil sociológico similar
Poco conocimiento del mercado laboral
Poco exigentes más allá del salario
Fieles Altamente cualificadas
Incorporación masiva de la mujer al trabajo
Nuevos modelos familiares, diversidad cultural, etc.
Alto nivel de acceso a la información de empleo
Exigentes de una experiencia laboral plena
Abiertos a mejores opciones

Es justo señalar que los responsables de Recursos Humanos llevan ya bastante tiempo levantando la mano en sus organizaciones, para hacer ver estos cambios de perfil y demandas de sus plantillas, pero no siempre han sido escuchados ni valorados desde la Alta Dirección.

Aún así, gracias a la tenacidad de sus responsables, hemos asistido en los últimos años a importantes cambios en la función de Recursos Humanos, evolucionando en cuanto a sus contenidos y técnicas de desarrollo: gestión por competencias, evaluación del desempeño, formación experiencial, teletrabajo, flexibilidad…

Pero hay un aspecto que no ha evolucionado tanto, que sigue siendo una asignatura pendiente en las organizaciones y que, hoy por hoy, es uno de los principales motivos de cambio de empleo según los últimos estudios: el estilo de dirección.

Crear, y sobre todo implantar, un modelo de dirección de personas que responda a las expectativas de las personas de hoy, es uno de los principales retos a los que se enfrentan los departamentos de RRHH actualmente, ya que sin él, muchos de los avances que se están abordando en materia de RRHH no llegan a las personas o no son valorados de la forma adecuada.

El marketing y la gestión de las personas

Hay muchos conceptos del marketing, algunos clásicos y otros basados en las más modernas tendencias, que podrían ayudarnos a sentar las bases para el diseño y la implantación de un modelo eficaz de gestión de personas. Sin querer hacer una enumeración exhaustiv,a algunos de estos conceptos son:

Posicionamiento: del departamento de RRHH, para que sea percibido como un aliado que aporta valor, de un modelo directivo diferencial que favorezca la atracción y retención del talento, etc.

Segmentación: Identificación y clasificación de las personas que componen los equipos en función de sus realidades, de sus niveles de aportación, sus perfiles… para establecer modelos de actuación diferenciados.

Fidelización: Establecimiento de relaciones y actuaciones personalizadas con nuestras personas que incentiven su vinculación. Creación de “Costes de Salida”.
Discriminación positiva: Establecimiento de actuaciones diferenciadores que busquen conseguir altos niveles de satisfacción y compromiso en las personas de mayor valor para la organización.

Gestión Carterizada: Establecimientos de metodologías de funcionamiento en cuanto a la sistemática de dirección y gestión de nuestras personas.
Marketing Experiencial: Creación de un modelo global que ofrezca a las persona una “experiencia de empleo” diferencial y atractiva.

En resumen, si las técnicas de marketing han ayudado a las compañías a gestionar mejor a millones de clientes (pensemos en un banco, una compañía de telecomunicaciones, o una empresa de seguros), probablemente nos puedan dar pistas para poder crear un modelo que permita dirigir y gestionar mejor a unas decenas, cientos o miles de personas.

Por: Daniel Primo -Socio director de tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas y Eugenio de Andrés -Socio director de tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas

Fuente: Tatum.es
Publicado por abc Recursos Humanos en viernes, octubre 23, 2009

Añadimos comentarios realizados sobre esta noticia en la página de abc Recursos Humanos.

Comentario realizado por Eugenio de Andrés (autor del artículo):

Muchas gracias por recoger nuestro artículo.

Este tema está cogiendo cada vez más dimensión y demanda en España. Empieza a ser muy importante el realizar actuaciones segmentadas, poner en valor las acciones que realiza la compañía, el crear experiencias de empleo realmente atractivas, etc.

En noviembre se publica el libro "Sé InnovadoRH" que trata de mostrar como aplicar los conceptos y las técnicas de marketing más avanzadas a la gestión de persona. Este libro ha sido el resultado de varios años de trabajo, donde además de los conceptos hemos tratado de poder ofrecer ejemplos prácticos de empresas que ya los están aplicando como el Real Madrid, el Banco de Santander o Microsoft.

Muchas gracias de nuevo y os mantendremos informados de la publicación del libro.

Comentario realizado por Sergio Vázquez:

Totalmente de acuerdo.No deja de sorprenderme, como los departamentos de comunicación y marketing de grandes empresas y consultoras de selección no prestan ni un minuto de atención a los candidatos/consumidores de sus ofertas de empleo.Estos departamentos de comunicación tienen la obligación, que para eso les pagan, (y bien por cierto) de velar por la “imagen de la empresa” ante el consumidor, los accionista y los trabajadores…, añado de los candidatos/consumidores.¿ Se les ocurriría gastar un solo € en realizar una campaña de marketing a sus clientes, y no responder a sus preguntas e inquietudes ?. ¿Y entonces…?. Como ponen una oferta de empleo en un medio de comunicación masiva con mas de 4.500.000 visitas/mes, con el logotipo, la descripción de la emprea y la dirección web , la misma direccion web de la empresa en la que gastan ingentes cantidades de € para promocionar y posicionar en el mercado y no responden tan siquiera con un “Muchas gracias por su interés estimado candidato/consumidor, por interesarse por nuestra empresa” No se están dando cuenta que una simple respuesta de agradecimiento, una simple muestra de gratitud por el interes mostrado, sitúa al candidato/consumidor en una posición de reconocimiento de marca, absolutamente distintas para futuras decisiones de consumo. Ese candidato/consumidor se situara a los pocos días, semanas o meses en el lineal de una gran superficie o en el escaparate de cualquier tienda o listo para tramitar su hipoteca, con una imagen de la empresa que ni mil anuncios en televisión o mil portadas de prensa podrán superar, ¿o es que ellos nunca buscaron un empleo ?. “ Cuando lo necesite ni siquiera os molestasteis en contestar, ahora…”Creo que un futuro no muy lejano esto tiene que cambiar, dejemos a los profesionales de la comunicación que comuniquen y a los profesionales de la selección que seleccionen.

La noticia y los comentarios incluidos en esta nota pueden encontrarse en la siguiente dirección de internet:

http://abcrecursoshumanos.blogspot.com/2009/10/aplicacion-de-los-conceptos-de.html

Un nuevo modelo de fidelización

Noticia enviada por Paula Dominguez Viera

La fidelización es la retención de los clientes actuales de una empresa. La fidelidad expresa la lealtad de éstos mediante la repetición de sus compras para satisfacer sus necesidades y deseos. La fidelización es la medida de la vinculación de los clientes.

La gran mayoría de los modelos de fidelización se fundamentan en el siguiente proceso:

1. Captar la atención de los compradores.

2. La venta de los productos o servicios.

3. Los productos o servicios satisfacen las necesidades de los consumidores.

4. Finalmente se aplican los programas de fidelización.

Todos estos modelos suponen que clientes satisfechos conducen directamente a clientes fieles. Sin embargo, según diversos estudios, clientes con un índice de satisfacción del 80% tan sólo repiten sus compras en un 40% de las ocasiones. Además, el 68% de los clientes que cambian de proveedor, se pueden considerar como satisfechos. Como ejemplo, un porcentaje elevado de suarios de automóviles, que aún estando satisfechos con su marca actual de coche, al comprarse uno nuevo cambian de marca. En consecuencia, la satisfacción no implica obligatoriamente la fidelización.

Si el 68% de los clientes que cambian de proveedor, están satisfechos. Entonces, ¿cómo podemos lograr la lealtad de estos clientes? La solución a este interrogante es que para alcanzar la fidelidad de compradores satisfechos, se debe obtener su confianza y estrechar la relación con ellos. Sin confianza y sin una relación estrecha con el cliente, no existirá su lealtad.

El nuevo modelo de fidelización se basa en ganarse la confianza del cliente, estrechar las relaciones con él y en premiarle por su lealtad.

Primero, debemos conseguir la confianza del cliente mediante la credibilidad, la imagen de nuestra empresa y de nuestras marcas, la fiabilidad de nuestros productos o servicios, transmitiendo seguridad en todo momento, comportándonos honestamente en cada contacto, interesándonos por el cliente y buscando siempre el beneficio mutuo.

Luego, tenemos que estrechar las relaciones con el comprador. Para estrechar las relaciones debemos superar sus expectativas, tratarle como nuestro socio y amigo en cada contacto, estableceremos un programa de comunicación individualizado, le prestaremos el servicio cuando el cliente lo precise durante las 24 horas del día y los 7 días de la semana, le sorprenderemos, le facilitaremos información relevante para él y personalizaremos el producto y el servicio.

Por último, debemos premiar la lealtad del cliente con recompensas económicas y emocionales. Para ello, aplicaremos los programas de fidelización mediante los cuales le recompensaremos. Los principales programas de fidelización son: regalos, descuentos, cupones, eventos, financiación, formación, publicaciones, tarjetas de fidelización y club de clientes.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.elcomercial.net/vendermas/modelofidelizacion.htm

Marketing y recursos humanos

Noticia enviada por Meryam Bennouna

Los directivos de Recursos Humanos deben ponerse en línea con la estrategia del negocio, sin embargo, en muchas empresas no existen las condiciones para que ello ocurra, ya sea por la cultura, por el tamaño o por las propias capacidades de los ejecutivos de esta área.
A muchos hablar de Marketing y Recursos Humanos les puede parecer como dos temas o áreas sin ningún tipo de vínculo. No obstante, los conceptos de marketing pueden ayudar a posicionar las áreas de Recursos Humanos en la organización.
Philip Kotler (1) define el Marketing como el arte y la ciencia de captar, mantener y hacer crecer la demanda generada por un determinado grupo. Por ello el marketing, debe crear, comunicar y entregar un valor superior a las personas del segmento elegido.
Entonces surge la pregunta de cómo relacionar en la práctica este concepto, con la misión de una gerencia o departamento de Recursos Humanos. ¿De qué tipo de demanda estamos hablando?. El primer error es pensar que se relaciona con demandas de beneficios o de mayores compensaciones.
Es por eso, que hay que comprender bien cuál es el rol de una gerencia de Recursos Humanos en la organización. Según Dave Ulrich (2), este rol es ser socio estratégico de la dirección, experto administrativo, guía para los empleados y un agente de cambio.
De este modo, se entiende mejor cómo podemos vincular los conceptos de marketing con los de Recursos Humanos. En este caso cuando hablamos de satisfacer la demanda, estamos hablando de una petición de servicio por parte de los distintos referentes de la organización, esto es: los accionistas, los directivos, el personal así como los clientes, proveedores y la comunidad, incluyendo a familiares y amigos relacionados con la organización.
Por tanto, ser un socio estratégico de la dirección superior, contribuyendo a la creación de estrategias que se alineen con el negocio, permite satisfacer una demanda como parte de la misión de las áreas de Recursos Humanos, que debe establecer las políticas y acciones para satisfacer dicha petición.
Desarrollar actividades que incrementen el desempeño del personal o la demanda de desempeño de la organización; gestionar el cambio y agregar valor por medio de proyectos rentables, apoyando la gestión de la empresa, también formará parte de esta nueva misión del área.
Quizás el único elemento ausente en la definición de Marketing vista anteriormente, como ayuda y vínculo con la gestión de Recursos Humanos en las organizaciones, es el objetivo de humanizar la organización que tiene esta última y que también debe estar presente para lograr que el personal se pueda desarrollar como persona integral.
Una vez establecido el vínculo, podemos desarrollar algunos conceptos claves del nuevo marketing y aplicarlos en la gestión de Recursos Humanos. Dice Kotler, que hoy es clave desarrollar sistemas de comunicación persuasiva, que nos permitan el intercambio de información con los clientes y potenciales clientes. El nuevo marketing es un diálogo y no un monólogo. En Recursos Humanos, este diálogo y esta comunicación con retroalimentación de los empleados o clientes es fundamental y promoverla, un imperativo. No sólo para obtener un buen desempeño y un buen clima laboral, sino como una forma de detectar desde el interior de la organización, como ésta, puede crecer y desarrollarse. El mismo Kotler dice refiriéndose a la comunicación del marketing, que usualmente se descuida el comentario de los empleados. Entonces, no sólo podemos valernos de estos conceptos en la administración de los Recursos Humanos, sino que esta comunicación con el personal se convierte en una fuente importante para el marketing, traspasando de este modo las fronteras de la organización.
Hoy debemos pasar de ser dirigidos por las necesidades del cliente a dirigir las necesidades. Este concepto es vital para las organizaciones que quieren posicionar un nuevo producto o servicio y que también se puede aplicar al interior de la organización, haciendo participar a los empleados del negocio, comprometiéndolos con el desarrollo, la capacitación y la implantación de nuevas técnicas que, no sólo benefician a la empresa, sino que a ellos mismos. Dirigir las necesidades del personal significa ir más allá del escuchar pasivo o reactiva para proponer acciones concretas de desarrollo profesional, como es incorporarlos activamente en la gestión de calidad, de seguridad y medio ambiente, por citar algunos ejemplos, transformando de este modo las relaciones laborales, redefiniéndolas en función de objetivos comunes.
Es importante además el rol que asume la empresa en el desarrollo integral de la persona, quien entrega parte importante de su tiempo a la compañía, por lo cual también debe existir una retribución en este aspecto, permitiéndole acceso a la cultura, al arte, a la espiritualidad y otras formas que permitan su crecimiento y desarrollo personal.
Las nuevas formas de comunicación que busca el marketing para posicionar una marca, también se pueden utilizar para posicionar la marca que debe dejar Recursos Humanos, no como una entidad separada del resto de la organización, sino como un área de servicio y asesoría importante, integrada y reconocida como un verdadero socio estratégico de ella.
En cuanto a la satisfacción del cliente, entre los que ya mencionamos la dirección de la empresa y los empleados, Kotler dice: “cuanto mayor es esta satisfacción, mayor es su fidelidad. Adquirir un nuevo cliente o un nuevo empleado, cuesta cinco veces más que mantener los actuales”, por tanto, utilizar las herramientas de capacitación, retención de talentos y políticas de compensaciones, junto a las herramientas de marketing para la retención de clientes, pasa a ser vital en el logro de este objetivo. Cuanto mayor permanece un cliente con la empresa, mayor es su rentabilidad.
Otro concepto que podemos mencionar, entre los muchos que Kotler detalla en su libro de Marketing subtitulado 80 Conceptos que un Gerente debe Saber, es el liderazgo. Para ser un buen líder, hay que estar con la gente, comunicando permanentemente. Eso es más importante que el sólo hecho de administrar. En este caso y como ejemplo, más importante que administrar compensaciones y beneficios, es diseñar los sistemas que apoyen las estrategias de la compañía. Por ello no hay que olvidar que nos mueve una misión, una visión y políticas que deben estar alineadas con los intereses de la empresa. De este modo el área de Recursos Humanos podrá posicionarse como un verdadero socio del negocio y también, por qué no decirlo, del Marketing.

(1) Philip Kotler, autor del libre 80 conceptos esenciales de Marketing.

Artículo de opinión de Ricardo Nanjari Romaan publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.demuestra.com/content/view/416//