¿Sabías que existen tres tipos de empleados en las organizaciones y tan sólo uno de ellos es realmente indispensable para su empresa?

Noticia enviada por Elisabeth Villena Castro

RRHH Press. Hasta ahora, cada empresa solía tener en plantilla dos tipos de empleados: Los trabajadores y los directivos. Sin embargo, según Seth Godin, experto en marketing e Internet y autor de numerosos bestsellers sobre ideas, negocios, empresas y liderazgo, hay un tercer tipo de empleado conocido en inglés como “Linchpin”, el eje, el más importante, el indispensable.

Según Godin, el empleado “Linchpin” es aquel que inventa, lidera, conecta a los demás, hace que las cosas sucedan y pone orden en el caos.

El “Linchpin” averigua lo que hay que hacer cuando no existe un libro de instrucciones, ama su trabajo, da lo mejor de sí mismo… y lo hace satisfaciendo a clientes y compañeros.

Para Godin, los “Linchpins” son los ladrillos esenciales de cualquier organización, la pequeña pieza de hardware que evita que una rueda se salga de su eje. No son famosos, pero son fundamentales para la empresa. Además, consiguen los mejores trabajos y la mayor autonomía laboral.

¿Has encontrado un atajo que para otros ha pasado desapercibido? ¿Has descubierto una nueva manera de resolver un conflicto? ¿Has conectado con alguien inalcanzable para los demás? Si la respuesta es afirmativa, según Godin tienes lo que hay que tener para convertirte en indispensable, superando la resistencia que impide a la gente avanzar.

Seth Godin es autor de la obra “Linchpin. Are you Indispensable?” (ISBN-10: 0307705501)

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.rrhhpress.com/index.php?option=com_content&view=article&id=4889:isabias-que-existen-tres-tipos-de-empleados-en-las-organizaciones-y-tan-solo-uno-de-ellos-es-realmente-indispensable-para-su-empresa&catid=29:isabias-que&Itemid=211

MARKETING y RECURSOS HUMANOS: Estrategias relacionales

Noticia enviada por Blanca Ruiz Dominguez

En un entorno competitivo como el que vivimos, el cliente constituye el elemento más escaso del sistema y, por tanto, el más preciado. Hasta hace poco tiempo lograr un crecimiento rentable era cuestión de marketing de masas: vender el máximo posible al máximo posible de clientes. Los esfuerzos se centraban en lograr aumentar las cuotas de mercado y conseguir economías de escala. Actualmente este mercado de masas se ha diluido y las estrategias de marketing han cambiado. Cada vez más habrá que considerar y gestionar al cliente, no como una masa enorme y homogénea, sino como una persona única y especial que representa un activo empresarial único y especial. Es lo que hoy se denomina Marketing Relacional.

Para alcanzar el objetivo de fidelizar este cliente único y personalizado, el Marketing Relacional adopta un enfoque de concentración en él. Utilizando una información más detallada acerca del cliente, se pueden realizar programas a medida para acertar en sus preferencias.

A pesar de lo evidente de su formulación respecto al cliente externo, poco se ha profundizado respecto a su posible aplicación al ámbito interno. Sin embargo, parece evidente que también en el campo de la gestión de los recursos humanos, vivimos una época de cambios que provoca que debamos replantearnos continuamente los procesos en nuestras empresas. Llegados a este punto ¿es posible implementar los pilares básicos del mencionado Marketing Relacional al campo de nuestros colaboradores internos? ¿Puede configurarse una Gestión Relacional de Recursos Humanos?

RELACIÓN CON LOS CLIENTES (INTERNOS) A LARGO PLAZO

En unos tiempos donde cada vez más surgen conceptos como la empleabilidad o el contrato psicológico, que lo único que intentan es evidenciar los innumerables problemas para mantener una relación duradera entre trabajador y empresa, es difícil concebir el término "largo plazo" cómo pilar de una Gestión relacional de Recursos Humanos.

Sin embargo desde este artículo se aboga por las innumerables ventajas que entraña esta permanencia de largo plazo en la empresa, que no la de largo plazo de una persona en un puesto de trabajo.

Cada vez más las personas que incorporamos a nuestras plantillas deben poseer entre sus competencias la flexibilidad y su adaptación a diferentes situaciones como el condicionante principal de su ingreso. El objetivo primordial del área de Recursos Humanos debe ser el impulsar a establecer una organización más flexible y a priorizar las competencias requeridas para cada puesto teniendo siempre presente un enfoque a largo plazo.

En un entorno tan ligado al cambio continuo como el que nos ha tocado vivir, las competencias con las que nos incorporamos a una empresa van a pasar a ser cada vez menos relevantes, sino conservamos ese factor de desprecio al riesgo del cambio o, en general, a cualquier tipo de novedad.

La Gestión Relacional de Recursos Humanos aboga porque se debe hacer ver al colaborador que la relación que se mantiene tiene unos tintes duraderos y que de esa prolongación en el tiempo, todos saldremos beneficiados.

Las políticas de Recursos Humanos que se destinen a este fin propiciarán, sin duda, la retención de nuestros empleados y su fidelización y compromiso con la empresa.

La cultura a acompañar esta estrategia de continuidad debe ser correspondida por una actitud de continuo progreso y desarrollo individual que posibiliten su adaptación, vertical u horizontal, a otros niveles.

FLUJO DE COMUNICACIÓN EN AMBOS SENTIDOS

Del mismo modo, una organización no sólo no puede ignorar la opinión de su plantilla, sino está obligada a recoger sus percepciones e inquietudes con sistemas de continuo feedback. Y aquí no solamente nos referimos a las herramientas formales de comunicación interna que canalizan estas opiniones (desde encuestas de clima, hasta programas de sugerencias, pasando por los tan de modas ahora, intranet o la gestión en grupo), sino, y sobre todo, por las actitudes que adoptan las personas que tienen bajo su responsabilidad la dirección de otras personas.

Desde la Alta Dirección, a menudo se impulsan cambios que no tienen la respuesta esperada. En la mayoría de estos casos la razón de por qué estos cambios no alcanzan el arraigo esperado es, sencillamente, porque la gente no los aceptan. La única manera de conocer qué es importante para ellos o cuáles son sus preferencias es preguntarles.

De poco sirven unos Principios de Empresa, recogidos en unos vistosos cuadros a lo largo de las paredes de la empresa, cuando la realidad de las relaciones entre las personas que la conforman distan años luz de esta idílica visión. La formación y el entrenamiento deben ser las armas para forzar estos cambios, y el sentido común su principal contenido.

Publicada originalmente eb la siguiente dirección de internet:

http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/articulo/rrhh9.asp

RRHH 2.0 Ventajas de un Nuevo Modelo de Gestión

Noticia enviada por Sandra Gille

Todos somos testigos excepcionales a la hora de señalar con verdadero conocimiento de causa, que el inmenso volumen de información que a diario vemos y escuchamos es sencillamente abrumador, y mucho más cuando se nos pide que seamos capaces de automatizar, procesar o sencillamente sintetizar la misma.

La complejidad en la gestión del talento humano afortunadamente tiene visos de disminuir en lo relativo a permitir interactuar de manera natural con las ingente cantidad de información que generamos para diversos fines, gracias a la adecuada adopción y adaptación de las buenas cosas que vemos fuera de nuestras organizaciones, donde la generación de conocimiento colaborativo, la velocidad, la flexibilidad y la integración, tienen papel de lujo en esquemas basados en la filosofía Web 2.0.

RRHH 2.0 es un modelo de gestión del talento humano que permite trasladar al mundo empresarial los principios básicos de interacción, integración, colaboración, información, síntesis y capacidad de generar impactos en todos los agentes involucrados en la ecuación del diario hacer de nuestras organizaciones.

Este nuevo enfoque, permitirá dar verdadero poder a esa famosa idea en torno a que, en las empresas lo realmente importante es la gente, toda vez que estimula y brinda las herramientas necesarias para que las personas interactúen de forma ávida y natural con sus compañeros, se den verdaderos espacios de gestión del conocimiento, que toda la información esté disponible, pero sobretodo, que se pueda explotar de manera que enriquezca la labor de las unidades de RRHH y por supuesto, de las organizaciones en su conjunto.

Debemos plantearnos un modelo de RRHH 2.0 en donde exista una clara alineación con la estrategia corporativa, vinculando cada uno de sus componentes medibles con las distintas acciones involucradas. También debe ser visible, la línea de trabajo que invite a generar espacios laborales colaborativos y de una sistemática disposición del conocimiento generado en cada una de las micro y macrofunciones en las que se puede dividir la gestión del talento humano, pasando por potenciar el papel que RRHH debe jugar en materia de generación de informes que permitan visualizar su función estratégica dentro de la labor de las empresas, permitiendo con ello por ejemplo tener una idea clara sobre cuanto dinero se ha invertido en formación en un período determinado de tiempo en un colectivo y como ese mismo colectivo ha generado ingresos en la empresa, facilitando así, ver si existe o no una correlación directa entre la labor de RRHH y la generación de dinero en la misma. Este modelo podría permitir construir una matriz de rendimiento y potencial donde se puedan apreciar, en una única visualización, conjugados todos los elementos de valoración designados en el modelo de gestión de cada organización, como podrían ser, indicadores de ventas, nivel de cumplimiento de la formación, evaluaciones de desempeño, valoraciones de potencial, conocimientos técnicos, titulación universitaria, nivel de compromiso y expectativas, movilidad geográfica, idiomas, edad, antigüedad en la empresa, antigüedad en el puesto, evaluaciones del equipo de RRHH, etc...

El Networking On Line ha llegado con inusitada fuerza a nuestro diario hacer en el plano personal y profesional. Es gracias a este escenario en donde las personas buscan estar interconectados para fortalecer sus redes de contacto, intercambiar experiencias y hobbies con personas de su misma comunidad, dar a conocer sus puntos de vista sobre determinadas temáticas, iniciar o retomar amistades, generar oportunidades de negocio, o simplemente buscar empleo.

Como nunca, todo y todos estamos a un clic de distancia y a seis grados de separación. 

Artículo de opinión de  Hermes Alfredo Ruiz Rincón

Publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:


http://www.arearh.com/articulo/RRHH_2_0_Ventajas_de_un_Nuevo_Modelo_de_Gestion.html

Análisis de los recursos internos

Noticia enviada por Rafael Alvarado Carmona

No nos puede pasar desapercibido que, en una organización de servicios profesionales como es el caso de una firma de abogados, en la que el servicio no se puede separar de su "proveedor", el análisis de los recursos internos, en general, y de los recursos humanos, en particular, es una de las claves del proceso de planificación estratégica.

En este sentido, la firma debe llevar a cabo una revisión de sus recursos para identificar las fortalezas y debilidades en relación con los mismos. Obviamente el objetivo de esta identificación es evitar que, en la fase de fijación de metas y objetivos y determinación de estrategias, se establezcan algunas para las cuales la firma cuente con recursos limitados o incluso inexistentes. O expresado de otra manera, este análisis es fundamental para que la fijación de objetivos y estrategias sea coherente con las fuerzas, es decir, los recursos con los que cuenta o podría contar la firma.

Por ejemplo, una firma que decidiera en su planificación estratégica iniciar una práctica de Corporate, debería contar con profesionales con la cualificación y las habilidades necesarias para iniciar esta práctica. O bien, si no fuera ésta la situación, la firma debería poder contar con otros recursos, por ejemplo recursos financieros, que permitieran conseguir esa cualificación a través de nuevas incorporaciones o con formación específica para los abogados actuales.

Además, las firmas deben tener en cuenta cuáles son sus competencias distintivas, es decir aquellos recursos y habilidades en los cuales la organización es especialmente fuerte, puesto que siempre resultará más sencillo aprovechar mejor las competencias con las que se cuenta, que intentar desarrollar otras nuevas. Sin embargo, estas competencias distintivas pueden no ser suficientes si los principales competidores poseen esa misma competencia. En este sentido, las firmas deben prestar especial atención a aquellas competencias o recursos en los cuales poseen una ventaja diferencial con respecto a los competidores. Estamos ante un claro ejemplo de la necesidad del análisis conjunto de los factores internos (recursos) y externos (competencia) que, a través del análisis DAFO, sienta las bases adecuadas para la determinación estratégica de objetivos. 

Un análisis de recursos internos en el contexto de una firma de abogados debería tener en cuenta los siguientes:

Personal

·        Adecuado

·        Cualificado

·        Entusiasta

·        Leal

·        Con vocación de servicio

Recursos financieros

·        Adecuados

·        Flexibles

Instalaciones

·        Adecuadas

·        Flexibles

·        Calidad

Tecnología y sistemas

·        Actualización de los sistemas de información

·        Calidad de los sistemas de información

Activos de mercado

·        Base de clientes

·        Base de contactos

·        Reputación

Servicios

·        Portfolio de servicios

o   Completo

o   Adecuado

o   Calidad

·        Estructuras y políticas de precios

o   Adecuadas

o   Flexibles

·        Políticas de promoción y venta

o   Adecuadas

o   Calidad

o   Resultados

Al realizar el análisis y la evaluación de estos recursos internos las firmas no deberían depender, de forma exclusiva, de sus propias percepciones. Si bien generalmente partiremos de la información y la percepción interna, siempre será muy útil realizar un contraste externo que nos ayude a evitar sesgos. Comentábamos al principio del capítulo la importancia del análisis realista para la eficacia del proceso de planificación estratégica. "Mentirnos" a nosotros mismos no conduce a nada, sólo puede provocar que el plan estratégico resultante sea completamente equivocado. Sin embargo, en muchas ocasiones, los sesgos están muy asentados dentro de la organización. Por ello, a pesar del esfuerzo por un análisis realista, el contraste con las percepciones externas resulta siempre muy adecuado. Con cierta frecuencia este contraste produce resultados sorprendentes.

Es cierto que la realización de complejos estudios de mercado puede estar sólo al alcance de los grandes despachos. Pero también es verdad que, al margen de estos estudios, todas las pequeñas y medianas firmas tienen múltiples oportunidades de recabar información tanto sobre la forma en la que sus clientes "perciben" sus recursos y atributos internos, como sobre otras muchas cuestiones. Como veremos más adelante, la realización de estudios y encuestas, de mayor o menor alcance, constituye una herramienta muy útil para todas las firmas, en especial en relación con el proceso de planificación estratégica y con la fidelización y retención de clientes.

Un gran despacho podrá realizar, o contratar la realización, de importantes estudios de mercado, con complejas sistemáticas y utilizando una amplia muestra de clientes, clientes potenciales, prescriptores y otros agentes del mercado. Pero todas las firmas, incluso las más pequeñas, tienen la oportunidad de aprovechar las diferentes vías de contacto con sus clientes para recabar información muy valiosa para la organización de forma bastante sencilla.

Artículo de opinión de Loreto Vega Durán

 

Publicado originalmente en: http://www.legaltoday.com/gestion-del-despacho/fichas-de-conocimiento/analisis-de-los-recursos-internos

Los humanos no son recursos

Noticia enviada por Manon Michot

Recursos: pl. Bienes, medios o riqueza. Conjunto de medios disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos.

Cuando la empresa considera a los humanos como recursos, los está considerando en el mismo plan que sus bienes, sus pertenencias (riqueza) o como un medio para conseguir sus objetivos personales.

Como cualquier recurso, los recursos humanos son susceptibles de ser contabilizados, medidos, pesados, controlados y utilizados como cualquier otro bien o medio de la empresa, es decir de un modo racional, objetivo e impersonal.

Los recursos tienen un costo, una rentabilidad, son aprovechables y sumisos a los cálculos económicos como los recursos financieros, técnicos y materiales de la empresa.

Considerar a los humanos como recursos nos lleva a considerar nuestra relación con ellos desde una óptica legal, y no moral, y sabemos que son dos puntos de vista que no son siempre iguales, ni parecidos.

Siendo recursos, los humanos no sienten, no opinan, no se motivan, ni se consideran; son bienes, medios para conseguir nuestros fines. Este planteamiento tiene un serio sabor a post taylorismo ¿no? Cabe preguntarse si los empleados de las empresas de hoy se identifican con un medio al servicio de los objetivos de los propietarios industriales.

Cuando los plebeyos se segregaron de los patricios y se refugiaron en la romana Colina Palatina, Cicerón les contó la historia de los miembros y del estómago. Les explicó que el estómago moriría si los miembros dejasen de recoger y traerle alimentos, pero que también morirían los miembros si el estómago no transformara estos alimentos en energía. Cicerón les mostró la interdependencia y las relaciones simbióticas, en las que nadie puede desarrollarse sin la existencia del otro.

La historia tal como la he leído no precisaba si Cicerón contaba lo mismo a los patricios, espero que sí. En todo caso, cuando la empresa habla de sus Recursos Humanos, me parece que necesitaría un Cicerón moderno, quien podría argumentar que la propiedad empresarial y los trabajadores son en realidad socios en el negocio. El capital estómago necesita tanto a los miembros trabajadores como es cierta la recíproca.

Las personas no son un instrumento de la organización, sino que forman la organización. La organización no dispone de personas, sino que se encuentra formada por personas.

Tal vez este cambio de perspectiva debiera formalizarse en un nuevo nombre para la función. Tal vez en lugar de Recursos Humanos debiéramos hablar de Asuntos Humanos y esto, a su vez, nos llevaría a replantearnos si el título de Director de Recursos Humanos es correcto. ¿Se dirige a un socio, o se colabora y negocia con él? Paso palabra.

Artículo de opinión escrito por  Michell Henric-Coll

en la siguiente Página web: http://www.sht.com.ar/archivo/temas/humanos.htm

Los adictos al trabajo desde la perspectiva de los recursos humanos

Noticia enviada por Susana Mª Siles Álvarez

Debido a las presiones que existen en el mundo laboral actual donde se les exige frecuentemente al trabajador que dé el 100% de sí en el desempeño de sus funciones, muchas personas sienten que no pueden cumplir con todo lo solicitado por sus jefes y de allí que decidan, en muchas ocasiones, aumentar sus horas de trabajo para lograr los objetivos establecidos

Cuando esta acción se repite constantemente haciendo que las personas prefieran su trabajo en lugar que su vida familiar, estas corren el riesgo de convertirse, poco a poco, en adictos al trabajo.  En inglés la adicción al trabajo se conoce con el término de workaholism, concepto que se deriva de los términos: work (trabajo) y alcoholism (alcoholismo).  Es decir, estas personas literalmente se embriagan de trabajo e inclusive sufren síntomas muy parecidos a los alcohólicos como el síndrome de abstinencia (profunda ansiedad si no trabajan muchas horas extras).

Oras personas que pueden convertirse en adictos al trabajo son aquéllas que tratan de escapar de problemas familiares los cuales no pueden o saben controlar o aquellos que no quieren enfrentarse a su realidad y buscan refugio en sus trabajos.

En una oficina los adictos al trabajo son fácilmente reconocidos, ya que presentan el siguiente patrón de comportamiento:

• Se encuentran laborando en cualquier momento y lugar, noches, fines de semana y días festivos.
• Preparan informes para el trabajo con mucho tiempo de anticipación
• Almuerzan en sus escritorios
• Dicen constantemente que están tratando de "ponerse al día".

Debido a esta compulsión por trabajar no es de extrañarse que estos trabajadores sufran de gastritis, hipertensión arterial entre otros..

En la oficina,  los problemas más frecuentes no surgen de las personas adictas al trabajo sino de aquéllos quienes lo rodean, ya que se sienten incómodos de laborar con personas tan perfeccionistas lo que hace que el ambiente laboral sea cada vez más competitivo y puede conducir, con el tiempo, a conflictos interpersonales.

Por ejemplo, el supervisor adicto al trabajo podrá establecer normas poco realistas a sus subalternos.  Como sucede a menudo, en tales circunstancias, estos colaboradores al ver que no pueden trabajar con tanta presión, manifiesten a la organización su disconformidad de trabajar con este supervisor  y decidan mejor renunciar.

El gerente de recursos humanos debe tratar de ayudar a los adictos al trabajo.  Para ello, debe:

• Dejar claro a estos colaboradores que no se les obliga a laborar durante sus períodos de comida; sólo en casos especiales en las cuales la empresa así lo estime conveniente y se lo informe.

• Hacer que ellos reconozcan su problema de concentración en cuanto a la consecución de los objetivos de forma cuantitativa y cualitativamente.

• Mostrar a estos trabajadores la forma cómo su comportamiento ha creado problemas específicos en la oficina. Por ejemplo, el supervisor adicto al trabajo, se le debe informar que, debido a su estilo de trabajo, muchos subordinados con talento han dejado la empresa.

• Tratar que tengan una perspectiva equilibrada entre su trabajo y sus vidas. Para ello es necesario el asesoramiento profesional, tiempo durante el cual estos trabajadores deben llegar a apreciar los beneficios de descanso y recreación.

Es importante que estas personas vean el trabajo como tal, una forma para obtener ingresos a cambio del esfuerzo, del tiempo y de su disponibilidad a la organización.

Ellos deben comprender que es necesario procurar un equilibrio perfecto entre la vida privada y la laboral. No se debe inclinar la balanza sólo al área del trabajo y olvidarse de la vida familiar (su esposo (a), hijos, etc.), ya que podrían lamentarlo en el futuro.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.rrhh-web.com/Art_los_adictos_al_trabajo.html

Estándares de Recursos Humanos

Noticia enviada por Abel Fernández Vaquero

Un viaje rápido por la historia de los estándares

Los ordenadores han cambiado dramáticamente el desarrollo de la humanidad y más concretamente el de los negocios. Antes, en las oficinas teníamos que trabajar en papel, con calculadoras, máquinas de escribir, etc. Ahora usamos el PC como la herramienta principal, los procesadores de texto, las hojas electrónicas de cálculo, los usuarios de bases de datos y los paquetes para presentaciones. Todo ello ha modificado las competencias asociadas al puesto de las secretarias, que en el mejor de los casos han evolucionado a asistentes. En líneas generales, todos los empleos de oficina han evolucionado de manera drástica. Es difícil imaginar un puesto o una persona que no use el PC, que en la gran mayoría se usan a diario y prácticamente durante todo el día. Hemos evolucionado al grado de la interacción, puesto que nos resulta muy sencillo localizar y reservar viajes, lugares en restaurantes, realizar trámites ante autoridades, realizar compras o ventas, buscar empleo y registrar nuestro Currículum Vitae, que será uno de los temas a tratar en el presente artículo.

Regresando al viaje rápido por la historia, también las Bases de Datos han evolucionado. Nacieron de forma independiente y cada fabricante tenía su propio nicho de negocios, pero ahora se comunican entre sí y permiten el intercambio de información, gracias al SQL (Structured Query Language) y a los protocolos de comunicación. El pionero de la Telefonía Móvil, quizá el invento más antiguo de los comentados (el teléfono se creó en 1876 por Alexander Graham Bell), fue Martín Cooper, a quien se le considera como "el padre de la telefonía móvil" al introducir el primer radioteléfono en 1973. Así el teléfono móvil ha revolucionado la comunicación entre las personas y los negocios puesto que hoy podemos comunicarnos en casi cualquier parte del mundo gracias a la estandarización de los números y protocolos de comunicación. Respecto a la historia del Código de Barras, muchos de los lectores recordarán los largos tiempos en la cola del supermercado esperando a que las cajeras teclearan los códigos de los artículos y los precios. Y alguno de vosotros se imagina o vivió el problema dentro de las empresas, codificando artículos, realizando inventarios físicos, ordenando artículos, proveyendo pedidos, etc. Ahora todos nos hemos beneficiado con el código de barras: las filas en los supermercados son menos largas y el tiempo de espera es más corto: las cajeras sólo pasan los artículos frente a un lector y de inmediato queda registrada la venta, identificando correctamente el artículo, la cantidad y el precio. Al final se obtiene el total a pagar y listo.

El concepto 'Estándar'

Todas las historias comentadas suenan sencillas y fascinantes, pero tienen un punto en común: el estándar o proceso de estandarización, proceso que hoy nos permite a los negocios y a las personas un mundo de ventajas y comodidades. Sin embargo, el proceso llevó un tiempo considerablemente largo puesto que en todos los casos el tema surgió y tardo dos o tres décadas para lograr la estandarización.

Los avances se han logrado gracias a un aspecto singular: el uso de estándares, que ha permitido que los sistemas de computación, los PC's, las Bases de Datos, los Teléfonos móviles, los Códigos de Barras, nos hagan más sencilla la vida y la evolución de que tanto hablamos.

Estándares en Recursos Humanos (HRE)

En el mundo de los negocios se ha escrito mucho sobre la importancia de los Recursos Humanos y es precisamente en los últimos años cuando se le ha dado una importancia real. Si anteriormente se le consideró un mal necesario, hoy se le reconoce como parte estratégica para los negocios, pero lamentablemente no ha evolucionado al nivel que se requiere en los negocios. Hoy por hoy encontramos muchas empresas, pequeñas, medianas, grandes y grandes corporativas que no cuentan con sistemas de Recursos Humanos. Lamentablemente, muchos profesionales continúan trabajando en la oscuridad y marginados de la tecnología, por iniciativa propia o por iniciativa de la empresa. Analicemos por qué.

Los profesionales del área no se han preocupado por su capacitación (trilogía de la capacitación), sino que se mantienen actualizados en temas actuales. No obstante, hacen poco por llevarlos a la realidad o los aplican parcialmente o mutilados, es decir, tomando las estrategias y "adaptándolas" según sus conveniencias o su interpretación, eliminando o pasando por alto aspectos básicos y fundamentales. Todos, sin lugar a dudas, quieren y pregonan el cambio al rol estratégico, pero no han logrado hacer funcionar los procesos táctico-operativos.

Las empresas no han tenido una visión clara para proporcionar los sistemas de cálculo necesarios para que el área de Recursos Humanos realmente sea su estratega y, en el mejor de los casos, al proporcionarles dichos sistemas de cálculo, los mantienen como usuarios tributarios (usuarios tributarios o beneficiarios). Los directivos no han dado la importancia real a contar con información útil, confiable y oportuna, si bien los gurúes de Recursos Humanos pregonan que las personas son el principal activo de las organizaciones, que las personas son quienes forman realmente a las organizaciones, que las empresas deben dedicarse a retener y atraer a los talentos, el desarrollo de competencias, etc. Si alguien lo duda, contestemos algunas preguntas: ¿Tienen un sistema de Recursos Humanos?, ¿quiénes lo usan?, ¿cómo lo usan? Es triste, pero los ejecutivos se encuentran muy "ocupados" en otros temas y cuando solicitan información, lo hacen sin un adecuado sistema de Recursos Humanos, demorando bastante tiempo para disponer de la información. Y retomo la pregunta: ¿la información es oportuna y confiable?, pero la utilizan para la toma de decisiones, si paradójicamente no se han percatado de su importancia. Hoy en día es muy común escuchar los recortes de personal o el 'adelgazamiento' de la nómina, ¿pero cómo lo hacen?, o mejor dicho, ¿cómo toman la decisión de eliminar a determinados puestos y personas? ¿Acaso tienen claro que dichos puestos no son necesarios para la empresa? Cuando en muchos de los casos ni siquiera cuentan con descripciones de puestos o éstos no están actualizados. Ni qué decir en las organizaciones que cuanto más grandes, más difícil resulta identificar a dicho personal. Así, vemos como muchas personas pierden su empleo sin importar lo que han aportado y lo que pueden aportar a la empresa y, curiosamente, otras lo conservan aunque sea de forma temporal. Algunas organizaciones incluso han sufrido directamente en sus finanzas y en los procesos productivos la decisión de despedir empleados valiosos.

Mirando al futuro

Los sistemas de Recursos Humanos son la herramienta para que las organizaciones dispongan de la información de su capital humano de manera oportuna y confiable. Las estrategias siguen y seguirán siendo reservadas a los humanos. Partamos de la premisa de que los sistemas y las computadoras son rápidas, exactas y estúpidas. Como contrapartida el ser humano es lento, inexacto pero inteligente, así que combinando las ventajas de los sistemas y las computadoras con la del ser humano, lograremos un verdadero avance.

Actualmente varias organizaciones se encuentran en proceso de implementar el sistema de Recursos Humanos, incluso algunas de ellas lo hacen a nivel regional o mundial, pero ¿tienen claro el alcance real?, ¿la estrategia considera la calidad de la información?, ¿están conscientes de que requieren cambios y actualización en políticas y procedimientos?, ¿tienen en mente la estandarización?

Supongamos que una organización implementa un sistema de Recursos Humanos y tiene la necesidad de cubrir un puesto. ¿Miran hacia dentro de la organización?, es decir, ¿toman en cuenta primero a los empleados existentes o buscan entre candidatos? Para poder ver primero a los empleados deben contar con su perfil actualizado: ¿Cuentan con ello?, los supervisores, jefes de departamento, gerentes y directores, ¿tienen acceso al sistema de Recursos Humanos y saben cuánto tiempo lleva el puesto sin cubrirse?, ¿saben quiénes son los candidatos (internos y externos)?, ¿saben en qué proceso se encuentra la selección? Quizá simplemente se concreten a recibir un reporte impreso o un mensaje electrónico (e-mail). Por otra parte, ¿los empleados acceden al sistema de Recursos Humanos para buscar las ofertas de vacantes? No se precipiten a responder, aún faltan varios puntos a analizar.

Si las organizaciones aceptan los postulados de los gurúes, ¿cómo identifican a sus talentos? y ¿cómo desarrollan a sus talentos? Nuevamente las preguntas se repiten: ¿tienen acceso al sistema de Recursos Humanos o esperan pacientemente o pasivamente a que algún profesional de Recursos Humanos les informe?. También se repiten preguntas como ¿los empleados saben que han sido identificados como talentos?, ¿pueden inscribirse a los cursos de capacitación o esperan pasivamente? En síntesis, los sistemas de Recursos Humanos, ¿son exclusivos para el personal del área o para la organización?, ¿es ésta una visión estratégica?

Imaginemos a una organización que sí consideró que los sistemas de Recursos Humanos eran necesarios para la organización, y partiendo del principio de que la organización está formada por personas, son éstas las que acceden al sistema para mantenerlo actualizado y para beneficiarse de su información, desde los empleados hasta los ejecutivos. Imaginemos que los cursos de capacitación y las vacantes son creadas por el personal de Recursos Humanos, pero los empleados, supervisores, gerentes y directores, acceden al sistema para inscribirse a cursos, para postularse como candidatos a una vacante, para dar seguimiento a las vacantes de su área de responsabilidad, de mantener actualizado su perfil (Currículum Vitae), que los directivos realizan sus juntas accediendo al sistema para ver la estructura organizacional y el Head Count, identifican a los talentos y dan seguimiento a su desarrollo, fundamentan su decisiones para seleccionar a los empleados y puestos que deberán ser fusionados o eliminados, etc.

Un empleado es detectado por dicho sistema de Recursos Humanos ya sea como un talento o como candidato a ocupar una vacante en otra localidad, en otro país o incluso en un área y puesto diferente al que él ocupa, sin importar sus condiciones de trabajo, ubicación física, ni sus relaciones con los "jefes", etc. Seguramente dicho empleado tendrá una lealtad absoluta a su empresa, actitud que fácilmente será compartida por sus compañeros de trabajo al enterarse de que la organización los tiene observados y los toma en cuenta, antes que recurrir a un candidato externo. En este sentido, tengamos presente que la actitud es una elección de las personas y no puede ser impuesta ni por mandato ni por decreto.

Sigamos imaginando que una organización sigue otra y otra, de forma que la cultura organizacional demandará que los sistemas de Recursos Humanos sean estandarizados, situación totalmente factible ante la actual globalización y el avance tecnológico. Si analizamos que un Currículum Vitae puede ser estandarizado en las competencias que cada persona posee y que los Perfiles del Puesto también pueden ser estandarizados, el reclutamiento y selección de personal sería mucho más sencillo y naturalmente sería también más competente. Sin embargo, la competencia es en beneficio de todos, donde las organizaciones pueden localizar a los talentos donde quiera que se encuentren, dentro o fuera de su organización, y donde también es cierto que el trabajo de los Head Hunters y el de los profesionales del área dentro de las empresas cambiaría radicalmente. El mismo procedimiento se aplicaría a las demás áreas: capacitación, desarrollo de personal (plan de carrera y plan de sucesión), siendo beneficiadas por herencia. No olvidemos que los procesos de Recursos Humanos en realidad han sido, son y serán estándares a nivel internacional.

Así, imaginándonos un futuro, es evidente que el área de Recursos Humanos en un futuro cercano será objeto de estudios para su estandarización, logrando evolucionar a unos estándares propios. Las preguntas parecen obligadas: ¿cuándo se iniciará el proceso de estandarización?, ¿quiénes serán los líderes? Y la pregunta contestada anticipadamente será ¿quiénes serán los beneficiados? Por supuesto que las personas y las organizaciones.

Permítanme poner el primer grano de arena. Conozco algunos sistemas de Recursos Humanos (nacionales e internacionales), no diré los nombres para evitar publicidad y posibles predilecciones, donde podemos iniciar por establecer estándares para el Currículum Vitae, las Competencias y los Estudios, los fabricantes de software y las asociaciones de Recursos Humanos. Por su parte, podrían empezar por establecer estándares para los códigos ("n" dígitos para su identificación), para que todo el mundo supiera que, por ejemplo, la competencia o el conocimiento del idioma inglés fuera 20000001 para el nivel básico o que el código para el curso de capacitación de Excel© fuera 50004035. En resumen, la estandarización a dígitos numéricos como un gran inicio.

Artículo de opinión de Gonzalo Becerril  publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?num_art=275

Los valores de la selección española de futbol y su proyección en el ámbito de los RRHH en la empresa

Noticia enviada por Rafael Garrido Garcelán

España el pasado mes de julio se proclamó campeona del Mundial de Fútbol de Sudáfrica 2010; siendo la primera vez, que un equipo europeo ha logrado conseguir tal éxito fuera del viejo continente.

La victoria de la Selección Española, sin duda, ha supuesto mucho más que un simple “triunfo deportivo” para la población de un país como España que desde hace ya bastante tiempo se encuentra muy baja de moral por los efectos negativos de la crisis económica existente y por las consiguientes altas cotas de desempleo que nutren las listas de parados del INEM. Pese a tan triste situación, millones de ciudadanos, no sólo en España, sino en todo el mundo, salieron a la calle para celebrar la histórica gesta del equipo español.

Resulta, no ya complicado, sino casi imposible recordar un momento en la historia reciente de nuestro país en que España estuviera tan unida como el pasado domingo 11 de julio de 2010. Las banderas, camisetas, gorras, bufandas, etc., de color rojo y amarillo, inmediatamente llenaron y ornamentaron los balcones, calles y plazas, dando color a la alegría de los aficionados. Con todo ello, no se nos oculta que el fútbol está presente, configura e influye en la vida de más millones de personas que ninguna otra realidad social.

España ha ganado el Mundial rompiendo todos los esquemas, salvando valores que se creían desterrados y luchando contra una multitud de circunstancias adversas que iban frontalmente en sentido contrario.

Ciertamente, nuestra actual Selección es un ejemplo del que todos podemos aprender mucho, con carácter general y en ámbito de las relaciones laborales, en particular; ya que ha sido capaz de consagrar una serie de principios o valores sobre los cuales merece la pena que reflexionemos para extraer nuestras propias conclusiones, a fin de buscar su proyección al mundo de los Recursos Humanos en la empresa.

A continuación, se exponen, sin ánimo de ser exhaustivos, los valores, factores y cualidades que a nuestro entender, han sido determinantes –en el ámbito de los Recursos Humanos- para el logro del éxito obtenido por nuestra Selección:

1. Primacía del trabajo en equipo sobre las individualidades

No hay jugador seleccionado que no haya apelado al sentido del grupo, a la unidad, al esfuerzo compartido y al compañerismo. Lo cual, resulta fundamental, como es obvio, en un deporte de equipo. Todos han sido piezas importantes, desde el primero hasta el último, desde el más joven al más veterano, desde las estrellas más mediáticas a las menos célebres.

España ha dado, en todo momento, una gran lección de trabajo en equipo, colaboración y cooperación para conseguir un objetivo común más allá del lucimiento personal (intuitu personae) de cada individuo. Cada jugador ha aportado sus singulares cualidades profesionales y personales, no para competir entre sí, sino para sumar las fuerzas de todos en un solo logro, en una sola meta. Cada jugador se ha sentido –individualmente- clave en la contribución a un resultado conjunto.

2. Pragmatismo y solidaridad en el juego, sin renunciar a sus ideales, estilos y señas de identidad propias (exaltando, con ello, la imagen de marca)

La reacción a la defensiva que encontró la Selección Española en todos los adversarios frente a los que se cruzó en su camino hasta llegar a la final, explica claramente que se haya convertido en el equipo que menos goles ha hecho para ganar un Mundial. En efecto, nunca antes en la historia habían sido suficientes, únicamente, 8 goles para obtener el ansiado trofeo de oro, porque nunca antes una selección se había encontrado con tanta resistencia.

Por otra parte, España finalizó el campeonato con 2 goles en contra en 7 partidos. Uno ante Suiza después de sucesivos rebotes, y en claro fuera de juego, y otro ante Chile porque Piqué desvió un balón que era claro para Casillas. El éxito defensivo se debe, igualmente, al espíritu colectivo que define a los propios ideales de la selección: fútbol, madurez, solidaridad, humildad y confianza. Sin perjuicio de todo ello, España nunca renunció a su estilo de juego ofensivo y “al toque” que le caracteriza, lo que le ha servido para coleccionar un sinfín de elogios y cumplidos, por parte de la crítica de todo el mundo.

De hecho, ningún equipo concluyó más jugadas de ataque por partido, 15 de media; por encima de Brasil (14), Argentina (14), Alemania (13) y Holanda (10). Ningún equipo dio más pases en el área del equipo contrario y ninguno remató más: 61 veces, por 40 de Alemania, 36 de Uruguay y 35 de Holanda.

3. Liderazgo y estilo de dirección. Fomento del entrenamiento constante

Qué duda cabe que el trabajo del seleccionador nacional ha sido decisivo para el resultado final. Vicente del Bosque, apostó desde el primer momento por su modelo, por su propio estilo dedirección y de liderazgo compartido: cualquier decisión tomada desde el cariño antes que con el látigo de castigo.

Nada de dictaduras, ni con el resto del cuerpo técnico ni con los jugadores. Del Bosque ha sabido perfectamente analizar, en todo momento, en términos D.A.F.O. (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), lo que salía bien en cada partido y lo que debería haber salido mejor, introduciendo los cambios necesarios en cada situación. Con su estilo de dirección ha sabido motivar, generar un ambiente o clima laboral adecuado en la plantilla e integrarse en el grupo como uno más (demostrando conocer herramientas y conceptos utilizados en la gestión de los Recursos Humanos como “team building, coaching, mentoring”, etc.).

Ha estado permanentemente en contacto con sus jugadores, les ha defendido, les ha escuchado y ha comprendido a cada uno de ellos respecto a sus problemas personales. Por otra parte, resulta muy destacable la importancia otorgada por el seleccionador al entrenamiento constante no sólo en la fase preparatoria del mundial (en la Ciudad del Fútbol de las Rozas, en Austria y en Murcia), sino también en Sudáfrica (en Potchestroom, ciudad donde se estableció el cuartel general de España durante el Mundial, Del Bosque estableció diversas sesiones dobles de preparación).

4. Adaptación al cambio, compromiso, sacrificio, esfuerzo, constancia, superación (aprendiendo de los errores), motivación, ilusión, confianza y espíritu ganador

La Selección después del “jarro de agua fría” inicial del partido que perdió contra Suiza, no dejó de crecer hasta el final, pese a las críticas, dudas y hasta ansiedad que generó tal derrota.

Superada la primera fase de grupos, con más esfuerzo, sudor y lágrimas de lo que estaba previsto, dio un salto de calidad con Portugal, peleó contra todos los elementos ante Paraguay (consiguiendo romper la maldición de cuartos de final) y maravilló, a todo el mundo, con su pase a la final después de empequeñecer a la favorita y flamante selección Alemana, que venía de golear insultantemente, con un 4 a 0, en cuartos a la Argentina de Maradona. La confianza en sí misma, el tesón, la lucha, el esfuerzo y la constancia, para ganar en la prórroga a Holanda en la final, quedan fuera de toda duda.

España fue la Selección que más faltas recibió del torneo, con un total de 134, lo que hace una media de prácticamente 20 por partido. Que se recuperase de una derrota inicial habla de la entereza (además de la motivación, ilusión, confianza y espíritu ganador) que precisó para superar una situación de la que, hasta el momento, nadie antes se había repuesto para levantar el título. España, no olvidemos, que es el primer equipo campeón mundial que empezó perdiendo en su partido inaugural. Por otro lado, España tuvo que adaptarse al cambio que supuso que, pese a los pronósticos iniciales, hasta las selecciones favoritas de primer nivel le jugaron a la contra.

5. Comunicación única y con unos valores, estrategia, plan de acción y resultados claros y definidos

En todo momento, incluso durante la fase previa de clasificación se ha transmitido por el Seleccionador y por los propios jugadores un mensaje unívoco de constancia, trabajo duro, esfuerzo y juego en equipo para la consecución de un mismo objetivo: “ganar el mundial de fútbol”.

La derrota frente a Suiza se convirtió en un examen para el vestuario. La respuesta fue impecable.

Todo el mundo fue consciente de la situación delicada, pero a su vez, se asumió incondicionalmente por todos que no era el momento para levantar la voz. Antes al contrario. No hubo fisuras, ni críticas. Tampoco hubo mal ambiente cuando se cuestionó, por un sector de la prensa, la titularidad de Casillas, que incluso intentó enfrentarle con Valdés o desestabilizarle (sobre todo la prensa inglesa) con ocasión de la relación sentimental que mantiene con una reportera de televisión. Por otra parte, España demostró una capacidad estratégica como hace tiempo no se veía, basada en la presión en corto para recuperar el balón, situando al equipo contrario en su campo y atacando incesantemente, en vertical, una y otra vez.

6. Clara definición de los puestos y roles, sin perder de vista la polivalencia funcional y la versatilidad de los jugadores

Todos los espectadores, ya sean aficionados o periodistas, han tenido claro durante todo el mundial que el Seleccionador contaba para confeccionar el once inicial o titular del campeonato, tan sólo con 12 o 13 jugadores. Pese a ello, los jugadores “teóricos” suplentes han asumido perfectamente, sin malestar aparente alguno, su rol como actores secundarios o en algunos de los casos, como meros figurantes.

Por otro lado, la polivalencia de los jugadores, sin duda alguna, ha multiplicado las opciones de juego de la Selección. Recordemos, a este respecto, el gol decisivo de un defensa como Puyol, frente a Alemania en Semifinales. O que ningún equipo del mundial contó con un central que diera más pases que Piqué, ni con un lateral que se incorporara más al ataque que Sergio Ramos.

7-. Fair Play

Si hay algo que ha caracterizado a la Selección Española es el juego limpio, la deportividad y el respeto por el fútbol. El juego limpio ha estado presente en España, incluso, cuando algunos de los rivales con los que se ha enfrentado (siendo claro ejemplo, la selección Holandesa en la final) se han mostrado con una agresividad desmedida. El juego limpio de la selección denota claramente el alto valor humano del grupo.

El espectador de un partido de fútbol, como hemos visto, no está simplemente observando un espectáculo lúdico, sino que también está leyendo, inconscientemente, sin darse cuenta, un tratado sobre el comportamiento humano o sociología y más en concreto, si se me permite, sobre gestión y desarrollo de los Recursos Humanos.

Los valores de la Selección Española campeona del mundo pueden ser, sin lugar a dudas, una excelente metáfora que resulte de aplicación al campo de los Recursos Humanos en la empresa. Y ello, debe quedar en nuestras mentes, para siempre, a modo de “philosophia perennis”, pues será francamente difícil que vuelva a suceder algo parecido.

Por lo demás, poco a poco se difuminan, lenta pero inevitablemente, en todos nosotros, el entusiasmo y la pasión del Mundial con cierto aire de nostalgia y melancolía.

No en vano, nada volverá a ser como antes.

José Antonio Gallardo Cubero, Abogado y Miembro de la Real Academia de Jurisprudencia y Legislación.

 

Publicado originalmente en la siguiente dirección de internet: 

 http://www.rrhhmagazine.com/

Para ser los mejores, tenemos que rodearnos de los mejores

Noticia enviada por Soraya Alcázar Domínguez

¿Cuáles son las claves para contratar el verdadero talento?

23/09/2010 Los departamentos de Recursos Humanos son uno de los pilares fundamentales de cualquier organización. La tarea de contratar personal influye directamente en los beneficios de la empresa, en los objetivos propuestos, en el clima laboral, etc. y, por tanto, afecta a la trayectoria de la empresa.

Trabajando.es da a conocer las claves para contratar el verdadero talento.

-Importancia de la diversidad. Hay que trabajar en conseguir un equipo de RRHH heterogéneo, donde puedan desenvolverse en las distintas áreas y sectores del mercado laboral.

-Acumular talento. Normalmente sólo se busca futuros candidatos cuando existe una vacante que cubrir, pero si la búsqueda no tiene éxito podemos perder demasiado tiempo en el procedo de selección. Para evitarlo hay que acumular una buena cartera de posibles candidatos y mantenerla actualizada.

-Conoce tu plantilla. Antes de comenzar cualquier proceso de selección, hay que conocer en profundidad los puntos fuertes y débiles de la plantilla actual. De esta manera, podemos establecer unos criterios de búsqueda más concretos, que nos sirvan para remediar nuestras carencias.

-Actitud versus habilidad. Todos los conocimientos se pueden enseñar y dominarlos más tarde o más temprano, pero lo que sí es difícil es enseñar a transmitir una actitud correcta. Una disposición optimista es algo muy valorable en los candidatos y difícil de encontrar.

-La obediencia no siempre es buena. El empleado obediente, que siempre cede y nunca cuestiona, puede servir para un uso limitado en este entorno de cambio. Hay que rodearse de personal dinámico y fresco que pueda ofrecer soluciones a problemas, no que sólo acaten órdenes.

-Seguros en la elección. Aquellos candidatos con buen potencial, experiencia, CV, pero con hábitos cuestionables, no serán una buena elección.

-Simular situaciones de trabajo. Si no estamos convencidos al 100% de las cualidades que nos ofrece el candidato, podemos incluir una serie de simulaciones en el proceso de la entrevista. Estas situaciones ficticias pondrán a prueba al candidato y podremos observar cómo se desenvuelve en posibles circunstancias.

-Papel de psicólogo. Muchos entrevistadores no dejan hablar al verdadero protagonista del proceso, el candidato. Hay que estar atento a todos los detalles que nos revele el aspirante, tanto de experiencias laborales anteriores, como de su vida en general.

“Muchas compañías tienen ya políticas de identificación y retención del talento de sus empleados. Este novedoso procedimiento empieza con el inicial proceso de selección del candidato, mediante informes, entrevistas, simulaciones reales, etc. Con este método se reduce la tasa de rotación y se invierte más en el crecimiento de la compañía”, destaca Ana Martínez, directora de Marketing y Alianzas de Trabajando.com España.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet: 

http://www.equiposytalento.com/noticias/2010/09/23/para-ser-los-mejores-tenemos-que-rodearnos-de-los-mejores

Cada vez más recursos y cada vez menos humanos

Noticia enviada por Ignacio García Fernández

Durante la década de los 90 la gestión de los recursos humanos alcanzó la condición de prioridad estratégica... al menos sobre el papel. 

Las personas pasamos a ser consideradas  como  el activo más importante de la empresa, y nuestro desarrollo como la primera prioridad del Consejero Delegado. 

Las consecuencias para quienes no lograsen captar y retener el mejor talento eran apocalípticas. 

Los consultores nos vendieron diferentes versiones de “ungüento amarillo”: gestión por competencias, gestión del conocimiento, gestión del talento... 

Pero la crisis sopló sobre toda esta pseudoliteratura y se llevó las plusvalías, el dividendo, las previsiones de crecimiento y el valor de las stock options. 

En muchas empresas los “Recursos Humanos” volvieron a ser  de nuevo “ El Personal”. 

Pero también ha habido otras empresas  que se han mantenido firmes en su filosofía y han continuado con sus programas y sus inversiones en formación y desarrollo. 

Sin duda alguna hoy día conviven ambos modelos: “Gestión de Recursos” vs “Dirección de Personas”. 

Es difícil evitar un planteamiento maniqueo de este tema, pero lo cierto es que predomina cuantitativamente el primer enfoque, basado en la consideración de las personas como recursos. 

También es cierto que ambos modelos coexisten  y que ninguno está demostrando de una forma clara ser superior al otro, desde la perspectiva estricta de los resultados y la cotización. 

Algunas empresas (estadísticamente la mayoría, diga lo que diga la literatura de management) consideran al hombre como un recurso que se compra, genera rendimiento y finalmente se amortiza. 

En este modelo las personas pueden ser consideradas como un activo estratégico, pero no están orgánicamente integradas en la empresa y por lo tanto se prescinde de ellas cuando es necesario reducir gastos... o cuando no responden a las expectativas del trimestre.

¿Por qué quiere la gente trabajar en estas empresas?, ¿Qué ofrecen para atraer y captar a los mejores?.

Sin duda la oferta que realizan puede ser atractiva y se basa en cuatro pilares: 

1. La empresa tiene una clara imagen de liderazgo en su sector... trabajar con ellos es trabajar para los mejores.
2. El trabajo a desarrollar es atractivo, supone llevar adelante un proyecto novedoso, que resulta interesante y retador.
3. Existe una clara expectativa de revalorización, trabajando allí el profesional logrará notoriedad y en el futuro se incrementará su valor.
4. Además el salario es bueno y suele estar por encima del mercado.

Los profesionales ambiciosos, seguros de sí mismos, dispuestos a cambiar de empresa y con una fuerte motivación económica, encuentran en estas compañías un lugar en el que satisfacer sus motivaciones.

Pero si tu perfil de valores es otro, también existen otras alternativas. 

Algunas empresas siguen obstinándose por entender a sus profesionales desde su dimensión más humana. La empresa es entendida como un organismo vivo, del cual las personas forman parte y colaboran activamente en su desarrollo o destrucción.

En estos casos el individuo se vincula emocionalmente con la compañía, además de profesional y jurídicamente.

La oferta de este tipo de empresa se basa en otros elementos también atractivos: 

1. Existe una misión empresarial claramente definida, en la que se destaca especialmente el servicio que la compañía presta a la sociedad... y la empresa actúa en consecuencia... todos los días. 
2. Las personas trabajan en un entorno dominado por la claridad, en el que pueden actuar con autonomía y desarrollarse como individuos y como profesionales. 
3. El trabajo es enriquecedor por su contenido, pero sobre todo por el entorno social. Se trabaja con otros profesionales con los que se comparten valores y con los que se coopera para lograr objetivos comunes. 
4. El salario puede no ser especialmente atractivo, pero existen posibilidades de crecer profesional y económicamente a largo plazo.

Cada profesional debe escoger el tipo de empresa en el que quiere trabajar y asumir las consecuencias... lo importante es que se adecue a sus valores y objetivos personales.

Cada empresa debe decidir el tipo de gestión que quiere desarrollar y asumir las consecuencias... lo importante es que lo ejecute con rigor,  y se concentre en los aspectos que hacen competitivo al modelo elegido: Imagen, reto, revalorización y salario; o misión, claridad, desarrollo y afiliación.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:  

http://blogs.cincodias.com/cronicas-del-talento/2010/10/cada-vez-m%C3%A1s-recursos-y-cada-vez-menos-humanos.html

Marketing y recursos humanos

Noticia enviada por Meryam Bennouna

Los directivos de Recursos Humanos deben ponerse en línea con la estrategia del negocio, sin embargo, en muchas empresas no existen las condiciones para que ello ocurra, ya sea por la cultura, por el tamaño o por las propias capacidades de los ejecutivos de esta área.
A muchos hablar de Marketing y Recursos Humanos les puede parecer como dos temas o áreas sin ningún tipo de vínculo. No obstante, los conceptos de marketing pueden ayudar a posicionar las áreas de Recursos Humanos en la organización.
Philip Kotler (1) define el Marketing como el arte y la ciencia de captar, mantener y hacer crecer la demanda generada por un determinado grupo. Por ello el marketing, debe crear, comunicar y entregar un valor superior a las personas del segmento elegido.
Entonces surge la pregunta de cómo relacionar en la práctica este concepto, con la misión de una gerencia o departamento de Recursos Humanos. ¿De qué tipo de demanda estamos hablando?. El primer error es pensar que se relaciona con demandas de beneficios o de mayores compensaciones.
Es por eso, que hay que comprender bien cuál es el rol de una gerencia de Recursos Humanos en la organización. Según Dave Ulrich (2), este rol es ser socio estratégico de la dirección, experto administrativo, guía para los empleados y un agente de cambio.
De este modo, se entiende mejor cómo podemos vincular los conceptos de marketing con los de Recursos Humanos. En este caso cuando hablamos de satisfacer la demanda, estamos hablando de una petición de servicio por parte de los distintos referentes de la organización, esto es: los accionistas, los directivos, el personal así como los clientes, proveedores y la comunidad, incluyendo a familiares y amigos relacionados con la organización.
Por tanto, ser un socio estratégico de la dirección superior, contribuyendo a la creación de estrategias que se alineen con el negocio, permite satisfacer una demanda como parte de la misión de las áreas de Recursos Humanos, que debe establecer las políticas y acciones para satisfacer dicha petición.
Desarrollar actividades que incrementen el desempeño del personal o la demanda de desempeño de la organización; gestionar el cambio y agregar valor por medio de proyectos rentables, apoyando la gestión de la empresa, también formará parte de esta nueva misión del área.
Quizás el único elemento ausente en la definición de Marketing vista anteriormente, como ayuda y vínculo con la gestión de Recursos Humanos en las organizaciones, es el objetivo de humanizar la organización que tiene esta última y que también debe estar presente para lograr que el personal se pueda desarrollar como persona integral.
Una vez establecido el vínculo, podemos desarrollar algunos conceptos claves del nuevo marketing y aplicarlos en la gestión de Recursos Humanos. Dice Kotler, que hoy es clave desarrollar sistemas de comunicación persuasiva, que nos permitan el intercambio de información con los clientes y potenciales clientes. El nuevo marketing es un diálogo y no un monólogo. En Recursos Humanos, este diálogo y esta comunicación con retroalimentación de los empleados o clientes es fundamental y promoverla, un imperativo. No sólo para obtener un buen desempeño y un buen clima laboral, sino como una forma de detectar desde el interior de la organización, como ésta, puede crecer y desarrollarse. El mismo Kotler dice refiriéndose a la comunicación del marketing, que usualmente se descuida el comentario de los empleados. Entonces, no sólo podemos valernos de estos conceptos en la administración de los Recursos Humanos, sino que esta comunicación con el personal se convierte en una fuente importante para el marketing, traspasando de este modo las fronteras de la organización.
Hoy debemos pasar de ser dirigidos por las necesidades del cliente a dirigir las necesidades. Este concepto es vital para las organizaciones que quieren posicionar un nuevo producto o servicio y que también se puede aplicar al interior de la organización, haciendo participar a los empleados del negocio, comprometiéndolos con el desarrollo, la capacitación y la implantación de nuevas técnicas que, no sólo benefician a la empresa, sino que a ellos mismos. Dirigir las necesidades del personal significa ir más allá del escuchar pasivo o reactiva para proponer acciones concretas de desarrollo profesional, como es incorporarlos activamente en la gestión de calidad, de seguridad y medio ambiente, por citar algunos ejemplos, transformando de este modo las relaciones laborales, redefiniéndolas en función de objetivos comunes.
Es importante además el rol que asume la empresa en el desarrollo integral de la persona, quien entrega parte importante de su tiempo a la compañía, por lo cual también debe existir una retribución en este aspecto, permitiéndole acceso a la cultura, al arte, a la espiritualidad y otras formas que permitan su crecimiento y desarrollo personal.
Las nuevas formas de comunicación que busca el marketing para posicionar una marca, también se pueden utilizar para posicionar la marca que debe dejar Recursos Humanos, no como una entidad separada del resto de la organización, sino como un área de servicio y asesoría importante, integrada y reconocida como un verdadero socio estratégico de ella.
En cuanto a la satisfacción del cliente, entre los que ya mencionamos la dirección de la empresa y los empleados, Kotler dice: “cuanto mayor es esta satisfacción, mayor es su fidelidad. Adquirir un nuevo cliente o un nuevo empleado, cuesta cinco veces más que mantener los actuales”, por tanto, utilizar las herramientas de capacitación, retención de talentos y políticas de compensaciones, junto a las herramientas de marketing para la retención de clientes, pasa a ser vital en el logro de este objetivo. Cuanto mayor permanece un cliente con la empresa, mayor es su rentabilidad.
Otro concepto que podemos mencionar, entre los muchos que Kotler detalla en su libro de Marketing subtitulado 80 Conceptos que un Gerente debe Saber, es el liderazgo. Para ser un buen líder, hay que estar con la gente, comunicando permanentemente. Eso es más importante que el sólo hecho de administrar. En este caso y como ejemplo, más importante que administrar compensaciones y beneficios, es diseñar los sistemas que apoyen las estrategias de la compañía. Por ello no hay que olvidar que nos mueve una misión, una visión y políticas que deben estar alineadas con los intereses de la empresa. De este modo el área de Recursos Humanos podrá posicionarse como un verdadero socio del negocio y también, por qué no decirlo, del Marketing.

(1) Philip Kotler, autor del libre 80 conceptos esenciales de Marketing.

Artículo de opinión de Ricardo Nanjari Romaan publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.demuestra.com/content/view/416//