MARKETING y RECURSOS HUMANOS: Estrategias relacionales

Noticia enviada por Blanca Ruiz Dominguez

En un entorno competitivo como el que vivimos, el cliente constituye el elemento más escaso del sistema y, por tanto, el más preciado. Hasta hace poco tiempo lograr un crecimiento rentable era cuestión de marketing de masas: vender el máximo posible al máximo posible de clientes. Los esfuerzos se centraban en lograr aumentar las cuotas de mercado y conseguir economías de escala. Actualmente este mercado de masas se ha diluido y las estrategias de marketing han cambiado. Cada vez más habrá que considerar y gestionar al cliente, no como una masa enorme y homogénea, sino como una persona única y especial que representa un activo empresarial único y especial. Es lo que hoy se denomina Marketing Relacional.

Para alcanzar el objetivo de fidelizar este cliente único y personalizado, el Marketing Relacional adopta un enfoque de concentración en él. Utilizando una información más detallada acerca del cliente, se pueden realizar programas a medida para acertar en sus preferencias.

A pesar de lo evidente de su formulación respecto al cliente externo, poco se ha profundizado respecto a su posible aplicación al ámbito interno. Sin embargo, parece evidente que también en el campo de la gestión de los recursos humanos, vivimos una época de cambios que provoca que debamos replantearnos continuamente los procesos en nuestras empresas. Llegados a este punto ¿es posible implementar los pilares básicos del mencionado Marketing Relacional al campo de nuestros colaboradores internos? ¿Puede configurarse una Gestión Relacional de Recursos Humanos?

RELACIÓN CON LOS CLIENTES (INTERNOS) A LARGO PLAZO

En unos tiempos donde cada vez más surgen conceptos como la empleabilidad o el contrato psicológico, que lo único que intentan es evidenciar los innumerables problemas para mantener una relación duradera entre trabajador y empresa, es difícil concebir el término "largo plazo" cómo pilar de una Gestión relacional de Recursos Humanos.

Sin embargo desde este artículo se aboga por las innumerables ventajas que entraña esta permanencia de largo plazo en la empresa, que no la de largo plazo de una persona en un puesto de trabajo.

Cada vez más las personas que incorporamos a nuestras plantillas deben poseer entre sus competencias la flexibilidad y su adaptación a diferentes situaciones como el condicionante principal de su ingreso. El objetivo primordial del área de Recursos Humanos debe ser el impulsar a establecer una organización más flexible y a priorizar las competencias requeridas para cada puesto teniendo siempre presente un enfoque a largo plazo.

En un entorno tan ligado al cambio continuo como el que nos ha tocado vivir, las competencias con las que nos incorporamos a una empresa van a pasar a ser cada vez menos relevantes, sino conservamos ese factor de desprecio al riesgo del cambio o, en general, a cualquier tipo de novedad.

La Gestión Relacional de Recursos Humanos aboga porque se debe hacer ver al colaborador que la relación que se mantiene tiene unos tintes duraderos y que de esa prolongación en el tiempo, todos saldremos beneficiados.

Las políticas de Recursos Humanos que se destinen a este fin propiciarán, sin duda, la retención de nuestros empleados y su fidelización y compromiso con la empresa.

La cultura a acompañar esta estrategia de continuidad debe ser correspondida por una actitud de continuo progreso y desarrollo individual que posibiliten su adaptación, vertical u horizontal, a otros niveles.

FLUJO DE COMUNICACIÓN EN AMBOS SENTIDOS

Del mismo modo, una organización no sólo no puede ignorar la opinión de su plantilla, sino está obligada a recoger sus percepciones e inquietudes con sistemas de continuo feedback. Y aquí no solamente nos referimos a las herramientas formales de comunicación interna que canalizan estas opiniones (desde encuestas de clima, hasta programas de sugerencias, pasando por los tan de modas ahora, intranet o la gestión en grupo), sino, y sobre todo, por las actitudes que adoptan las personas que tienen bajo su responsabilidad la dirección de otras personas.

Desde la Alta Dirección, a menudo se impulsan cambios que no tienen la respuesta esperada. En la mayoría de estos casos la razón de por qué estos cambios no alcanzan el arraigo esperado es, sencillamente, porque la gente no los aceptan. La única manera de conocer qué es importante para ellos o cuáles son sus preferencias es preguntarles.

De poco sirven unos Principios de Empresa, recogidos en unos vistosos cuadros a lo largo de las paredes de la empresa, cuando la realidad de las relaciones entre las personas que la conforman distan años luz de esta idílica visión. La formación y el entrenamiento deben ser las armas para forzar estos cambios, y el sentido común su principal contenido.

Publicada originalmente eb la siguiente dirección de internet:

http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/articulo/rrhh9.asp

El empleado, el primer cliente

Noticia enviada por Gracia Valverde-Fredet Gallego

El Endomarketing, comprendido como Marketing hacia adentro o mejor llamado Marketing Interno, basa su lógica y aplicación en la idea: la satisfacción del empleado se ve reflejado en los resultados del cliente externo. Es decir, existe bajo la premisa que “Los empleados tratan a los clientes de la misma forma que la empresa trata al empleado”.

Es correcto analizar al trabajador como “cliente interno” ya que es quién, en cierta medida, “paga” a la empresa con su esfuerzo y capacidad en su desempeño, pero a cambio la compañía debe otorgarle un “producto” basado en su motivación personal, retribución y formación constante. En este contexto, es necesario conocer las motivaciones por las que se guía el trabajador, el sentido en el que considera su vida personal y profesional, la idea principal es conocerlo para saber cómo tratarlo, sus puntos fuertes y débiles.

Puede que en muchos casos se otorgue esta función al Departamento de Recursos Humanos; analizando más profundamente, esta sección brinda las herramientas técnicas para dicha labor, pero también se debe considerar que las personas pertenecientes al entorno del trabajador son parte de el, por esto también debe ser considerada exponencialmente la comunicación y buen clima laboral entre trabajadores. Para este fin se hace necesario contar con un ambiente amable, colaborativo y respetuoso, de personas que den consideración al “otro”.

Se busca que el empleado se “ponga la camiseta”, que se sienta parte de la organización a partir de SENTIRSE IMPORTANTE por la labor que desempeña. Para esto se precisa la formulación e implementación de un plan de Endomarketing que comienza por la contratación de personal PERFILADO PARA LA FUNCIÓN a desempeñar, considerando esta acción como positiva para el mismo empleado, ya que una persona –cualquiera sea el puesto que desempeña- al sentirse útil realizando el trabajo de forma satisfactoria, se siente mayormente motivada.

Pero, ¿qué motiva realmente a los empleados? Tal vez en lo primero que uno puede pensar, es en el salario, pero en realidad, el Endomarketing considera tres ejes principales, no excluyentes, sobre los que se deben trabajar:

-La EQUIDAD, que el empleado se sienta tratado equitativamente respecto al salario y funciones que realiza, este tema se lo puede relacionar también con las ganancias que la empresa obtiene y el ciclo en la cuál se encuentra.

-El CLIMA LABORAL, es la relación basada en el respeto con los compañeros de trabajo.

-El ORGULLO, por diferentes motivos el empleado debe sentirse orgulloso de trabajar en determinada empresa, esta fuente de orgullo está dada principalmente desde la gestión de la misma y por cómo es conocida, ya sea por buenos productos, ética responsable, su participación en la sociedad, etc.

Estos tres factores precisan ser trabajados en una iniciativa de la empresa, considerando que la voz de los empleados es muchas veces más creíble que la voz comercial de la compañía a través de los medios de comunicación.

Fuente original: http://www.rrhhblog.com/2010/10/14/el-empleado-el-primer-cliente/#respond

Marketing total y los recursos humanos

Noticia enviada por Rafael Alvarado Carmona

El presente trabajo tiene por objeto realizar un análisis de la participación e incidencia que tienen los recursos humanos en el posicionamiento de una empresa en el mercado, basado en los conceptos descriptos por Phillip Kotler en el vídeo Marketing Total editado por la revista Gestion/1997.

Toda empresa debe definir su posicionamiento dentro del mercado donde va a desarrollarse, es decir realizar su distinción del resto de las empresas transmitiendo claramente al cliente porque debe optar por comprar sus productos o solicitar sus servicios.

Existen distintos aspectos que deben ser tenidos en cuenta para lograr este objetivo, podemos considerar la marca de la empresa, con todas sus connotaciones en cuanto a la imagen de la misma, en cuanto a la asociación que realiza el cliente, en cuanto a los eslogan definidos y en cuanto a los voceros elegidos para su difusión.

Es claro que estas definiciones apunta a atraer la atención del cliente quien busca sus propios beneficios, los cuales pueden ser definidos como la búsqueda de algo diferente o innovador, que pueda obtenerlo al menor costo y que la empresa elegida sea un especialista en ese aspecto.

Este es el juego de lo que las empresas ofrecen y los clientes solicitan pero en los mercados hipercompetitivos en los cuales hoy estamos inmersos toda la atención se centra en la opinión y el deseo de los clientes, por lo cual, la satisfacción de ellos, los clientes, es el aspecto que define principalmente las decisiones que toman las empresas.

En este sentido existen tres aspectos en las cuales las empresas deben diferenciarse, la Creatividad, la Operacionalidad y el Acercamiento al Cliente. El ideal seria que la empresa fuera la mejor en las tres consignas, lo cual es muy difícil, es por ello que se considera que para ser líder una empresa deber ser la mejor en uno de los aspectos, debe estar en un nivel adecuado en los otros, debe superarse permanentemente y debe responder siempre a las necesidades que el mercado busca satisfacer. De estas definiciones surge también la consideración sobre el tipo de empresa a desarrollar, Especialista, es decir centrar su actividad en los llamados "nichos de mercado" ya sea de productos o de clientes o Generalista empresas que apuntan a ser lideres en el mercado mayoritario.

Ahora bien, ¿que papel juegan los recursos humanos dentro del posicionamiento de la empresa?

El presente análisis se basa en la función que hoy le compete al área de Recursos Humanos y las actividades que desarrolla para el logro de los objetivos y definiciones de la empresa antes expuestas, a través de la influencia que genera su accionar en la cultura de la empresa.

Veamos la descripción del área de Recursos Humanos, según la visión tradicional y cómo es su papel actual. En el esquema tradicional, se la veía como una comisaría o una oficina administrativa ajena a la producción de la empresa. La gente iba cada vez que tenía que ser sancionada, perseguida o despedida, cuando tenia problemas con su liquidación, por sus vacaciones o sus cambios en su grupo familiar.

Sus funciones podemos definirlas como exclusivamente operativas, limitadas específicamente a lo relacionado con el personal y su función determinada, sin una visión global de la empresa. Los parámetros de medición eran meramente cualitativos, los resultados no se ponderaban en la calidad del personal. Se hacía incapie en la función de ejercer un efecto controlador sobre el comportamiento y el cumplimiento de una reglamentación determinada. Su planificación respondía a una orientación hacia el funcionamiento y a la administración. Su accionar era fundamentalmente reactivo, es decir actuaba como consecuencia de una situación ya generada.

Hoy se constituye como un socio estratégico del negocio.

Esto representa que en esta nueva visión, lo operativo debe convertirse en estratégico, los resultados se miden desde el punto de vista cuantitativo, de controlador se convierte socio, su orientación actual es hacia el negocio convirtiéndose en un consultor y sus actividades tienden a la prevención y resolución de problemas. De su influencia en la determinación de la cultura de la empresa va a depender el éxito o el fracaso de la misma, ya que los recursos humanos, las personas que trabajan en la empresa, son el recurso más valioso. Son las personas las que dan el aporte diferenciador en las empresas, por lo tanto, Recursos Humanos debe ocuparse de las personas, intentando acercarse a ellas para ayudarlas a aprovechar su potencial y su riqueza, para ponerlas a disposición de un objetivo que es el de la empresa en la que trabajan. El nuevo posicionamiento de Recursos Humanos es ser promotor y soporte del proceso de cambio. Debe ser eficiente en el uso de todos los recursos de la compañía y estar a disposición de las personas. Debe estar orientado a la prevención y a la acción, no a la corrección, al castigo y al premio una vez que las cosas ocurrieron, sino estar atentos a prevenir las situaciones y actuar sobre las situaciones que se presentan y orientado a una mejora continua, porque el cambio es dinámico, y hay que acompañar al cambio en forma permanente.

Es oportuno nombrar las siguientes competencias que en la actualidad son requeridas para el desarrollo de una eficiente gestión en el área de los Recursos Humanos:

   -Pensamiento estratégico
   -Conocimiento del Negocio
   -Consultor, Facilitador, Coach, Influenciador
   -Tecnología informática y de Comunicación

Es decir, sobre la base de esta nueva definición de la gestión del área de Recursos Humanos, sus competencias y su influencia determinante en la cultura de la empresa, recaerá el correcto posicionamiento de la empresa en el mercado.

De acuerdo al planteo realizado sobre la definición de la marca, la acción del área de los Recursos Humanos debe orientarse a la conciencia cultural de la empresa en forma coherente con la definición realizada, lo que implica que la instalación de la marca en la mente del cliente es responsabilidad de todos, rompiendo con la idea de que esta función esta circunscripta al área de marketing, Esto determina que la actividad especifica de cada integrante dentro de la organización debe conducir hacia el fortalecimiento de este concepto, dicho en otras palabras, todo lo que hacen todos los empleados debe ser reflejo de las características del producto o servicio que a través de la marca se trata de transmitir al cliente.

Pero de nada sirve si al producto o servicio que se ofrece posee una correcta definición de la marca y toda la empresa es consecuente con ella, si no se responde al requerimiento de los clientes, si no satisface una necesidad. Por ello otra actividad que deben desarrollar todos los miembros de una organización es captar las necesidades y los requerimientos de los clientes.

Estén o no vinculados con la atención al público debe ser parte de la cultura de la empresa estar atentos al Feed-Back de los clientes, centro de todos los esfuerzos de la empresa. Debemos observar la importancia que ha adquirido este concepto en las actuales condiciones del mercado, dándole al cliente el valor fundamental en esta relación, vasta observar en detalles tales como en grandes centros comerciales lugares y empleados destinados exclusivamente a la recepción y atención de clientes, productos con líneas de comunicación gratuita para servicios al cliente, los servicios posventa se han generalizado a la mayoría de los productos, adicionales, descuentos especiales y premios como reconocimiento de la fidelidad de los clientes.

Por ultimo citamos también el hecho que una empresa debe ser líder en creatividad, operacionalidad y en el acercamiento al cliente, nada de esto puede ser realizado si no se cuenta con los Recursos Humanos con el enfoque determinado. 

Puede una empresa ser líder en creatividad si no cuenta con recursos humanos creativos?, ser la empresa con los sistemas operacionales más eficientes sin un recurso humano eficiente? o ser líder en la captación de las necesidades de los clientes sin recursos humanos altamente capacitados en esta disciplina?

Todos estos interrogantes nos llevan a la inevitable conclusión ya planteada, la cultura de la empresa es el factor determinante de su posicionamiento.

Profundizaremos ahora el tema de la cultura de la empresa.

La cultura de la empresa no es algo que surja en forma mágica, se crea a través del aporte de cada uno de los integrantes de la organización y tiene por esta razón un sello propio como el de una familia, una región o un país. Puede definirse no solo como los valores, usos y costumbres que posee la empresa en su diario actuar sino también como la forma en que la empresa se relaciona con su entorno. Pero dicha característica puede ser guiada por medio de dos elementos fundamentales, la correcta selección de los Recursos Humanos y la adecuada capacitación de los mismos.

Es por ello que, como ya se ha definido, adquiera tanta importancia la función del área de Recursos Humanos en el momento de la selección del personal.

Las personas que se incorporan a la empresa deben contar con las competencias necesarias para adaptarse a este sistema y a la cultura propia de la misma, la cual deben adquirir a través de un correcto proceso de inducción y una capacitación definida.

Con respecto a otro aspecto que mencionado, la capacitación, se debe tener en cuenta primeramente un factor que define la el actual sistema de capacitación y en la actualidad ha adquirido relativa importancia: la velocidad de los cambios.

Se definen a continuación algunas características de los cambios:

+ Los cambios son inevitables
+ Los cambios tienen una velocidad, que actualmente es bastante alta.
+ Los cambios producidos en un sector aceleran los cambios en los demás sectores, con lo cual se produce una dinámica imparable y muy rápida.
+ Los procesos de cambio sufren determinadas turbulencias; no son siempre lineales, tranquilos. Ocurren imprevistos, o cosas que teníamos previstas pero que son duras y producen "ruido".
+ Cualquier cambio produce un impacto directo sobre el sector donde está operando, e impactos indirectos sobre otros sectores. Por lo tanto, todos estamos afectados por los procesos de cambio, directa o indirectamente.

Ante estas características y recordado una de las funciones del área de Recursos Humanos de prevenir situaciones, debe tener especial cuidado que la capacitación que se brinda a los Recursos Humanos de empresa, responda a estos requerimientos que imponen los cambios. Por consecuencia, debe incorporarse dentro de la cultura de la empresa la predispoción a adaptarse a los cambios.

No solo cambia la tecnología sino también las condiciones y los requerimientos del mercado, es por ello que debe realizarse una planificación de la capacitación que contemple esta situación. De aquí surge la nueva tendencia es hacia la capacitación continua, dentro de un esquema de mejoramiento continuo (Principios de Calidad Total). La capacitación continua tiene como beneficio fundamental la posibilidad de ir adaptando los contenidos a los cambios que se produzcan principalmente en aquellos factores que surgen de las necesidades y exigencias demandas por los clientes. En este punto se hace imprescindible la existencia de buenos canales de comunicación, puesto que el aporte de todos los miembros de la organización hacen que los objetivos del plan de capacitación concuerde realmente con dichas necesidades. Como ya se expuso, de todos los integrantes de la organización depende la captación de las necesidades del cliente.

Esta forma de detectar las necesidades de cambios, trae un doble efecto positivo, puesto que por un lado se obtiene una visión amplia de la situación pudiendo generarse un correcto diagnostico. La base para el éxito de una planificación es la elaboración de un diagnostico que refleja la realidad desde distintos puntos de vista, cada persona tiene elementos muy valiosos que aportar puesto que su experiencia y sus conocimientos son únicos y no deben ser desperdiciados.

Por otro lado, resulta un efecto motivador el ser consultado sobre los problemas o ventajas que la persona observa del producto o servicio que se brinda, y mucho mas si dicho aporte es tenido en cuenta para los temarios a considerar, hacen además que los mismos sean aplicables de forma inmediata puesto que surgen de las necesidades diarias. No debe olvidarse que los conocimientos adquiridos que no son ejecutados dentro de cierto lapso, no se incorporan al comportamiento.

Este estilo de participación no surge en forma espontanea, para ello es necesario generar los canales de comunicación adecuados para este fin y capacitar a los recursos humanos en sus usos, tarea que como fue planteado recae en el área de Recursos Humanos.

Por ultimo es dable comentar que debe realizarse el esfuerzo de transmitir la idea que el mejoramiento adquirido no solo es un beneficio para la empresa puesto que mejora su productividad, sino que principalmente aumenta el potencial de la persona que los recibe. 

Realizado por Marcelo Fabian Pérez y publicado originalmente en:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/mtrhuch.htm

Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos

Noticia enviada por Miguel Angel Cinta Alonso 

El Marketing Interno se está imponiendo como un nuevo sistema de gestión de los Recursos Humanos, en unos momentos en que la empresa está sometida a múltiples cambios procedentes del entorno y de la propia transformación de la Sociedad.

La empresa clásica, taylorista, está abocada al fracaso porque ya no sirve. Las estructuras jerarquizadas se desmoronan ante la revolución que supone el liderazgo. El directivo que no es líder no es aceptado y no puede ejercer su papel adecuadamente.

Es necesario pactar las nuevas estrategias, negociarlas, convencer a unos equipos humanos más preparados, más exigentes y menos fieles a la institución. Vender la nueva concepción empresarial, en definitiva.

En este artículo, analizamos aquellos factores que originan esta modificación del panorama clásico de la empresa y que está dando lugar a una organización distinta a la que se conocía y que, por lo tanto, va a requerir nuevas estrategias de gestión.

La Sociedad actual está sometida a una serie de cambios continuos, estructurales, que proceden de diferentes ámbitos: Políticos, Tecnológicos, Económicos, Sociológicos, Medioambientales, etc.

Estos cambios están incidiendo, de forma directa, en el entorno de la empresa y, como consecuencia, en su propia esencia ya que se ve obligada a reaccionar, de diversas formas, para sobrevivir.

Los efectos que están produciendo no tienen el mismo impacto y, además, no suceden en todas las áreas de la Organización por igual. Se detectan algunas zonas internas de las compañías que resultan ser especialmente sensibles y en las que se impone una adaptación más drástica, ya que las consecuencias pueden llegar a ser dramáticas.

Estas zonas sensibles son, en mi opinión, tres:
._ Los Sistemas de Gestión.
._ La Organización.
._ Las relaciones con los Trabajadores.

En el caso de los Sistemas de Gestión, su evolución está orientándose hacia la implantación de sistemas participativos en los que se aproveche la experiencia y la inteligencia de todos, a través de procesos de colaboración entre los diferentes niveles de la estructura.

Conviene recordar la frase de Hervé Serieyx y Georges Archier en “La Empresa del Tercer Tipo”: “Es preciso movilizar, cada día, a las mujeres y a los hombres de la empresa, su inteligencia, su imaginación, su corazón, su espíritu crítico, su talento de creación…Únicamente esta movilización puede asegurar la victoria en una lucha empresarial, en lo sucesivo cada vez más ardua”.

Las Estructuras Organizativas se están caracterizando por su flexibilidad y adaptación a las necesidades del mercado o de los mercados, y por la disminución del número de niveles jerárquicos, con el objeto de aproximar la toma de decisiones a los puestos operativos, más cercanos a la realidad.

Peters y Watterman en su conocida obra “In Search of Excellence” afirmaban que “la empresa sólo gana si posee estructuras y reglas de juego que garanticen su flexibilidad y su rapidez de adaptación a los cambios”. Hoy, esta necesidad de hacer frente a los impactos del entorno es, todavía, más perentoria.

En cuanto a las Relaciones Laborales, se detecta una orientación, muy rápida, hacia un nuevo estilo preconizado por O.Gelinier y que denominaba “Estrategia Social”. Actualmente lo denominamos Marketing Interno puesto que se fundamenta en la consideración del trabajador como un cliente de la empresa, un cliente interno, con sus necesidades, deseos y exigencias, y al que hay que conocer en todos sus aspectos y tratar y convencer como lo hacemos con el cliente externo.

Esto implica que, en el actual panorama y ante cualquier estrategia o reorganización que desee efectuar, la empresa deberá convencer y contar con la aquiescencia y participación de toda la fuerza laboral, desde los directivos a los operarios, si es que quiere evitar fracasos posteriores.

Peter Honey, asesor de grandes corporaciones y miembro de la British Psycological Society, indicaba en un seminario sobre la Gestión de Recursos Humanos que “ha llegado la hora de que los problemas de Personal dejen de combatirse mediante sanciones y despidos. Si se desea cortar el problema de raíz, será necesario aplicar sistemas que incidan en la modificación de las conductas, que analicen y resuelvan cualquier tipo de conflictos resultantes del comportamiento del individuo”.

Es una nueva concepción de lo que supone la gestión del denominado Capital Humano de la empresa, basada en la motivación y la participación de toda la inteligencia existente, independientemente del nivel jerárquico que tenga ya que, en muchas ocasiones, suele ser consecuencia de circunstancias ajenas a la preparación y profesionalidad de la persona.

Por si esto fuera poco, a esta transformación estructural de los paradigmas, hasta ahora, aceptados, se debe añadir otro factor que está afectando en profundidad a la cultura empresarial y que es un fenómeno general de las sociedades occidentales.

Me refiero a la crisis de autoridad: se cuestiona la jerarquización, el mando impuesto aunque sea consecuencia de un organigrama aprobado por los órganos de administración de la compañía y, al tiempo, se propicia el papel del líder carismático o electo, aunque no tenga oficialidad institucional.

El efecto resultante de este fenómeno social en el ámbito intraempresarial, es la incapacidad o renuncia voluntaria del directivo o del mando a ejercer su papel, lo que ha derivado hacia una peligrosa crisis de identidad que se hace patente en su falta de motivación, en su pasiva implicación ante los cambios, en lugar de ser el impulsor de los mismos, y, en definitiva, en su dejación a representar el rol que le corresponde ante su equipo.

Si analizáramos el resto de los factores que contribuyen a enrarecer el panorama empresarial, no deberíamos pasar por alto la devaluación que se ha producido de la ética personal y colectiva y que, lógicamente, se refleja también en los aspectos laborales.

Esto se materializa, entre otras cosas, en dos aspectos realmente preocupantes: el incumplimiento de las obligaciones del empleado para con la organización que le emplea: absentismo injustificado, falta de lealtad, abusos de confianza, etc- y la carencia de una sana ambición profesional que le impele a mejorar su estatus laboral y su implicación en la gestión de la empresa.

Podemos concluir resumiendo este cambio de actitudes de las personas en el ámbito del trabajo, en una serie de indicadores que constituyen el concepto de “Calidad de Vida Laboral” y que han sido estudiados en profundidad en las últimas Conferencias Internacionales sobre Humanización del Trabajo-

Estos indicadores son:
.- Crisis de Autoridad
.- Pérdida de Confianza en las Instituciones
.- Insubordinación de la Vida Laboral a la Personal
.- Incremento de la Importancia que se da al Tiempo Libre
.- Reacción ante las Grandes Organizaciones
.-Rechazo de las Estructuras Organizativas jerarquizadas
.-Mayor deseo de Participación en la Toma de Decisiones
.- Pérdida de Lealtad a la Empresa
.- Reacción ante los trabajos monótonos y rutinarios
.- Pérdida de la sana Ambición Laboral

Todo esto está suponiendo una auténtica transformación en la mentalidad individual y en el comportamiento de las personas y tiene, necesariamente, que implicar una profunda modificación de las estrategias y de la sistemática de la gestión empresarial, en especial en lo que afecta a los Recursos Humanos, ya que si se continúa con los planteamientos tradicionales, será muy difícil alcanzar los objetivos necesarios para sobrevivir y para poder satisfacer las exigencias que el nuevo entorno va a requerir.

El Marketing Interno, como veremos en sucesivos artículos, va a ser el instrumento que nos va a permitir implantar una estrategia social consensuada, incrementando la motivación e integración de la plantilla y, como consecuencia, la productividad necesaria para encarar con éxito el futuro.

 Artículo de opinión de Javier Barranco Saiz publicado en la siguiente dirección de internet:

http://www.tendencias21.net/marketing/Marketing-Interno-y-Gestion-de-Recursos-Humanos_a14.html

Marketing y Recursos Humanos: el entendimiento entre ambos departamentos es una urgencia inaplazable

Noticia enviada por Miguel Angel Cinta Alonso 

La implantación de una Cultura Empresarial orientada al cliente requiere de la colaboración estrecha entre Marketing y RR.HH. como representantes, ambos, de la Dirección.

 

Permítanme que empiece presentándome: soy sociólogo, especialista en Marketing y llevo veinte años trabajando en consultoría y formación de comerciales. Como consultor-formador vivo una esquizofrenia propia de Anthony Perkins en “Psicosis”. Me confieso, tengo dos personalidades: a ratos soy un hombre de Marketing y vendo consultoría y asesoramiento comercial a las áreas de Marketing y departamentos de ventas, soy un consultor de Marketing; pero, otras veces, como formador, mi interlocutor es el departamento de Recursos Humanos. Soy uno más del mundo de las consultoras de Recursos Humanos, ¿les parece conocida esta dicotomía?

Por eso, y con perdón puesto que suena a falta de humildad, sé de lo que hablo. Veo de cerca el Marketing y veo de cerca los RR.HH. Hace años creía que eran dos enemigos, por suerte, conciliables. Ahora, con el paso del tiempo, y también por suerte, los veo como dos vecinos que no conviven, se limitan a saludarse por la escalera. Pero tienen intereses comunes en la comunidad aunque, a duras penas, alinean sus posiciones al tomar decisiones. Es necesario que los vecinos se conozcan y comprueben que no  son tan distintos, que sus intereses, en realidad, son los mismos: los de la comunicad (la empresa). Por tanto, sus visiones e intereses son conciliables. Y así debe ser, debemos lograr la conciliación entre Marketing y Recursos Humanos. Y a ello me voy a dedicar en esta sección, a encontrar los puntos de confluencia, la necesaria intersección entre dos departamentos vecinos. La conciliación de posturas es una urgencia inaplazable.

Es necesario superar los reinos de taifas. Históricamente, la estructura empresarial ha vivido de la organización basada en los “cinco enfoques”. Un área gerencial central coordinaría un departamento de Marketing, otro de Recursos Humanos, otro de Producción-Fabricación, otro de Administración y Finanzas y, por último, los imprescindibles Sistemas de Información. En la actualidad es necesario avanzar hacia un enfoque unitario de la gestión en el que se achate la organización, se propicie la visión gerencial integral y se eliminen los intereses departamentales en favor de un interés supremo: el beneficio empresarial y el largo plazo. La estrategia es común y asumida por todos. No hay intereses diferentes sino colaboración sinérgica y coordinada.

La implantación de una Cultura Empresarial orientada al cliente requiere de la colaboración estrecha entre Marketing y Recursos Humanos como representantes, ambos, de la Dirección. Sintetizando mucho (y resumiendo modelos clásicos, en este caso de Mckinsey), la Cultura Empresarial constaría de Misión, Visión, Valores, Estilo de liderazgo- dirección empresarial, Estrategia, posicionamiento (cómo quiero ser percibido), Gestión de los Recursos, y Sistemas y Procedimientos. Una mirada a dichos elementos nos permite tener una visión de conjunto de la Orientación de la Cultura de la Empresa.

Pues bien; para que no sean papel mojado es evidente que Marketing y Recursos Humanos, en dependencia jerárquica de la Dirección General, deben alinearse para que dichos elementos estén escritos (principio básico de la Dirección Estratégica) y sean retadores pero se puedan cumplir, difíciles
pero alcanzables, estimulantes de puertas para dentro (Recursos Humanos) y marquen el corsé relacional con el mercado y los Clientes (Marketing).
La implantación de la Cultura y la Estrategia Empresarial requiere de la fusión entre los intereses de dentro y los de fuera. La Cultura Empresarial de éxito, la Cultura Empresarial de hoy, de Orientación Cliente, requiere de Marketing y Recursos Humanos trabajando codo a codo, no por separado.

La gestión empresarial, si se piensa fríamente, se basa en lograr lo que en nuestras formaciones resumimos en el mnemotécnico AVER: Atraer clientes, Vender a los clientes, lograr una Experiencia que merezca lo que el cliente paga y lograr Retener a los clientes a lo largo del tiempo. Toda la estructura empresarial se basa en vender con beneficio. Si no se vende con beneficio, y salvo que uno trabaje
en la Administración Pública, no tiene sentido la empresa.

• Atraer y Vender. El Marketing puede guiar para atraer clientes. Decir qué clientes y hacer atractiva la propuesta empresarial es cosa de ese departamento. Pero la selección de los marketers, la captación correcta y acorde con la estrategia de la empresa, la selección afín al estilo de la compañía (el employer branding es un concepto cada vez más necesario), la gestión de vendedores, su retribución (que tanto afectará a la captación con calidad de clientes de calidad), la formación de los mismos (y su correcto dominio y manejo de los argumentarios de venta que ha de diseñar Marketing), ¿no requieren una meticulosa y perfecta alineación de posturas, un trabajo conjunto y cotidiano, una confluencia de esfuerzos entre Marketing y Recursos Humanos. Pensamos que sí: si no se produce, no hay éxito.
• La Experiencia cliente La sensación que se lleva un cliente en un parque temático Disney o en un hotel vacacional ¿depende más de Marketing o de Recursos Humanos? Yo he tenido mis dudas durante años. Ya las he disipado: de ambos. En el sector servicios, los empleados son el servicio y componen las experiencias del cliente. Por tanto, construir la puesta en escena es cuestión de conocer las necesidades del cliente, cosa del Marketing; hacer unos protocolos, cosa del Marketing; e implantarlos con eficacia, cosa de los Recursos Humanos. ¿O no es así? ¿No es cosa de la formación implantar modos de hacer y construir una experiencia cliente digna de ser memorable por la excelencia lograda?
• La Retención de clientes, la fidelización rentable es la cuestión crucial del Marketing de hoy, no cabe duda. Pero, ¿se logrará la fidelización del cliente en el marco de una plantilla desmotivada, no incentivada, sin liderazgo? ¿Dónde será más fácil implantar un eficaz programa de fidelidad, en una empresa con empleados con sentido de pertenencia o en otra donde los empleados están de paso? “Proveedores fijos y contentos, empleados fijos y contentos, clientes contentos y fijos”. Es una frase que escuché de un directivo al que entrevisté en 1995 en Valencia. Se llama Joan Roig y está a la cabeza de Mercadona.

¿Basura entra? ¡Basura obtienes! Empleados “basura” (mal seleccionados), con contratos “basura” (sin incentivos para la excelencia), es la antesala de ¡clientes a la basura!

Según investigaciones de BDO Estrategia,  con dos mil directivos del área de Marketing (http://www.slideshare.net/Marketingdeservicios/presentacin-Marketing-de-servicios-ingls), casi el 20 por ciento de las compañías cree que perderá entre el 10 y el 20 por ciento de sus clientes este año. Mientras, casi un 6 por ciento prevé que la tasa de abandono se situará entre el ¡20 y el 30 por ciento! ¡Casi el 10 por ciento de las empresas consultadas admite que su tasa de churn puede dispararse por encima de un alarmante 30 por ciento! Numerosas empresas optan por asumir tasas de abandono de forma natural, redoblando sus esfuerzos de captación de nuevos clientes.

La estrategia aconsejable, sin embargo, es la de definir y aplicar Estrategias de Prevención del Churn, que pasen por el establecimiento de planes de fidelización y retención de clientes. En estos planes será fundamental la explicación al personal de que la fidelización es clave. Sin Recursos Humanos, Marketing no hará nada. Será vital formar a la gente en argumentación para la retención. Sin Recursos Humanos no se hará nada. Será trascendente, incluso indispensable, plantear incentivos para la fidelización de clientes. Sin Recursos Humanos, no se hará nada.

La figura es, a fuer de escueta, injusta, pues da un papel secundario, de soporte, a departamentos de la empresa como Finanzas o Producción que tienen un rol decisivo. Tampoco reconoce el peso de sistemas en la fidelización o en la venta (a través, por ejemplo, de los sistemas CRM) pero ensalza lo que pretende este artículo, el rol decisivo, articulado y conjunto, coordinado y unitario que Marketing y Recursos Humanos deben desarrollar para lograr el objetivo de añadir valor al cliente para captarlo y fidelizarlo en la implantación de la estrategia.

El entendimiento entre Marketing y Recursos Humanos es una urgencia inaplazable porque no hay empresa si hay reinos de taifas. El interés empresarial es uno: tener clientes que aporten rentabilidad a largo plazo. Y no hay, por tanto no puede haber, intereses contrapuestos entre Marketing y/o Comercial, de un lado, y Recursos Humanos, de otro. Recursos Humanos requiere de Marketing para implantar la Cultura previamente definida según las tendencias de mercado y el interés supremo del beneficio empresarial que se espera conseguir consiguiendo atraer el dinero desde el bolsillo del cliente. Y Marketing, a su vez, requiere de empleados bien seleccionados, bien motivados; requiere de una maquinaria perfectamente engrasada para poder lograr sus ventas y lograr la imprescindible fidelidad del cliente rentable.

Artículo publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:  http://www.estrategiamagazine.com/marketing/marketing-y-recursos-humanos-el-entendimiento-entre-ambos-departamentos-es-una-urgencia-inaplazable/

El Field marketing: entre el Marketing y los Recursos Humanos

Noticia enviada por Irene María Jiménez Chaves

 

En un momento de recesión económica como el que asumimos en la actualidad las inversiones en Field Marketing están más que justificadas por su bajo coste y alta rentabilidad. No se trata de gestionar menos recursos sino de optimizar la inversión y ver cuál es el retorno casi de forma inmediata.  Es lógico pensar que las direcciones de marketing de muchas empresas inviertan en personal para dinamizar sus acciones en punto de venta o se dejen asesorar por consultoras especializadas de Field Marketing. Porque, con el crecimiento del Field Marketing aparece otro fenómeno, las consultoras especializadas que ofrecen estos servicios. Ahora tienen un concepto integral de la promoción,  al mismo tiempo,  que las diferencia de aquellas que exclusivamente se dedicaban al task force o a ceder azafatas.  Se trata de aunar los conceptos de marketing y recursos humanos y ponerlos a disposición del cliente para que pueda optimizar su inversión. Es el marketing de campo. La estrategia que cuida, y de qué manera, la última milla del marketing.

Esta nueva corriente de marketing reivindica el capital humano como uno de sus principales activos. Cualquier empresa que trabaje en el Field Marketing o que desarrolle estrategias de Field Marketing para otras debe tener la capacidad de mover elevados recursos humanos y de tener la capacidad de retener ese talento.  En este libro te vamos a enseñar como captar esos recursos; como tenerlos contentos y cómo si se hace una buena gestión de tu capital humano te pueden ayudar a hacer crecer tu consultora de Field marketing. Hasta la fecha ni las empresas dedicadas a la fuerza de venta, quizás por exceso, ni las propias agencias de marketing, mucho menos relacionadas con el capital humano, han sabido solucionar esta cuestión. Y no es una cuestión menor, porque un profesional motivado y bien pagado es evidente que puede levantar una promoción en cualquier punto de venta.

Debemos crear entre todos una cultura del Field marketing en nuestro país. Y romper conceptos transnochados  que no ayudan a nadie. El marketing como tantas otras cosas se ha democratizado ya no es únicamente patrimonio de las grandes corporaciones y funciona a golpe de talonario. Su importancia dentro de cualquier empresa está fuera de toda duda. Lo que sí es evidente es que cada compañía podrá elegir la estrategia que mejor le cuadre en cualquier momento. Las inversiones millonarias ya no son tan efectivas como antes porque se diluyen y a veces ni llegan al consumidor final. Es precioso actuar de forma singular e independiente; captar su emotividad en el propio punto de venta. De esta forma podremos tener la seguridad de una venta bien hecha.

Somos  conscientes que vivimos un momento de cambio. La sociedad de la información que vivimos ha modificado radicalmente el concepto de individuo. Ese ciudadano pasivo reivindica sus gustos y preferencias de múltiples formas.  La irrupción de Internet sirve como una herramienta de comunicación para cualquier ser humano esté donde esté ubicado y en tiempo real. Es la era de la tecnología; de la personalización de los contenidos. En este contexto es fundamental, como vamos a ver en las páginas de este manual ser creativo y conectar con la psicología activa del individuo.  El objetivo como veremos es aproximarnos a la gente; romper cualquier barrera o prejuicio establecido de antemano sabiendo que el presupuesto que contamos para esa acción concreta es limitado. Nuestro objetivo es poder segmentar el público objetivo y centrarnos en el target que realmente nos interesa

Es lo que va a suceder con el precio. Nadie pone en tela de juicio que es uno de los elementos claves que lleva a decidir la buena suerte de una compra. Por este motivo cualquier acción promocional segmentada que ayude a justificar ese importe será bienvenida si tiene una lógica coherente. Cualquier producto de consumo que tengamos en nuestra cabeza puede ser adquirido de diferente manera en función del entorno o determinadas circunstancias que le rodeen.  Aquella cerveza que adquirimos en la tienda de ultramarinos tiene un precio diferente a si la consumimos en nuestro bar habitual  o por la noche, en otro entorno más íntimo  rodeados de nuestras amistades.  Este es inicio del marketing “one to one” o personalizado por el que muchas empresas ahora luchan por posicionarse en un mercado cada vez más emergente.

En cualquier campaña de Field Marketing es fundamental invertir y desarrollar su propia creatividad.  Hay que sorprender, además de llegar a quien queremos seducir y por supuesto sin olvidar que debemos generar ingresos.  Esa creatividad debe apoyarse, como ya comenté con anterioridad en el capital humano del que se dispone.  Puedes contar con el promotor habitual en el punto de venta o incluso apoyarte en determinados profesionales que con vena de actor realizan un papel tan interactivo que llegan a implicar al público que se acerca a ese determinado punto de venta. A este cóctel hay que añadirle como elemento imprescindible la tecnología, no olvides que a la hora de desarrollar cualquier acción de Field Marketing tendrás la oportunidad de cuantificar sus resultados. Pocas inversiones en publicidad tienen la capacidad de ser mensurables en tiempo real.  La gran ventaja con el uso de las herramientas e informáticas es que si existe alguna desviación de lo previsto es fácilmente ajustable alguno de los parámetros de esa promoción.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.puromarketing.com/28/8211/field-marketing-entre-marketing-recursos-humanos.html

 

El Marketing Interno: El empleado es el primer cliente

Noticia enviada por Edlynn BETHEL

Por Antonio Ruiz Va

Los profesionales, que llevamos años en el mundo del marketing, somos capaces de persuadir a través de productos y servicios al público en general. Por lo tanto, si podemos hacerlo hacia afuera, también lo podemos hacer hacia adentro. En el marco de esta premisa aparece el marketing interno, que es tan simple como aplicar las metodologías del marketing a las relaciones de las personas dentro de las organizaciones.

En un ámbito interno, ya sea una organización grande o pequeña, hace falta investigar lo que está pasando y obtener información de todos los procesos. Posteriormente, es de vital importancia"se=coherentes y aplicar medidas. Si hacemos una encuesta de clima laboral a los trabajadores y después no somos consecuentes con los resultados, se ha acabado nuestra credibilidad.

El cliente interno es el trabajador y es más exigente que el externo, ya que conoce muy bien el negocio. Los de afuera pueden conocer la publicidad y las características de nuestro producto, pero nunca sabrán como se ha producido. En cambio el cliente interno tiene mucha más información sobre lo que está pasando en la organización y, por lo tanto, requiere más conocimientos de todo el proceso. En definitiva, de lo que se trata es de que el trabajador llegue a saber para qué es útil su trabajo, sin embargo en muchas ocasiones no lo termina de saber. Hace eficazmente su trabajo, pero no conoce realmente el objetivo estratégico de sus tareas.

Un factor clave en la relación con los trabajadores es la creación de un “contrato emocional” entre ellos y la organización. Las personas somos equilibrio entre razón y emoción; por lo tanto, no podemos ser fríos y simplemente racionales, porque realmente no somos así. Este proceso emocional supone, en primero lugar, escuchar. En el marketing externo escuchamos al cliente para saber lo que quiere, por lo tanto, debemos hacer lo mismo hacia el interior del a empresa. Tenemos que escuchar al cliente interno y después darle lo que realmente necesita, siempre que no vaya en contra de los objetivos de la empresa. No hay cliente satisfecho sin empleado satisfecho. Si queremos satisfacer a los clientes externos es mediante la satisfacción de los clientes internos y esto sólo será posible a través de procesos de marketing.

En muchas ocasiones las empresas apelan a la sensibilidad buscando engañar a los trabajadores, lo cual no es legítimo. El paquete emocional se basa en la confianza y en la honestidad mutua. Si no se dan estas razones, no hay contrato emocional, ni nada. La gente compra la decisión de un directivo si existe la posibilidad de compartir un planteamiento emocional, desde un punto de vista objetivo. Es obvio que lo harás mejor si estás comprometido voluntaria y vocacionalmente.

La gran mayoría de las empresas españolas todavía no están conscientes de la utilidad del marketing interno. Seguimos hablando de recursos humanos como si fueran recursos de tipo monetario o físico y, en realidad, aquí se trata de gestionar personas, que es una cosa diferente. La administración de los recursos humanos corresponde a las áreas especializadas, pero la gestión de las personas es responsabilidad de cualquier directivo, a cargo de un equipo humano.

En España, por la cultura de management, parecería lógico que fueran los departamentos de recursos humanos los que se dotasen de personal especializado en marketing interno para poder aplicarlo eficientemente al conjunto de las personas de la organización. Sin embargo, esta responsabilidad también podría depender del área de marketing, siempre que ésta ocupe un lugar privilegiado dentro las empresas.

Toda la organización debe estar convencida y tiene que participar en la implementación del marketing interno; no sólo el top management. En este sentido, hay una tercera parte muy importante, que corresponde a la formación. Por ejemplo, las áreas con personas que trabajan de cara al cliente necesitan mucha formación y muy buena relación con la empresa. Una persona maltratada en términos económicos o en términos de lo que ahora se denomina compatibilidad de la vida profesional y personal, no la convenceremos de hacer algo de una manera emocional de cara a los clientes externos.

Antonio Ruiz Va, Director del Programa de Postgrado de Marketing Interno del IDEC, de la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:  

http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=467 

Del recurso humano al marketing interno

Noticia enviada por Manon Cravatte

Una de las aristas de la actual crisis económica que lamentablemente se viene profundizando en los últimos meses en nuestro país, tiene que ver con el impacto negativo sobre la competitividad de las empresas. Conceptualmente toda crisis que se genera en un ámbito social, cualquiera fuese éste, significa siempre un efecto directo sobre una parte o la totalidad de las personas que forman parte de dicho ámbito. Por otro lado y como ya sabemos toda crisis es también oportunidad, por lo que es en el propio substrato social donde potencialmente se generan los mecanismos de defensa necesarios para superar las circunstancias adversas de tal situación.

De esta forma, cuando nos expresamos en términos de crisis de competitividad en una empresa, no hacemos otra cosa que realizar una referencia explícita a la forma de comportamiento psicosocial de quienes integran la organización. Es decir que cualquier indicador endógeno que se utilice para señalar la crisis, como puede ser por ejemplo una tecnología deficiente, restricciones financieras, estrechez del mercado, caída de las ventas, pesada estructura de costos, etc., tienen como común denominador al substrato social de la organización.

Ahora bien, si las personas que integran la empresa son importantes -tal cual lo reconocen las más modernas teorías sobre Recursos Humanos- para que aquella pueda crecer en su mercado, lo son y mucho más para superar situaciones adversas como es el caso de la actual crisis económica. Claro que los métodos y la filosofía de gestión no pueden ser los mismos cuando las condiciones exógenas son distintas. No es igual proponerse mejorar la posición en el mercado cuando en éste existe una demanda sostenida, que procurar subsistir cuando se dan en él sólo condiciones de franco achicamiento.

Es éste punto donde se produce a nuestro juicio la inflexión entre la teoría de los Recursos Humanos que conocemos y el Marketing Interno. En efecto, históricamente la gestión de los Recursos Humanos nació como una combinación de aplicaciones conceptuales y metodológicas provenientes fundamentalmente de las ciencias psicosociales, a fin de que el personal de las empresas acompañara con su desempeño el crecimiento comercial de aquellas.

Para entender este proceso, ubiquémonos temporalmente en los años 50 y veremos que las perspectivas de crecimiento en los mercados eran casi ilimitadas. Entonces el herramental que se diseñó para ser aplicado en las áreas de Recursos Humanos se orientó básicamente a que el personal de las organizaciones respondiera con esfuerzos de producción y no tanto de creatividad, a la demanda creciente de aquellos mercados. Quizá con algunas variantes en la forma, las técnicas de administración de éste recurso se han basado en la aplicación de organigramas de diseño vertical, con la mayor distancia posible entre el vértice y la base; comunicaciones internas sólo abiertas a lo estrictamente necesario para el desarrollo de la tarea; evaluaciones de desempeño destinadas a gratificar esfuerzos individuales y sancionar desaciertos; premios y estímulos a la productividad en función de objetivos cuantitativos de producción; descuentos por ausentismo y adicionales por presentismo; estructura salarial piramidal rígida y ajustada a convenios colectivos; escasa rotación interna; escasa capacitación y con contenidos en su mayoría vinculados al uso de la tecnología instalada; liderazgos poco participativos logrados formalmente por el reconocimiento al tiempo de permanencia en una función o en la empresa.

Esta es sucintamente la realidad de gran parte del parque de empresas de nuestro medio. El mercado cambió, los requerimientos para competir crecieron y el tema de la competitividad se instaló con fuerza para poder seguir en el mercado. Y entonces se hace inevitable la siguiente pregunta: ¿sirven realmente aquellas técnicas de gestión para hacer que el personal se tome para sí la responsabilidad de ser copartícipe de la suerte de la empresa en su mercado?

Si aceptamos que en una situación de profunda crisis de competitividad cualquier esfuerzo individual por más calificado que sea es insuficiente, es muy posible que acordemos que aquellas técnicas basadas en el desempeño individual y por lo tanto estructuralmente desvinculado de los resultados de la organización, resulten ineficientes e ineficaces para garantizar las acciones que se requieren.

Ante esta limitación los responsables de las áreas de Recursos Humanos han tenido que salir presurosos a buscar otras alternativas creativas de gestión, que permitan que el personal sea realmente la parte activa que las empresas tienen a su disposición para mejorar su actual nivel de competitividad. Y en esta búsqueda, el Marketing mucho tiene para aportar.

Precisamente si hay un aporte objetivo que organizacionalmente se le debe reconocer al Marketing, es nada más ni nada menos que haber "descubierto" el valor del cliente para la vida de toda empresa. Esto significa que trajo a las empresas la "nueva" noticia que los clientes en tanto seres humanos tienen necesidades, deseos y expectativas, y que en los últimos años, estos han descubierto el inmenso poder que representan en la suerte de aquellas en sus mercados. Estamos viendo en general en la última década, una liberación mayor del individuo-cliente, digamos una mayor movilidad; éste espera más por el producto o servicio que compra y si no lo encuentra, cambia rápidamente de proveedor.

Bien podemos decir entonces que lo que hizo el Marketing, fue hacerle un aporte de humanismo a la empresa al hacerle saber que detrás de cada cliente, hay un ser humano con capacidad de opción y decisión y que es cada vez más difícil de engañar. Claro que el Marketing no llegó por azar a éste hallazgo, sino que lo hizo a través del recurso de la investigación que le ha permitido conocer con fundamento científico los estilos de comportamiento del individuo - cliente, antes, durante y después de una compra.

Vale decir que lo que el Marketing hizo fue lo que hasta ahora no había logrado el área de Recursos Humanos: indagar en el componente humano reconociendo por un lado la importancia en la vida de la organización y por otro, que como tal, es poseedor de necesidades, deseos y expectativas dinámicas que inducen el comportamiento individual y grupal. Precisamente cuando las empresas tomaron nota del valor del cliente, inmediatamente detectaron que las estructuras internas pensadas sólo para obtener ventajas apostando únicamente a la producción, no contemplaban la posibilidad de crearle valor a quienes en buena medida deciden la suerte de la empresa en el mercado.

En este contexto, los únicos que pueden detectar, conocer e interpretar las expectativas de satisfacción de los clientes externos, son las personas que integran la empresa y para ello, deben estar organizadas de tal manera que puedan efectivamente relacionarse con aquellos en el proceso de generarles valor. El Marketing al abocarse decididamente hacia la problemática de los clientes, indirectamente hizo que se debiera prestar mayor atención al tema del propio personal de la empresa. La lógica más elemental indica que es impensable pretender satisfacer a los clientes si quienes los tienen que atender, no están satisfechos a su vez. Por eso en las empresas cuando se trasciende lo meramente remunerativo y se pondera toda la escala de lealtades por las que puede optar el personal en tanto seres humanos, es cuando se comienza a concretar un asomo a la complejidad del proceso de interrelaciones internas que bajo la forma de patrones de conducta, cobran incidencia final sobre el tipo de atención real que se le da a los clientes externos. Entonces se empieza a transitar el camino de la competitividad.

Así como hay un cliente (externo) que al comprar pretende satisfacción, hay también un "cliente interno" que en su condición de persona, aspira igualmente a alcanzar idéntico estadio en su relación laboral con la empresa. La forma en que el individuo organiza sus necesidades conscientes e inconscientes, sus necesidades sociales y sus necesidades fisiológicas, determina su comportamiento frente a determinadas situaciones. La manera personal de estructurar las necesidades individuales viene condicionada por la acción mutua de las características psíquicas, físicas y por el ambiente cultural en el que se interactúa. Si el clima laboral expresa las condiciones en las que se desenvuelve el "cliente interno", indagar, detectar, conocer e interpretar las expectativas de satisfacción del mismo, debe ser entonces funciones específicas del Marketing Interno. Esto significa que así como el Marketing tradicional indaga en las expectativas de los clientes externos para poder satisfacerlas competitivamente, el Marketing Interno debe hacer lo propio en el "cliente interno", considerando la importancia significativa que tienen las personas (clientes externos e internos) en la competitividad de la empresa.

Artículo de opinión de Carlos López

Consultora Enikö Bihar y Asoc.

Página fuente : http://www.arearh.com/rrhh/rh_marketing.htm

Marketing de Recursos Humanos

Noticia enviada por Esther Gallardo Rodríguez

La finalidad del marketing de la función de RRHH es clarificar el papel y la contribución de los RRHH en los objetivos de las organizaciones. Para ello la Dirección de RRHH deberá trabajar estratégicamente, dirigir eficazmente a su gente y saber hacer marketing del trabajo que realiza.

Un proyecto de Marketing de Recursos Humanos debe ser:

-ATRACTIVO: esto que me han dicho que haga es INTERESANTE.

-UTILIDAD: esto que hago es ÚTIL.

-MOTIVANTE: esto que hago es BUENO y me SIRVE.

-INTEGRADOR: asumo como MÍOS los logros y los éxitos (resultados) porque los llevo a cabo yo. Es MI programa, NO es el de RRHH.

Debemos mencionar algunos aspectos que tenemos que tener presentes para que el esfuerzo empleado en “vender” los RRHH a todos los demás departamentos pueda considerarse un éxito:

¿Qué imagen se tiene del departamento de Recursos Humanos dentro de la empresa?

Se deben cambiar falsas percepciones que sobre el departamento de RRHH tiene el resto de la organización. No puede seguir estando considerado durante más tiempo como el "apaga incendios" de la organización.

La teoría del marketing se fundamenta en la noción de que el servicio y la actuación son tan buenos como el cliente piensa y no más. De aquí que las técnicas de marketing son vías que podemos utilizar para influir sobre lo que el resto de la organización opina del departamento de RRHH. Para ello, debemos construir y mantener relaciones de confianza, basadas en la congruencia de lo que se dice y se hace y la empatía que mostremos hacia sus clientes. Se debe mencionar que casi siempre hay un vacío entre lo que el departamento de RRHH piensa que percibe el cliente y lo que, en realidad, este último percibe. Así pues, debe crearse un diálogo entre el departamento de RRHH y sus clientes para procurar que este vacío no exista.

El enfoque de las comunicaciones de la función de Recursos Humanos

Se precisa una comunicación integral que afecte a todos los niveles jerárquicos y que sea necesaria para poder satisfacer las necesidades de los clientes.

La actuación de la función de RRHH en áreas críticas

Se trata de conseguir valor añadido creando ventajas competitivas a partir de la optimización de nuestros productos y servicios convirtiéndonos en líderes junto con la dirección del cambio en la organización.

Características personales y capacidad de comunicación del Director de RRHH

La imagen de un departamento depende, en muchas ocasiones, de la calidad personal y profesional de las personas que lo integran.

Habilidades que tendría que tener un directivo de RRHH eficaz

Persuasión: Consiste en convencer a los demás. Para que dicha capacidad pueda existir hay que emplear argumentos lógicos y coherentes. Por otro lado, diremos que el sentido común es uno de los mejores aliados con los que se puede contar. Los errores típicos de un razonamiento poco claro son, entre otros: el uso y abuso de las generalizaciones y los tópicos y el dar algo por supuesto.

Gestión del cambio: en un mundo donde el cambio se ha convertido en una constante, debemos ser capaces de INVENTAR EL FUTURO a partir del pasado y del momento presente en que vivimos. No podemos conformarnos con lo experimentado y tampoco saltar al vacío sin tener en cuenta la cultura en que nos movemos.

Comunicación: las claves para establecer una comunicación eficaz se basan, sobre todo, en el papel del feedback, absolutamente necesario para poder comprobar si el mensaje se ha interpretado o no erróneamente. Los directivos de RRHH debemos ser claros, concisos y abiertos al diálogo.

Pensamiento creativo: los problemas, tanto los viejos como los nuevos, demandan SOLUCIONES CREATIVAS. El potencial humano es el factor diferenciador en las empresas del futuro. Todo el personal debe implicarse en la empresa ofreciendo nuevas ideas, nuevas estrategias: se debe fomentar la imaginación aplicada. En consecuencia, debe imperar una mentalidad abierta, progresista. El "brain storming" o tormenta de ideas es una de las técnicas que fomentan la creatividad en la empresa.

Delegar: Consiste en asignar tareas a otras personas de forma apropiada.

Facultar: Es el proceso de ampliar el ámbito de actuación y responsabilidad de las personas en su trabajo (empowerment)

Liderazgo: Es la capacidad de conseguir que los empleados den lo mejor de sí mismos para la consecución de los objetivos propuestos.

Planificación: Son tareas de previsión de necesidades, fijar objetivos y procedimientos.

Gestión estratégica: Las empresas están -o deberían estarlo- dotadas de un sentido de dirección y de los recursos para que los objetivos se conviertan en realidad.

Impulsor de equipos: Una de las responsabilidades principales de los directivos es estimular y obtener el máximo rendimiento de su equipo. Podríamos compararlo a la figura de un entrenador de un equipo. (Coaching)

Una vez tenidos en cuenta estos aspectos, debemos conocer los recursos de que disponemos a fin de distribuirlos. El paso siguiente será intentar establecer unos objetivos de marketing.

Resumiendo, para que exista un marketing de RRHH eficaz se debe entender profundamente la filosofía de la empresa y aprehenderla (hacerla propia). Por ello el marketing de la Dirección de RRHH no debe ser nunca una actividad aislada en la organización, sino una parte integral de la estrategia de la Dirección General.

1. Identificación del cliente

El departamento de RRHH debe tener claro quién es su cliente, ya que no debemos olvidar que también éste participa en el marketing. En este sentido, los clientes del departamento de RRHH no son solamente los empleados, sino también y preferentemente, lo son los directivos y mandos de otras áreas y divisiones y la Dirección General. Según Clutterbuck & Dearlove (1995)5, la identificación del cliente está íntimamente relacionada con el tema de la segmentación del mercado. Esta segmentación tiene como finalidad principal establecer los diferentes públicos a los que están orientados los productos y los servicios. El departamento de RRHH desarrollaba sus actividades orientadas al cliente, desde el mismo momento en que se diseñaban los proyectos. Nuestro departamento de RRHH deberá regirse por una máxima perfectamente clara: ofrecer servicios con la máxima calidad posible respondiendo a las demandas de los clientes.

2. ¿Cómo identificar las necesidades de los clientes de RRHH?

El hecho de que los clientes siempre tengan necesidades no quita el que también haya que saber generarlas, ya que el profesional de RRHH debe ser una persona proactiva. Para poder detectar necesidades, debemos contar con algunos instrumentos como son las encuestas a cliente interno, encuestas de clima, reuniones de comunicación, evaluaciones de desempeño/progreso, etc.

3. ¿Cómo vender el producto de RRHH?

La empresa responderá si la Dirección de RRHH ofrece productos o servicios aceptables. La gestión de la Dirección de RRHH podrá venderse si se define el producto o servicio en función de los beneficios que éstos reportan a la empresa en aspectos como la motivación, el absentismo, la calidad y la productividad.

Para ello, la organización debe trabajar por proyectos. Existen tres tipos de proyectos en función de la rentabilidad que se obtenga en el transcurso del tiempo:

a. Proyectos que den “rentabilidad” a corto plazo.

b. Proyectos que den "rentabilidad" a medio plazo.

c. Proyectos que den "rentabilidad" a largo plazo.

Además debemos producir un cambio en la profesionalización del departamento de RRHH, con la consiguiente modificación del papel que se venía desarrollando hasta ahora.

Un ejemplo es la empresa WALT DISNEY (Ejemplo extraído de la Revista Actualidad Económica, 1999). Sus pilares son: concede a cada uno de los miembros de la organización el permiso de tener una ocasión para soñar y culmina con creatividad estos sueños; mantén firme las creencias y principios; trata a tus clientes como invitados; motiva, promociona y reconoce a los empleados; construye relaciones a largo plazo con los proveedores y socios; para conseguir que fructifiquen ideas innovadoras, desafía los riesgos calculados; entrena intensiva y constantemente la cultura de la compañía; usa la perspectiva a largo plazo para tomar decisiones a corto; usa la técnica de guiones visuales como ayuda de la planificación y los problemas de comunicación y, por último, presta atención a los pequeños detalles.

Walt Disney decía: "No me propongo ser una autoridad ni nada parecido. Sigo las opiniones de gente corriente con la que me encuentro y tengo por orgullo la confianza que existe en el trabajo en equipo de mi organización."

Concluyendo, todos los integrantes de la organización deben convertirse en vendedores de los ideales y objetivos de la misma.

Clutterbuck y Dearlove (1995) afirman que con el tiempo las características del verdadero profesional de RRHH deberán transformarse de:

- Administrador a Consultor interno

- Pasivo a Proactivo

- Solucionador de problemas a Facilitador de soluciones

- Recogedor de información a Proveedor de información

- Creador de reglas/impartidor de castigos a Educador

- Seguidor de estrategias a Pensador de estrategias

Algunas de las concepciones erróneas más frecuentes en el desarrollo del tema del marketing de RRHH es pensar que los clientes del marketing de RRHH son únicamente los empleados. Se deben identificar como clientes a los empleados y además a los directivos y mandos, las otras áreas y divisiones de la compañía y, por supuesto, la Dirección General o Gerencia.

Publicada originalmente por Raúl Píriz en la siguiente dirección de internet:

http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/rrhh/marketing_rrhh.mspx