El trabajo en equipo, algo impostergable…

Noticia enviada por Susana Mª Siles Álvarez

Hay asuntos dentro del marco de la productividad que no pueden esperar para ser atendidos; uno de ellos es el de modificar radicalmente las formas de participación de los integrantes de las organizaciones en los flujos de los procesos. En las últimas siete décadas, se han escrito cantidades importantes de textos referidos al adiestramiento, la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos; situación que resulta, de por sí, muy encomiable. Imaginemos aquellos eventos, congresos, convenciones, exposiciones y demás foros que congregan a los especialistas en la materia, para conocer las novedades y todo aquello que permita, ya no digamos a una empresa, sino a la misma sociedad, establecer plataformas de conocimiento, de desarrollo de habilidades y de generación de comportamientos, que se transformen en la educación de los colaboradores, que respondan a estímulos deseados y que les beneficien tanto a ellos como a las entidades a las que pertenecen.

El definir el qué y el cómo, depende básicamente del individuo y de la sociedad a la que responde, fundamentado en el establecimiento de una cultura deseada… ¿Cómo seguir a otros en sus necesidades?, ¿Cómo enfocar hacia el mismo punto, teniendo visiones disímbolas?, ¿Cómo hacer sinergia de la diversidad?, ¿Cómo subordinarse a los procesos, sin perder personalidad y la esencia individual?, ¿Cuáles son los incentivos del ser humano moderno que le impriman movimiento a sus emociones? La evolución de las organizaciones nos muestra diferentes etapas de competitividad a través del tiempo; si estas etapas han contado con valiosas herramientas, como la calidad de sus productos, la creación o importación de tecnologías, sus diseños o materias primas, o los nichos encontrados en el mercado, entre otros, ahora es importante voltear hacia el factor que está haciendo la diferencia: El ser humano. Esta realidad, está requiriendo de atención profesional para transportarla a un estado de autodisciplina, autocontrol, responsabilidad y preocupación por su entorno, que se traduzca en compromiso. Requerimos de procesos que impulsen, de una manera práctica y concisa, el compromiso de los colaboradores a todos los niveles para que puedan percibir la necesidad del cambio, que les permita desarrollar actitudes que se conviertan en hábitos y conductas que se reflejen en una excelencia de desempeño. Como un valor agregado, las relaciones interpersonales entre colaboradores tendrán un beneficio real haciendo más amigable y dúctil la interacción, lográndose menos desgaste en las tareas. Vale la pena mencionar la dificultad de las empresas para, ya no digamos, sobresalir, sino sobrevivir; la competencia se ha fortalecido. Competimos con más y mejores alternativas y, también, contra ellas. Los recursos materiales están al alcance de todos, el abanico de  posibilidades se abre, dándose oportunidad para desarrollar nuevos modelos, negociar y desarrollar creativamente nuevos proyectos. El momento nos coloca en una posible igualdad de Recursos; probablemente, para algunos resulte difícil obtenerlos, pero los recursos están ahí. Ante esta posible igualdad, debemos responder con un valor agregado llamado “colaborador”, que se manifieste con un alto nivel de compromiso: Una optima disciplina. Actitud. Intención de ayuda. Pensamiento periférico, con perspectiva. Preocupación por el cliente y el usuario. Empatía. El deseo de dar más de sí mismo. La intención de hacer las cosas por dignidad personal y compromiso. Alegría. Resistencia a la frustración. Reto de superación. Hablando de compromiso. Así como la complejidad está tomando todos los aspectos de la vida económica y lo imprevisto de los cambios rebasan la planeación, la gente, como factor de vida en las organizaciones, está teniendo un peso determinante y de creciente importancia para la competitividad basada en la calidad y el servicio. Realmente es un reto enorme y, a la vez, sumamente gratificante, el lograr tal competitividad apoyados en los individuos, que pueden aportar su esfuerzo a un objetivo en común; la posibilidad de agregar valor, con el simple hecho de tener colaboradores comprometidos, responsables de sus actos y mostrando conductas sustentadas en valores, se denomina “trabajo en equipo”. La generación de nuevos hábitos y de programas enfocados hacia el autoanálisis, cuyo resultado nos permita confrontar la verdad con madurez y responsabilidad, resulta crucial. Existe una fuerte desviación hacia la búsqueda y cumplimiento de metas personales, antes que el involucrarse en un proyecto de equipo, de empresa. El proceso de “desconexión” se va dando paulatinamente, hasta que el colaborador se convierte en un ente pasivo que, en forma consciente o no, pasa a ser una carga que hace que el grupo se mueva más lentamente. La preocupación radica en identificar al grupo de colaboradores y trabajar para recuperarlos e impedir que se sigan esparciendo. Algunos indicadores que nos permitirían identificar a los colaboradores en este estado, son los siguientes: Conectados. Aman lo que están haciendo; se apasionan, sienten que son parte importante del proceso y su energía la canalizan para hacer de su compañía no solo algo exitoso, sino también competitivo. Personal energizado, comprometido y responsable de sus acciones, que trabaja visualizando el fin último del proceso y que toma su parte del mismo haciéndolo suyo, para agregar valor al mismo, rindiendo cuentas de calidad y servicio excepcional. Trabajan, canalizando su energía mental, emocional, espiritual y física hacia los objetivos planteados. Desconectados. Asisten al trabajo, “checan el reloj”, “están, pero no han llegado”. Físicamente se presentan, pero sus mentes están en otro lado. No hay pasión y la energía, se diluye en acciones múltiples y dispersas. Viven en la ansiedad, en la des-ubicación y en la complacencia. Adicionalmente, hay otros que, además, están dejando correr el tiempo y se sienten infelices por estar ahí; situación que constantemente están manifestando en su entorno, saboteando el trabajo en general. Los costos son tremendamente altos para empresa y sociedad. Es el costo del llamado “ya renuncié, pero no me he ido”. En México, es alarmante el incremento del oportunismo, la falta de compromiso y la complacencia, mermando la competencia y la productividad. La ausencia de liderazgo, basado en principios y leyes universales de la conducta humana, está también afectando fuertemente el proceso de responsabilidad y compromiso. El reto del liderazgo, hoy por hoy, es el de transformar la cultura organizacional actual en aquella donde el involucramiento, el compromiso personal de mejora continua y el alcance de metas, sea una forma natural que rija el comportamiento. Pero… ¿Cómo lograrlo, cuando se percibe incapacidad para liderarse a sí mismo, cuando no se invierte en el desarrollo personal que permita nuevos comportamientos, cuando la arrogancia abate a la humildad para hacer autocrítica, cuando no se escuchan las retroalimentaciones del contexto, cuando se dificultan las relaciones sólidas basadas en la confianza, cuando se desea alcanzar la cima lo más rápidamente posible y a costa de quien sea? Tenemos que erradicar comportamientos que no generen valor. La tarea es impulsar el cambio en nuestros comportamientos, a través de la generación de nuevos hábitos y la creación de rituales que impulsen una cultura de responsabilidad y compromiso, entendiendo la cultura como una serie de significados compartidos sobre una situación dada, y que sea la realidad para aquellos que la comparten y que van a determinar acciones. Cuando algo no forma parte del modelo mental fijado por los hábitos, se rechaza. La generación de hábitos no es fácil, ya que es algo que se desarrolla desde el seno familiar, como es el caso del sentido de la responsabilidad, el cual se genera con la autodisciplina, la autocrítica y el respeto a los demás. No tenemos otra salida más que trabajar desde nuestras plataformas de expresión, dentro de las organizaciones, como directivos, como consultores, servidores públicos, padres de familia, comunicadores, etc., para establecer un proyecto en donde estemos realmente comprometidos con nosotros mismos y con los demás.Hacia una cultura de trabajo en equipo. Las respuestas de la gente respecto a lo que es un equipo de trabajo, son una diversidad de ideas que incluyen asuntos positivos, como trabajar juntos, lograr metas comunes, mejorar la calidad de la tarea e, inclusive, divertirse; pero, también exponen situaciones no tan positivas que generan los equipos, como comunicaciones difíciles, pérdida de tiempo, conflictos de intereses. Para poder entrar en materia, es importante tener una línea de lo que significa trabajo en equipo; partiremos de una definición simple: “Un equipo es un grupo de gente, que es mutuamente dependiente para lograr una meta común”. Abundemos en la definición: PROPÓSITOS COMPARTIDOS.- Tenemos la misma visión, misión y metas. SOMOS INTERDEPENDIENTES.- Lo que hacemos nos afecta. Necesito de tu esfuerzo para hacer mi trabajo, y tú del mío para hacer el tuyo. BENEFICIOS Y RESULTADOS.- Somos responsables de ellos, debido a nuestra interdependencia. CULTURA COMÚN.- Compartimos identidades, valores y rituales. CONFIANZA Y CAMARADERÍA.- Cuidado mutuo de los miembros del equipo.- Fortalezas. “Conocemos, por práctica ó por información, las ventajas de trabajar en equipo. Podemos, inclusive, aseverar que el trabajo en equipo da por hecho mejores resultados (sinergia), ya que recoge la energía individual para canalizarla hacia el objetivo; más calidad en el resultado involucra, crea pertenencia, interés por “ver” el resultado, amplía el círculo de la comunicación, se genera aprendizaje, se entiende la perspectiva de otros miembros; es una oportunidad para trabajar sobre las fortalezas individuales; se compensan las debilidades personales, proporciona un sentido de seguridad y desarrolla las relaciones”.- Debilidades. “Por otro lado, también pueden manifestarse ciertas desventajas o exigencias que, si son asimiladas y entendidas, se podrán manejar. No todo es felicidad. Requiere más tiempo, requiere de más juntas; complica la coordinación de agendas, requiere que los individuos den más de sí mismos; las decisiones pueden tomar más tiempo, se puede escudar, en el equipo, a miembros que no están desempeñándose bien, los conflictos personales se magnifican, los desacuerdos pueden provocar relaciones estresantes, se puede inducir a la creación de subgrupos (cotos), pueden ser excluyentes; el pensamiento del grupo puede limitar la innovación”. Esta serie de “inconvenientes”, también son un escenario en donde el grupo puede mostrar su madurez para solventar las desviaciones que impidan a los miembros alcanzar sus mejores resultados.Impulsando al equipo de trabajo. Hay varios factores impulsadores del trabajo en equipo. En lo primero que se tiene que trabajar es en el integrante del equipo. No es factible tener un equipo de excelencia cuando alguno o algunos de sus integrantes se encuentran en estado de ausencia mental, ya sea por su propia problemática, por sus intereses particulares, motivaciones o por el contexto no propicio en dónde se desempeña. Existen 5 situaciones claves en las cuales un equipo debe centrar y fortalecer su integración: 1.        Dirección. Dar al colaborador la guía para que entienda hacia dónde se desarrolla la acción y la necesidad de su esfuerzo; es el planteamiento constante de no perder el foco. Dirigir la energía hacia el objetivo a alcanzar. Insistir, para impulsar a todo colaborador a crear visiones que hagan el efecto de inducir a tomar acción. 2.        Estructura. Se refiere a la organización de los recursos para distribuir las tareas en función de las características de los integrantes del grupo, de sus capacidades, de su preparación, de su información. Contempla una actividad de total involucramiento. Se le llama “gobierno organizacional” o, simplemente, “organigrama”; logra hacer los distingos entre el equipo de trabajo. Que cada quién asuma un papel de amplia participación en el proceso, agregando valor a su tramo de control, con una visión global del todo. 3.        Procesos de interacción. Todo aquello que involucre el trato o que derive en decisiones sobre un contenido laboral: La habilidad para tomar decisiones, la solución de problemas, el análisis de situaciones, la comunicación, la relación de ayuda, la empatía, la creatividad, el establecimiento de objetivos, los acuerdos, el compromiso, la responsabilidad en las tareas, la disciplina. Son habilidades que requieren el constante ejercicio de las mismas, para crear una cultura organizacional enfocada a la productividad. 4.        Creación de contextos laborales productivos. Significa trabajar para definir las formas generales de trabajo. Es más accesible cambiar el contexto que a la gente; dentro de un contexto con reglas claras y objetivos definidos, donde exista la confianza y la apertura de los colaboradores con los impulsos para cambiar e involucrarse en la actividad. 5.        Liderazgo persistente. Destacar al líder que cada individuo lleva en su personalidad. Distinguir al jefe del líder. Se impulsa al colaborador a crear ambientes en donde otros quieran participar. Fortalecer al jefe para transformarse, además, en líder y centrar al grupo para trabajar en el liderazgo por información o recurso,s más que por jerarquía. Crear colaboradores persistentes para alcanzar las metas y volverse sensibles para trabajar con los demás. El logro y cumplimiento de los cinco conceptos que se han mencionado, así como el mantenimiento constante en el fortalecimiento de los equipo, reviste un análisis de las situaciones y el intercambio de información en un contexto de apertura y confianza, en el cual los integrantes del equipo puedan externar sus puntos de vista, sin temor a exponerse. Es claro que el compromiso, la responsabilidad, la relación de ayuda y la visualización de metas, no se obtienen por decreto. Se inducen, se fortalecen, se desarrollan, se fomentan a través de acciones continuas que impulsen un verdadero cambio en el contexto laboral. Independientemente de ese contexto laboral (externo al individuo), está el trabajo para generar la modificación de hábitos (contexto interno del individuo); estos se darán cuando el contexto externo sea de tal fuerza, que el individuo opte por seguir flujos laborales, procesos, relaciones interpersonales de acuerdo con la cultura deseada y definida por la organización. Al seguir los preceptos, se fortalece el contexto y se propicia el involucramiento individual, a la vez que se sigue nutriendo a la organización, generando una cultura de productividad tanto individual como de equipo. La creación de la cultura laboral centrada en los equipos de trabajo, se fundamenta en una fuerte atención a los comportamientos del capital humano, incentivando, ayudando, impulsando, respetando, comunicando, divulgando, exigiendo, facultando, delegando y liderando. Fortalecer la cultura laboral de equipo, permite acelerar los cambios de actitud en los colaboradores, con la posibilidad de que esos cambios de actitud se reflejen en conductas observables, con lo cual se nutre la cultura de la organización, creando un círculo virtuoso. El papel de cada colaborador debe necesariamente evolucionar, hasta convertirse en un protagonista que agregue valor a cada tramo de control, dentro del proceso al que esté sujeto, lo cual implica la redefinición de los procesos de capacitación y desarrollo del Personal, de estrategias y nuevas prácticas y, fundamentalmente, de la generación de nuevos hábitos, que a su vez desarrollen ambientes proactivos, productivos y positivos.Conclusiones. La modificación de actitudes para fortalecer el trabajo en equipo se puede lograr con la perseverancia, la repetición y el seguimiento de acciones, que transporten al individuo a procesos de reflexión y análisis sobre sus comportamientos y respuestas a situaciones dadas. No se recomiendan acciones o cursos aislados; la idea es trabajar en procesos, involucrando a todo los integrantes de un determinado contexto laboral, que puede ser desde un Departamento o la misma organización en su totalidad: Enfocar más al trabajo por procesos que por puesto. El trabajo en equipo da la perspectiva total de la tarea, del objetivo, de los recursos y de las aportaciones. Fijar los “debieras” para visionar un estado deseado y desarrollar, construyendo la columna vertebral del proyecto, un corazón común, el cual tendrá matices diferenciales dependiendo de los niveles, de los grupos y problemáticas naturales. Establecer claramente los conceptos que deberán estar presentes en todo el proceso para fortalecer el trabajo en equipo, considerando los preceptos de la planeación estratégica de la empresa, o bien, de los objetivos planteados para la organización, ya se un proyecto determinado, partiendo de las percepciones que se deben lograr al término de cada etapa. Establecer, invariable y obligadamente, planes de seguimiento. Desarrollar proyectos, considerando la flexibilidad para ajustarse a las características de los grupos e individuos. Por Juan Nava Ríos, Director de CRESCE. cresce@cresce-vivencia.com Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

Fuente: http://www.talentohumano.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=458:el-trabajo-en-equipo-algo-impostergable&catid=55:articulos-destacados&Itemid=192

Conociendo al cliente conveniente

Noticia enviada por Laura Armesto Ponce

Cuando usted inicia una relación, o antes de hacerlo, usted prefiere conocer el “blanco de su conquista”, no solamente para conocer lo que esta persona sueña, desea y quiere, sino también, y ésto es lo más importante, para saber si su futura conquista realmente es de CONVENIENCIA para usted. ¿Por qué cree que las mujeres jamás pasan este detalle por alto?

Encuentre al cliente conveniente

Así como muchas personas inician relaciones con quien no les conviene, muchos empresarios gastan tiempo y dinero desarrollando estrategias para atraer un mercado que no es de CONVENIENCIA; un mercado que no es rentable; sea por su poder adquisitivo, frecuencia de consumo o porque su “búsqueda de estatus” no es tan alta para comprar lo que usted ofrece. ¿Ahora entiende porque es tan necesaria la investigación de mercados?

Un cliente tenía puntos de venta en tres ciudades de Colombia; dos de éstos funcionaban bien pero el punto ubicado en la ciudad de Pereira tenía ventas muy bajas, y de acuerdo a sus costos operativos prácticamente no era rentable. Se realizó una investigación de mercado y efectivamente esta ciudad tenía uno de los índices de mercado más bajos para los productos de mi cliente. Dos meses después el punto de Pereira fue cerrado y las utilidades de mi cliente aumentaron, ya que dejó de invertir en un mercado que no es de CONVENIENCIA.

Sea conveniente para quienes son convenientes

Recuerde que la CONVENIENCIA aplica para ambas partes; tiene que preguntarse si usted, y lo que ofrece, es de CONVENIENCIA para el otro ¿Su producto y/o servicio realmente es de CONVENIENCIA para su cliente? ó así como uno no es de CONVENIENCIA para alguien, si lo es para otro ¿Su producto es de CONVENIENCIA para otro tipo de mercado o cliente?

Busque relaciones duraderas

De la misma manera, nadie se casa con alguien esperando que a los tres meses se firme el documento de divorcio. Si en lo afectivo buscamos relaciones duraderas, en los negocios no tiene por qué ser diferente; debemos buscar relaciones a largo plazo que generen beneficios frecuentes y constantes.

Las relaciones duraderas nos brindan seguridad y confianza, y si usted espera que sus clientes le compren con frecuencia y de manera permanente, usted debe estar dispuesto a hacerlo en el momento que ellos lo requieran. Tenga en cuenta que este factor es vital para darle el tan anhelado “sí”. Si su futura conquista no está disponible cuando usted le necesita o viceversa, seguramente, podrán visualizar el panorama de lo que sería una futura relación.

Ya convencido de que el objetivo a conquistar, es de CONVENIENCIA para usted, y conoce sus sueños y deseos, usted está preparado para iniciar la fase de conquista, pero tenga cuidado de no dejarse llevar por las emociones y falsas percepciones, pues usted puede estar “deslumbrado” por algo que realmente no existe e invertir tiempo en clientes que no son tan “rentables” como cree.

En las relaciones de pareja nos permitimos ser más emocionales que racionales, pero en los negocios, jamás podemos cometer este error.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet: http://www.degerencia.com/articulo/conociendo-cliente-conveniente

La competencia: partera de la historia

Noticia enviada por Ana Pérez Fernández

Cuando Carlos Marx acuñó la frase: “la violencia es la partera de la historia” resumía su convicción de que los cambios sociales profundos implicaban, necesariamente, sangrientas revoluciones, en las cuales dos clases sociales de intereses antagónicos luchaban por eliminar al contrario. En esa lógica, la sociedad capitalista encontraría su final como consecuencia de la pugna entre empresarios, dueños de los medios de producción, y trabajadores, obligados a vender su fuerza de trabajo. Según parece, los hechos niegan esa posibilidad; es más, la contradicen.

Hoy podemos decir que la competencia entre empresas constituye el verdadero motor de la historia. O, para usar la aludida expresión marxiana, que la competencia es la partera de la historia.

Es factible que en un contexto donde las empresas están obligadas a competir –bajo la atenta mirada del Estado- se promuevan importantes cambios; no solo en la escena organizacional sino que, a partir de allí, en el conjunto del tejido social.

Una empresa incitada a competir necesita mejorar permanentemente todos sus procesos, necesita reducir el precio y elevar la calidad del bien o servicio que oferta. Condición fundamental para lograr tales objetivos es considerar al recurso humano como factor primordial en la organización. Por encima de lo tecnológico, de lo administrativo, de lo financiero; está lo humano. En un contexto realmente competitivo ninguna organización podría sobrevivir si no valora a sus trabajadores.
Exceptuando al factor humano, si comparamos dos empresas que compiten entre sí nos daremos cuenta que son prácticamente idénticas. Sin embargo, necesitan diferenciarse; porque en ello está el éxito. Se requiere innovar, crear, pensar de manera no ortodoxa. Si bien es obvio que el único factor capaz de pensar es el humano; para hacerlo creativamente es menester un contexto que favorezca su desarrollo. Si la organización no proporciona ese marco es imposible que exista el ánimo para buscar cómo hacer mejor las cosas.

Considerar de esta manera al recurso humano no es un tema solo moral, es un tema económico. En un contexto de competencia, la empresa que lo ignore simplemente desaparecerá. Marx decía que la lucha de clases es inevitable puesto que la lógica de la empresa es exigir cada vez más y dar cada vez menos al trabajador. Sin embargo, las empresas que compiten se han percatado que mantener esa lógica es un suicidio. Gracias a la competencia, se han visto motivadas a promover algo impensable para el marxismo: que el trabajador perciba que el desarrollo de la empresa implica su propio desarrollo.

Parte crucial en todo esto es la cultura organizacional. Una cultura que promueva valores como la iniciativa, la tolerancia, la libertad para pensar, el respeto, la verdad, la empatía, la asertividad, el reconocimiento por el rendimiento, el trabajo en equipo, etcétera; ofrece el ambiente necesario para que el factor humano pueda desplegar toda su creatividad y, en consecuencia, coadyuvar para que la organización se diferencie de sus competidores.

Dicha realidad se irradia necesariamente al resto de la sociedad. El trabajador que ha internalizado los valores de la cultura organizacional no los pierde cuando termina su jornada laboral; antes bien, los lleva a otras esferas sociales de las que también es parte; en especial la familia. En donde trasmitirá con en el precepto, pero sobre todo con el ejemplo, los valores que practica en la organización. En ese sentido, lo que, en países como el nuestro, no hace la escuela lo puede hacer la empresa: socializar, sin proponérselo, a partir de sus trabajadores, al resto de la sociedad. Y en virtud de ello promover el cambio social desde un cambio de mentalidad, que tiene como principal catalizador un contexto de competencia.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet: http://ronaldmaravi.blogspot.com/

Belén Esteban y el error de Francisco Umbral

Noticia enviada por Carmen Martín Díaz

Francisco Umbral llegó a escribir que “éste es un país de cachondos que ponen una vela a la Virgen y otra a la meretriz de la esquina”. Algunos llevábamos ya tiempo sospechando que Umbral se equivocaba y que la mejor definición no era precisamente la de “cachondos” sino, tal vez, una mucho más dura.

Las sospechas se han convertido en certezas y la encuesta que muestra que Belén Esteban arrasaría en política deja claro que hay que cambiar la definición. Cualquiera que sea sensible al concepto de meritocracia, aún sabiendo que el mero azar puede introducir bastantes injusticias, puede considerar esta noticia como la confirmación de una tendencia visible desde hace años:

Cuando se examinan los logros en los terrenos académico, profesional o cualquier otro de los más altos representantes de la clase política española, el resultado del examen es deprimente. Si alguien pensaba que entraba en política una persona guiada por una vocación de servicio y que, para hacerlo, abandonaba actividades que pudieran ser incluso más rentables, mejor es que se empiece a desengañar. Algunos de nuestros más altos representantes políticos serían rechazados incluso como auxiliares administrativos de la oficina más siniestra imaginable. Saben muy bien que cuando salgan no tienen ningún otro sitio donde ir y procuran hacerse su capitalito durante su estancia en un puesto al que les puede haber conducido cualquier cosa menos el mérito.

La pregunta que surge, sin embargo, es qué puede haber en la cabeza de una persona para llevar a esos personajes a posiciones de la más alta relevancia y, con idéntica lógica llevada a su extremo, llegar a colocar, si les dejan, a toda una Belén Esteban en una posición de liderazgo político. Sólo se me ocurre una respuesta: “Yo también”.

Una persona que haya pasado años preparándose para una posición es objeto de envidia pero no de imitación; en unos casos, no se tiene la posibilidad material de imitar la trayectoria envidiada y en otros no se tienen las ganas. Resulta mucho más agradecida como imagen a imitar la de alguien que no haya hecho nada destacable en su vida y, por una especie de lotería, le caiga un puesto totalmente ajeno a capacidades o merecimientos. El pensamiento de muchos, tal vez demasiados, españoles medios es “Si ése ha llegado ¿por qué yo no?”. Lo malo es que tienen razón.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:   http://factorhumano.wordpress.com/2010/09/28/belen-esteban-y-el-error-de-francisco-umbral/

Marketing interno: Una función transversal para la gestión de personas en las organizaciones

Noticia enviada por Lara Castilla Bolea

Cada vez más, un mayor número de empresas toma decisiones estratégicas en orden a transformar su modelo de negocio. Piensan en cómo adaptar sus modelos productivos a las necesidades y deseos del cliente, lo cual supone una seria evolución en la concepción de marketing: de la tradicional mera transacción, a conseguir la lealtad y fidelidad del cliente a través de sistemas relacionales, que permiten conocerle mejor para poder anticiparse a sus deseos y necesidades.

Y también saben que estas formulaciones no pueden llevarlas a efecto sin la complicidad y el compromiso de sus empleados que son quienes, en definitiva, establecen el contacto formal con los clientes.

Existen multitud de estudios e investigaciones que demuestran la correlación inexorable entre satisfacción de clientes y satisfacción de los empleados. Es poco probable que la empresa pueda alcanzar la codiciada fidelidad recurrente de los clientes, en términos de ventas -para eso están fundamentalmente las empresas, para vender con beneficio-, si no se consigue la comprensión de los empleados, y su adhesión sin fisuras, a los objetivos empresariales.

En principio, y en términos generales, estos objetivos deberían consistir en la consecución de una cartera de relaciones, con clientes que generen valor y en una importante capacidad de diferenciarse de la competencia por su oferta de productos y servicios, pero, sobre todo, por una especial e inimitable aptitud en que los empleados de esa empresa sepan dispensar una atención inigualable a sus clientes.

El conocimiento del producto/servicio, la motivación por contribuir a la consecución de unas metas sintiendo su propia realización y utilidad para el proyecto, la capacidad de excelencia en la relación con los clientes, y la formación y el talento de los empleados es una buena parte de lo que hoy llamamos capital intelectual de la organización. Este capital intelectual compuesto, como vemos, por los antiguamente llamados Recursos Humanos y por otros intangibles, como la marca, deviene en el activo más importante de la empresa. Y a no olvidar, por lo que diremos más adelante, que la marca es, en definitiva, lo que hacen y el cómo lo hacen las personas de la organización.

Luego, entonces, casi todo por lo que puede competir de verdad una empresa tiene que ver con las personas: clientes y empleados. Naturalmente que el producto sigue siendo extraordinariamente importante. Pero los productos y sus precios, se pueden igualar, copiar o equiparar antes o después. Sin embargo, lo que no es tan fácil de copiar es la “personalidad” de una empresa, el impulso creativo y de innovación de su plantilla, así como su voluntad, empeño y actitud en la satisfacción de las necesidades de los clientes. No es nada fácil implementar una cultura de provisión de valor y satisfacción a los clientes y que ello produzca, a su vez, satisfacción justa, equilibrada y motivada a los empleados.

Si en el marketing de relaciones y sus últimas formulaciones, como el marketing experience, se sabe cómo conocer tanto a los clientes como sus necesidades, para tratar de establecer relaciones fidelizadoras que los retengan, satisfechos, como clientes, de la misma manera podemos plantearnos la misma cuestión al pensar en los clientes internos, es decir, los empleados.

Si queremos realmente que nuestra organización se oriente hacia el cliente, tal y como se suele propugnar, por ejemplo, en pomposas declaraciones en las juntas de accionistas, no podemos dejar esta cuestión únicamente en manos de las áreas comerciales y de marketing, puesto que se trata de impregnar a toda la organización de esa sensibilidad. Y de la misma forma, si queremos que tenga sentido esa otra, no menos pomposa y tópica, aseveración de que lo más importante de la organización son sus personas, tampoco se puede dejar su verificación exclusivamente en manos de los departamentos de recursos humanos. Estas afirmaciones son estrategias “transversales”, que si se desea que terminen siendo ciertas y verosímiles, han de ser asumidas consecuentemente en todos los ámbitos de la organización. No son declaraciones; o son prácticas estratégicas vividas emocionalmente, por unos y otros, o no son nada.

Pero atención, porque las organizaciones necesitan, desde luego, que sus personas terminen siendo lo más importante de ellas, pero no por alguna especie de altruismo u orgullo de pertenencia, sino porque las personas de la organización son las que han de hacer realidad la orientación al cliente. O se sienten valoradas por su implicación decisiva en la cadena de valor compuesta por los eslabones de los procesos que se relacionan con los clientes, o no hay orientación al cliente, no hay satisfacción de clientes, no hay fidelidad de la cartera de clientes, no se genera el valor para el cliente y, finalmente, no se genera tampoco valor para la empresa ni para sus accionistas.

Pues bien, desde la docencia de una nueva disciplina como el marketing interno, que por primera vez en la universidad española ha sido formulada como Diploma de Postgrado en el IDEC de la Universidad Pompeu Fabra, podemos decir que la alianza operativa de los conceptos y enfoques de marketing, aplicados a la gestión de personas, supone una conjunción muy positiva cuya práctica se empieza a detectar en las organizaciones avanzadas de altos rendimientos. El espíritu de mejoras continuas en la calidad, en la productividad o en la capacidad innovadora son posibles merced a las mejores prácticas de marketing interno, siempre que éste se considere como instrumento de transformación de la cultura empresarial y de gestión del cambio que precisan la mayoría de nuestras empresas.

No nos podemos quedar inermes ante situaciones como las que describen las conclusiones de un estudio realizado por el SIROTA SURVEY INTELLIGENCE, de NY, durante cuatro años, a más de un millón de empleados de una gran parte de empresas del Fortune 1000, que nos dicen que: “en el 85% de estas empresas la motivación y la moral de los empleados, tras los seis primeros meses de estancia en la empresa desde su contratación, desciende profundamente para seguir cayendo progresivamente según corre el tiempo”. Y, por otra parte, el estudio constata que: “más de la mitad de los investigados dicen recibir poco o ningún reconocimiento, mientras más de los dos tercios de los consultados denuncian que los directivos de sus empresas, en general, suelen estar siempre más interesados en las críticas a sus desempeños que en alabar su buen trabajo”.

Pero estas conclusiones “cualitativas” tienen consecuencias cuantificables y medibles en términos de resultados. Según un análisis de The Economy Truth, sobre las 500 mayores empresas que cotizan en Bolsa, las compañías cuyos empleados declaraban sentirse bien tratados por sus superiores, crecían seis veces más que aquellas en las que sus empleados no lo manifestaban expresamente.

Es evidente que las empresas afinan cada vez más en el diagnóstico y análisis de la situación, pero todavía no aciertan a poner en marcha las medidas para solucionar los déficit detectados. Es algo así como llegar a saber el “qué hacer”, pero no conseguir un eficiente “cómo hacerlo”. De eso, precisamente, trata el Marketing Interno: de la equilibrada conjunción del análisis y reconocimiento del estado de la cuestión como condición sine qua non; de la asunción por parte del top management de esa situación y la consiguiente ayuda y apoyo, incondicional e indubitable, de un plan de acción encaminado a remediar los problemas detectados; y de la aplicación del enfoque de marketing a la gestión de personas a través de acciones formativas, motivadoras y de comunicación incluidas en el plan enunciado más arriba.

Pero para poder hacer todo esto, debemos tener claro que la única forma de gestionar el cambio es con una visión transversal y generalizada de que el poder transformar la cultura radica, básicamente, en saber cómo cambiar la conducta de la gente. Y a ese “cómo”, el Marketing Interno responde que teniendo en cuenta los pensamientos y sentimientos de las personas de la organización, pero que hasta que no seamos capaces de alcanzar el nudo de sus emociones, no conseguiremos avanzar en ese apasionante mundo de la gestión del cambio.

Y cerramos el círculo. En el marketing experience, como evolución o superación del marketing relacional, sabemos llegar al mundo emocional de los clientes. Porque sabemos, ahora, que toda decisión de compra se toma de forma emocional. Pues eso mismo sucede en el interior de las organizaciones: los empleados asumirán un cambio de actitud hacia la proactividad y el compromiso (“comprarán” los objetivos y la misión de la empresa), si con técnicas de marketing interno somos capaces de contactar con sus emociones.

Artículo original de Antonio Ruiz Va publicado en la siguiente dirección de internet:
http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=466

Marketing de Recursos Humanos

Noticia enviada por Esther Gallardo Rodríguez

La finalidad del marketing de la función de RRHH es clarificar el papel y la contribución de los RRHH en los objetivos de las organizaciones. Para ello la Dirección de RRHH deberá trabajar estratégicamente, dirigir eficazmente a su gente y saber hacer marketing del trabajo que realiza.

Un proyecto de Marketing de Recursos Humanos debe ser:

-ATRACTIVO: esto que me han dicho que haga es INTERESANTE.

-UTILIDAD: esto que hago es ÚTIL.

-MOTIVANTE: esto que hago es BUENO y me SIRVE.

-INTEGRADOR: asumo como MÍOS los logros y los éxitos (resultados) porque los llevo a cabo yo. Es MI programa, NO es el de RRHH.

Debemos mencionar algunos aspectos que tenemos que tener presentes para que el esfuerzo empleado en “vender” los RRHH a todos los demás departamentos pueda considerarse un éxito:

¿Qué imagen se tiene del departamento de Recursos Humanos dentro de la empresa?

Se deben cambiar falsas percepciones que sobre el departamento de RRHH tiene el resto de la organización. No puede seguir estando considerado durante más tiempo como el "apaga incendios" de la organización.

La teoría del marketing se fundamenta en la noción de que el servicio y la actuación son tan buenos como el cliente piensa y no más. De aquí que las técnicas de marketing son vías que podemos utilizar para influir sobre lo que el resto de la organización opina del departamento de RRHH. Para ello, debemos construir y mantener relaciones de confianza, basadas en la congruencia de lo que se dice y se hace y la empatía que mostremos hacia sus clientes. Se debe mencionar que casi siempre hay un vacío entre lo que el departamento de RRHH piensa que percibe el cliente y lo que, en realidad, este último percibe. Así pues, debe crearse un diálogo entre el departamento de RRHH y sus clientes para procurar que este vacío no exista.

El enfoque de las comunicaciones de la función de Recursos Humanos

Se precisa una comunicación integral que afecte a todos los niveles jerárquicos y que sea necesaria para poder satisfacer las necesidades de los clientes.

La actuación de la función de RRHH en áreas críticas

Se trata de conseguir valor añadido creando ventajas competitivas a partir de la optimización de nuestros productos y servicios convirtiéndonos en líderes junto con la dirección del cambio en la organización.

Características personales y capacidad de comunicación del Director de RRHH

La imagen de un departamento depende, en muchas ocasiones, de la calidad personal y profesional de las personas que lo integran.

Habilidades que tendría que tener un directivo de RRHH eficaz

Persuasión: Consiste en convencer a los demás. Para que dicha capacidad pueda existir hay que emplear argumentos lógicos y coherentes. Por otro lado, diremos que el sentido común es uno de los mejores aliados con los que se puede contar. Los errores típicos de un razonamiento poco claro son, entre otros: el uso y abuso de las generalizaciones y los tópicos y el dar algo por supuesto.

Gestión del cambio: en un mundo donde el cambio se ha convertido en una constante, debemos ser capaces de INVENTAR EL FUTURO a partir del pasado y del momento presente en que vivimos. No podemos conformarnos con lo experimentado y tampoco saltar al vacío sin tener en cuenta la cultura en que nos movemos.

Comunicación: las claves para establecer una comunicación eficaz se basan, sobre todo, en el papel del feedback, absolutamente necesario para poder comprobar si el mensaje se ha interpretado o no erróneamente. Los directivos de RRHH debemos ser claros, concisos y abiertos al diálogo.

Pensamiento creativo: los problemas, tanto los viejos como los nuevos, demandan SOLUCIONES CREATIVAS. El potencial humano es el factor diferenciador en las empresas del futuro. Todo el personal debe implicarse en la empresa ofreciendo nuevas ideas, nuevas estrategias: se debe fomentar la imaginación aplicada. En consecuencia, debe imperar una mentalidad abierta, progresista. El "brain storming" o tormenta de ideas es una de las técnicas que fomentan la creatividad en la empresa.

Delegar: Consiste en asignar tareas a otras personas de forma apropiada.

Facultar: Es el proceso de ampliar el ámbito de actuación y responsabilidad de las personas en su trabajo (empowerment)

Liderazgo: Es la capacidad de conseguir que los empleados den lo mejor de sí mismos para la consecución de los objetivos propuestos.

Planificación: Son tareas de previsión de necesidades, fijar objetivos y procedimientos.

Gestión estratégica: Las empresas están -o deberían estarlo- dotadas de un sentido de dirección y de los recursos para que los objetivos se conviertan en realidad.

Impulsor de equipos: Una de las responsabilidades principales de los directivos es estimular y obtener el máximo rendimiento de su equipo. Podríamos compararlo a la figura de un entrenador de un equipo. (Coaching)

Una vez tenidos en cuenta estos aspectos, debemos conocer los recursos de que disponemos a fin de distribuirlos. El paso siguiente será intentar establecer unos objetivos de marketing.

Resumiendo, para que exista un marketing de RRHH eficaz se debe entender profundamente la filosofía de la empresa y aprehenderla (hacerla propia). Por ello el marketing de la Dirección de RRHH no debe ser nunca una actividad aislada en la organización, sino una parte integral de la estrategia de la Dirección General.

1. Identificación del cliente

El departamento de RRHH debe tener claro quién es su cliente, ya que no debemos olvidar que también éste participa en el marketing. En este sentido, los clientes del departamento de RRHH no son solamente los empleados, sino también y preferentemente, lo son los directivos y mandos de otras áreas y divisiones y la Dirección General. Según Clutterbuck & Dearlove (1995)5, la identificación del cliente está íntimamente relacionada con el tema de la segmentación del mercado. Esta segmentación tiene como finalidad principal establecer los diferentes públicos a los que están orientados los productos y los servicios. El departamento de RRHH desarrollaba sus actividades orientadas al cliente, desde el mismo momento en que se diseñaban los proyectos. Nuestro departamento de RRHH deberá regirse por una máxima perfectamente clara: ofrecer servicios con la máxima calidad posible respondiendo a las demandas de los clientes.

2. ¿Cómo identificar las necesidades de los clientes de RRHH?

El hecho de que los clientes siempre tengan necesidades no quita el que también haya que saber generarlas, ya que el profesional de RRHH debe ser una persona proactiva. Para poder detectar necesidades, debemos contar con algunos instrumentos como son las encuestas a cliente interno, encuestas de clima, reuniones de comunicación, evaluaciones de desempeño/progreso, etc.

3. ¿Cómo vender el producto de RRHH?

La empresa responderá si la Dirección de RRHH ofrece productos o servicios aceptables. La gestión de la Dirección de RRHH podrá venderse si se define el producto o servicio en función de los beneficios que éstos reportan a la empresa en aspectos como la motivación, el absentismo, la calidad y la productividad.

Para ello, la organización debe trabajar por proyectos. Existen tres tipos de proyectos en función de la rentabilidad que se obtenga en el transcurso del tiempo:

a. Proyectos que den “rentabilidad” a corto plazo.

b. Proyectos que den "rentabilidad" a medio plazo.

c. Proyectos que den "rentabilidad" a largo plazo.

Además debemos producir un cambio en la profesionalización del departamento de RRHH, con la consiguiente modificación del papel que se venía desarrollando hasta ahora.

Un ejemplo es la empresa WALT DISNEY (Ejemplo extraído de la Revista Actualidad Económica, 1999). Sus pilares son: concede a cada uno de los miembros de la organización el permiso de tener una ocasión para soñar y culmina con creatividad estos sueños; mantén firme las creencias y principios; trata a tus clientes como invitados; motiva, promociona y reconoce a los empleados; construye relaciones a largo plazo con los proveedores y socios; para conseguir que fructifiquen ideas innovadoras, desafía los riesgos calculados; entrena intensiva y constantemente la cultura de la compañía; usa la perspectiva a largo plazo para tomar decisiones a corto; usa la técnica de guiones visuales como ayuda de la planificación y los problemas de comunicación y, por último, presta atención a los pequeños detalles.

Walt Disney decía: "No me propongo ser una autoridad ni nada parecido. Sigo las opiniones de gente corriente con la que me encuentro y tengo por orgullo la confianza que existe en el trabajo en equipo de mi organización."

Concluyendo, todos los integrantes de la organización deben convertirse en vendedores de los ideales y objetivos de la misma.

Clutterbuck y Dearlove (1995) afirman que con el tiempo las características del verdadero profesional de RRHH deberán transformarse de:

- Administrador a Consultor interno

- Pasivo a Proactivo

- Solucionador de problemas a Facilitador de soluciones

- Recogedor de información a Proveedor de información

- Creador de reglas/impartidor de castigos a Educador

- Seguidor de estrategias a Pensador de estrategias

Algunas de las concepciones erróneas más frecuentes en el desarrollo del tema del marketing de RRHH es pensar que los clientes del marketing de RRHH son únicamente los empleados. Se deben identificar como clientes a los empleados y además a los directivos y mandos, las otras áreas y divisiones de la compañía y, por supuesto, la Dirección General o Gerencia.

Publicada originalmente por Raúl Píriz en la siguiente dirección de internet:

http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/rrhh/marketing_rrhh.mspx