Resumen
Los cambios que están experimentando las organizaciones en sus entornos tanto interno como externo y que les están obligando a adaptarse con vistas a su supervivencia junto con la imperiosa necesidad de alcanzar ventaja competitiva frente a las empresas que operan en sus mismos mercados se han convertido en la piedra angular de la transformación de la función de recursos humanos. En este sentido, consideramos que la Gestión de los Recursos Humanos basada en las competencias puede ser una alternativa válida y coherente con los planteamientos que defienden la idea de que las personas de una organización son un factor estratégico. En este artículo planteamos una aproximación a la selección de recursos humanos con base en las competencias. Para ello, partimos de la definición del concepto de competencia, exponemos sus componentes principales, esbozamos los pasos a seguir para analizar y desentrañar las competencias de un puesto de trabajo y finalizamos haciendo una breve descripción de los instrumentos de selección más útiles en este contexto: los encuadrados en los denominados Centros de Evaluación.
INTRODUCCIÓN
La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos se ha convertido, estos últimos años, en un concepto habitual en las publicaciones relacionadas con la Dirección de los Recursos Humanos (DRH), debido fundamentalmente a la creciente importancia asignada a los recursos humanos en el logro de ventaja competitiva por parte de las organizaciones en las que trabajan. Así se ha puesto de manifiesto en un gran número de trabajos teóricos y empíricos sobre este tema (Arthur, 1994; Becker y Gerhart, 1996; Huselid, 1995; Huselid y Becker, 1996; Gerhart y Milkovich, 1990; MacDuffie, 1995).
Esta idea se ha derivado de recientes trabajos teóricos que han resaltado el papel de los recursos humanos en la generación de ventaja competitiva sostenida. Para la teoría de los recursos (Barney, 1986, 1991, 1995), las empresas pueden desarrollar ventaja competitiva sostenida creando valor que sea raro y difícil de imitar por los competidores. Puesto que las fuentes tradicionales de ventaja competitiva (economías de escala, tecnología, etc.) cada vez son más imitables, para esta teoría, lo que realmente puede ser difícil de imitar es una estructura de recursos humanos compleja. Por tanto, podemos afirmar que las personas que forman parte de una organización pueden ser una fuente especialmente importante de ventaja competitiva sostenida (Becker y Gerhart, 1996; Lado y Wilson, 1994; Wright y McMahan, 1992). Este es el fundamento que adopta Itami (1987) cuando sostiene que un sistema de recursos humanos desarrollado adecuadamente es un “valor estratégico invisible”, a diferencia de las inversiones de capital o las patentes, pues crea valor cuando está tan integrado en los sistemas operativos de una organización que realza las capacidades de la firma.
Desde este punto de vista, por tanto, los trabajadores dejan de ser simplemente una carga o coste más que tienen que soportar las empresas y se convierten en un elemento único en el espectro total de los recursos de la organización (Valle, Galán y Van Sluijs, 1995). Así, los recursos humanos pueden ayudar a la empresa a mejorar su posición en el mercado gracias a un mejor uso de sus habilidades, conocimientos y capacidades (Hendry y Pettigrew, 1990; Schuler, 1992; Valle et al., 1995). Así mismo, el papel desempeñado por éstos pasa a ser vital[1] desde que las empresas son conscientes de que ha habido un excesivo peso en la formulación de las estrategias y una cierta dejadez en la implementación. Para ello es fundamental conseguir que las personas (todas y cada una) realicen las cosas oportunas para conseguir que las estrategias tengan lugar (Fombrun, Tichy y Devanna, 1984), y que las políticas y prácticas de recursos humanos estén estrechamente vinculadas a las políticas estratégicas de la organización.
En realidad, este interés por intentar alinear las estrategias de la organización con la DRH no es una moda más dentro de las últimas tendencias del management, sino que, en cierto modo, se deriva de los cambios internos y externos que están experimentando las organizaciones y a los que tienen que adaptarse si desea sobrevivir. Así, la globalización de los mercados ha transformado radicalmente el entorno en el que se hayan inmersas, lo que se ha traducido en una creciente internacionalización de la competencia, que obliga a las empresas a mejorar en calidad, efectividad y productividad. Esto, a su vez, les ha llevado a tener que poner en marcha una serie de acciones, tales como experimentar importantes transformaciones estructurales, la subcontratación de actividades secundarias, la búsqueda de alianzas estratégicas, e incluso incrementar sus recursos y capacidades mediante fusiones y adquisiciones, con el objetivo de poder sobrevivir y tener ventaja competitiva sobre otras empresas. Si a todo ello unimos los cambios tecnológicos ¾que están influyendo y transformando el modo de operar de las organizaciones¾, así como los sociales y demográficos ¾de forma más evidente en las sociedades occidentales¾ podemos llegar a la conclusión de que son importantes y numerosos los nuevos retos a los que tiene que hacer frente la Dirección de Recursos Humanos.
Desde el punto de vista interno a las propias organizaciones, también son importantes las transformaciones a las que están sometiendo sus estructuras y procesos con vistas a una mejor y más rápida adaptación al entorno. Conocidos son los conceptos de downsizing, de re-ingeniería de los procesos empresariales o de organizational networks, que asociados a los cambios en el diseño de los puestos de trabajo, derivados de la obsolescencia de los diseños clásicos, la emergencia del trabajo en equipo, la necesidad de un trabajo más contingente a las demandas de los clientes ¾externos e internos¾, la proliferación de trabajos cada vez más dispersos geográficamente, entre otros (Jackson, 1997), y que están llevando a la introducción paulatina de nuevas formas de diseño del trabajo (grupos autónomos de trabajo y de equipos de trabajo multifuncionales), así como la ampliación de las demandas y exigencias que cada empleado tiene que desempeñar en su quehacer organizacional[2] ¾independientemente del nivel jerárquico y área funcional¾ están cambiando radicalmente el concepto estrecho y estático de puesto de trabajo (ver Bridges, 1994).
Esta idea se pone aún más de manifiesto en aquellas organizaciones que se mueven en sectores muy dinámicos, altamente competitivos y con una gran incertidumbre. Estas, por lo general, demandan cada vez más personas “multiespecialistas” y altamente cualificadas, con grandes conocimientos de un gran número de aspectos diferentes del negocio (Valle, 1995). Estas repercusiones se están observando incluso en los niveles operativos, en los que se están comenzando a generalizar los denominados puestos polivalentes o polifuncionales, que se caracterizan por:
1. Las ocupaciones de estos puestos están orientadas más al campo de la vigilancia y control que al área operativa, aunque en ocasiones sea preciso actuar también en este campo.
2. El campo de acción es más amplio en estos puestos que en los denominados “puesto-oficio”.
3. Tiene que existir en estos puestos una visión integradora de la actividad, como lógica consecuencia del amplio campo que el mismo debe comprender (Sánchez, 1995).
Dicho en otros términos, la organización del trabajo está evolucionando desde un modelo estático, basado en las tareas, a otro dinámico, basado en los procesos[3]. Aunque las tareas que realizan los individuos son partes importantes del proceso, éste atraviesa los límites organizacionales y las funciones tradicionales, como ingeniería, producción o marketing. La transformación es tal que, en muchos casos, los empleados implicados en el proceso son responsables directamente ante los clientes y sus demandas, y se les otorga poder y autonomía para que experimenten fórmulas que repercutan positivamente en el proceso.
Todo lo anterior supone, para los empleados, mayores oportunidades de autonomía, responsabilidad en las decisiones que les compete en su área de trabajo, mayores posibilidades de explotar sus habilidades, conocimientos y aptitudes, así como de crecer y desarrollarse en la organización mediante la adquisición de nuevas habilidades y capacidades. Esto requiere ser articulado coherentemente a modo de arquitectura de recursos humanos, con políticas y prácticas de retribución, de formación y desarrollo, de planes de carrera y de evaluación del desempeño acordes con un planteamiento global que sea coherente con la política estratégica de la organización.
Todos estos cambios demandan de los responsables de DRH ir más allá de la visión clásica de la dirección de las personas. A pesar de los cambios observados, podemos ver cómo aún son muchas las empresas que siguen planificando los recursos humanos desde una óptica bastante tradicional, fundamentada en el análisis y descripción de los puestos de trabajo. El reclutamiento y selección de personal sigue recurriendo a las mismas fuentes y con los mismos instrumentos de selección y valoración (tests psicotécnicos, entrevista, referencias, etc.). La valoración de los puestos de trabajo sigue siendo básica para determinar la estructura salarial de una organización, independientemente de la contribución individual de cada persona, etc. Todo esto supone un desajuste evidente entre las necesidades que las empresas manifiestan con respecto a la gestión de sus recursos humanos y lo que realmente el DRH ofrece, quizás viciado por la clásica visión de la gestión de personal, tan profundamente arraigada en nuestras organizaciones.
Por estas razones, hemos creído conveniente avanzar un poco más en este proceso de contribución de la DRH al logro de ventaja competitiva de aquellas organizaciones que están haciendo frente a este conjunto de cambios, internos y externos, y que necesitan replantear sus políticas y prácticas relacionadas con las personas. Consideramos que la Gestión por Competencias de los Recursos Humanos puede ofrecer respuestas muy acertadas a muchas de las demandas planteadas por las empresas que operan en entornos muy competitivos, cambiantes y con un alto nivel de incertidumbre[4].
No obstante, dada la amplitud que supone abarcar un tema tan amplio como es la Gestión por Competencias de los Recursos Humanos, hemos creído más conveniente enfocar el presente artículo en una de las prácticas más importantes en la DRH como es la relativa a la incorporación del personal. En este sentido, plantearemos, en primer lugar, qué se entiende por competencia y describiremos cómo se operacionalizan en la GRH; a continuación analizaremos las pautas a seguir para determinar las competencias necesarias para el desempeño adecuado de un rol organizacional, para finalizar comentando los instrumentos con lo que puede contar la Dirección de Recursos Humanos para evaluar a los candidatos.
LAS COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO DE LA DRH
El uso del concepto de competencias como unidad básica de análisis para la gestión de una variedad de prácticas de recursos humanos no es el resultado sólo de las transformaciones experimentadas por las organizaciones, los puestos de trabajo y las personas, sino que también se puede considerar como una respuesta operativa, resultado de la existencia de algunas dudas sobre la capacidad de predicción del desempeño futuro de algunos instrumentos clásicos de selección y evaluación del personal (Sparrow y Hiltrop, 1994). Al menos así se ha puesto de manifiesto en diversos estudios destinados a evaluar la validez de los más conocidos (Robertson y Smith, 1989; Levi-Leboyer, 1992; ver Gráfico nº 1).
Gráfico 1. Coeficientes de validez para diversos métodos de selección. Adaptado de Robertson y Smith (1989)
Estas razones han llevado a los profesionales de Recursos Humanos a interesarse no tanto por las tareas que realizan las personas en sus puestos de trabajo sino por aquellas conductas deseadas que están causalmente relacionadas con un desempeño óptimo (Cascio, 1982; Levi); nos referimos, claro está, a las denominadas competencias.
Aunque los fundamentos teóricos y las primeras aproximaciones a su estudio datan de la década de los 80, las organizaciones han empezado a incorporarlas en sus sistemas de Dirección de Recursos Humanos en los 90 (Boam y Sparrow, 1992; Dale e Iles, 1992; Spencer y Spencer, 1993). Se ha llegado incluso a afirmar que “el término competencia se ha convertido en una de las ‘ideas brillantes’ en la DRH, al igual que la dirección por objetivos (DPO), la dirección hacia la calidad total (DCT) y el empowerment” (Sparrow y Hiltrop, 1994, p. 401).
Fue el psicólogo estadounidense David McClelland quien en un artículo clásico publicado en 1973 revisó, con bastante escepticismo, las principales líneas de evidencia respecto a la validez de los tests de inteligencia y de los tests de aptitudes. Entre sus principales conclusiones podemos destacar que (a) los tests de inteligencia y los de aptitudes no predicen el éxito ocupacional; (b) los tests y los resultados académicos sólo predicen los resultados laborales como resultado de la influencia moderadora del status social; (c) los tests tradicionales han sido injustos con las minorías, y (d) las “competencias” predicen con más éxito que los tests tradicionales conductas laborales importantes.
Estas primeras aportaciones fueron revisadas y desarrolladas por Boyatzis (1982), quien definió la competencia como una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Evidentemente, comportarse sin intención no es una fuente de competencia, por lo que éstas deben incluir alguna “intención causal” que incite a comportarse hacia los resultados deseados. Así mismo, se ha afirmado que están formadas por un conjunto de elementos (Torrington y Hall, 1991; Boyatzis, 1982; Spencer y Spencer, 1993), como son:
· Cuerpo de conocimientos. Lo que un empleado necesita conocer con el fin de lograr las metas que especifica el trabajo. Información en áreas de contenido específicas.
· Destrezas. Lo que un empleado tiene que poseer con el fin de realizar el trabajo. La capacidad para desempeñar una tarea física o mental y mostrar una secuencia de conductas que están relacionadas funcionalmente con una meta de desempeño y que puede aplicarse a una variedad de situaciones.
· Actitudes y valores. Lo que un empleado necesita mostrar en relación con el logro de las tareas.
· Rasgos. Características o cualidades de una persona que están asociadas con la efectividad.
· Motivos. Un impulso o pensamiento que está relacionado con una meta particular. Las cosas que una persona piensa con consistencia y que desea que provoquen una acción determinada.
· Papel social. La percepción de las normas y conductas sociales que sin aceptables y las conductas que una persona tiene que asumir con el fin de adaptarse a ellas.
Otro aspecto que hay que resaltar es que no todas las competencias son iguales. Boyatzis (1982), tras un estudio que hoy podríamos considerar clásico, diferenció entre competencias “diferenciadoras” y competencias “de umbral”. Las competencias diferenciadoras son las que diferencian a un trabajador con un desempeño superior de un trabajador con una actuación mediana[5]; mientras que las competencias “de umbral” son aquellas que son básicas para desempeñar un puesto de trabajo, aunque no se relacionen causalmente con un desempeño laboral superior[6].
A pesar de que los primeros planteamientos en torno a la gestión por competencias surgen en EE.UU., ha sido en Europa donde mejor ha fructificado y se ha articulado en un plan general de DRH[7]. Desde esta perspectiva, la competencia se convierte en la unidad de conversión que permite comparar y poner en equivalencia las necesidades de la organización y los recursos humanos.
En este sentido, y desde un punto de vista operativo, la competencia no es más que la agrupación correcta de tres elementos:
· los saberes, o conocimientos específicos de tipo teórico
· los saberes hacer, o destrezas y aptitudes que permiten el desempeño de las tareas y responsabilidades, y
· las conductas, o un saber comportarse de la forma que la organización le solicita al individuo.
La gestión por competencias de los recursos humanos de una organización implica diseñar un plan general de análisis y evaluación de competencias que desemboque en la elaboración de un conjunto de patrones o perfiles de competencias para áreas operativas que sean útiles no sólo con fines de reclutamiento/selección, sino también para la evaluación del rendimiento, para la planificación de carreras o para la administración de la retribución (ver, por ejemplo, Milkovich y Newman, 1996). Debemos destacar que, dada la gran variedad de competencias que pueden requerirse para el desempeño superior en un puesto de trabajo, es importante diferenciar de antemano entre las competencias que pueden seleccionarse, las que pueden formarse/desarrollarse y las que pueden modificarse.
La selección de los recursos humanos desde una perspectiva de las competencias/habilidades puede ser planteada desde una óptica de proceso. Como puede observarse en el Gráfico nº 2, una vez que la DRH ha adoptado, como política, una gestión por competencias/habilidades, la primera etapa tendría por objeto la identificación y análisis de las competencias/habilidades que se requieren en la organización, pero siempre teniendo en mente su articulación con las necesidades presentes y futuras de la organización. Tendríamos, por consiguiente, que identificar y recoger información sobre las competencias que necesitan las personas y la organización para tener éxito.
 Gráfico 2. Proceso de análisis y determinación de las capacidades de una organización |
Determinación de las Competencias y Habilidades
Las primeras aproximaciones al análisis de las competencias (ver Boyatzis, 1982) tenían como fundamento las descripciones que las personas realizaban sobre ellos mismos, operativizadas en el denominado Behavioral Event Interview (BEI). Este método consistía en una entrevista en la que se pedía a la persona que contaran tres incidentes en los que se sintieran efectivos en el trabajo y tres en los que se consideraran poco efectivos. A partir de estas descripciones el analista determinaba cuáles eran las competencias “de umbral” y “diferenciadoras” de cada posición en la empresa.
Este método presenta el inconveniente de lo limitado y subjetivo de la información aportada, por lo que defendemos la necesidad de adoptar una aproximación basada en múltiples actores, dado que cada vez son más las personas implicadas en los resultados de un individuo en una organización (superiores, iguales, subordinados, clientes, proveedores) y es a partir de este abanico de fuentes de información como el departamento de recursos humanos puede recoger información ¾lo más objetiva posible¾ de las tareas y funciones que debe desempeñar un empleado para ser eficiente.
De ahí que la aproximación que proponemos parta de la formación de equipos de gerentes y de empleados ¾e incluso personas externas a la organización, pero con relación con el rol analizado¾ (paneles de expertos) que, teniendo en mente los puntos fuertes y débiles, amenazas y oportunidades de la organización y cómo estos factores influyen en la misión de cada uno de los roles desempeñados, planteen sus ideas sobre las conductas, destrezas y conocimientos que están relacionadas con desempeños superiores en ellos. A continuación, y mediante la técnica de los incidentes críticos (Flanagan, 1954) podremos identificar y contrastar empíricamente las competencias superiores o diferentes de las propuestas por los paneles de expertos.
La información recogida puede agruparse en bloques de habilidades y de competencias fundamentales, que son las unidades básicas que se requieren para el desempeño en el trabajo y para ayudar a una organización a tener éxito. Estos bloques deben (1) derivarse de los roles a desempeñar; (2) tener por objetivo desarrollar una fuerza laboral muy flexible, y (3) ser comprensible y aceptable para los colectivos implicados (Ledford, 1991; Bunning, 1992). Como en cierto modo se puede deducir, competencias y habilidades son dos conceptos distintos aunque relacionados. Por competencias normalmente hacemos referencia a tareas directivas o profesionales, mientras que las habilidades se utilizan al hablar de las tareas técnicas u operativas. Las competencias suelen ser más generales que las habilidades y se derivan de las creencias que tiene la alta dirección de la organización sobre las características básicas de los empleados que crean valor para la organización.
Tras contrastar y unificar las informaciones obtenidas de diversas fuentes, podemos pasar a planificar el uso que se puede hacer de este diseño por competencias y, en el caso que estamos tratando, la selección de recursos humanos, se traduciría en la determinación de aquellas competencias (en un número reducido, de tres a cinco) que pueden servir como tamiz para descubrir a aquellos candidatos que ya poseen comportamientos y habilidades que se pueden traducir en unos resultados superiores en los puestos a cubrir.
INSTRUMENTOS PARA LA VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EN SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Una vez que hemos concretado las competencias básicas que se van a demandar a los candidatos, ya sean internos o externos a la organización, el siguiente paso consistiría en poner en marcha el proceso de reclutamiento y selección; es decir, atraer a un número adecuado de personas interesadas por el puesto. Para tal fin, las fuentes más adecuadas pueden ser los anuncios en prensa, las visitas a universidades ¾si lo que se pretende en encontrar futuros directivos que potencialmente posean algunas de las capacidades demandadas¾ o las Escuelas de Negocios, etc. Sea cual sea la fuente, lo que debe quedar muy claro es que la información que se comunique a los posibles candidatos respecto a las competencias requeridas sea lo más clara y completa posible, de manera que sirva como mecanismo de autoselección[8].
Nos restaría, por último, concretar los instrumentos de valoración de recursos humanos con vistas a su selección/contratación. En este sentido, los más indicados desde la óptica de la selección basada en las competencias podrían integrarse en el método denominado Centro de Evaluación o Assessment Center, pues se concretan en entrevistas y ejercicios de simulación.
Los Centros de Evaluación
Un Centro de Evaluación es un procedimiento utilizado por la DRH para evaluar al personal en términos de atributos o capacidades humanas que son relevantes para la efectividad organizacional (Thornton, 1992). Aunque suele variar en función de la organización que lo aplique y de la finalidad que persiga (selección, formación, promoción, etc.), la característica básica común es el uso de ejercicios situacionales con el fin de observar conductas concretas de los participantes. Ejemplos de estos ejercicios situacionales pueden ser pedir a los sujetos que preparen un informe escrito tras analizar un problema de finanzas, realizar una presentación oral, responder a cartas y a llamadas telefónicas en un ejercicio In-basket, o hablar con un cliente para tratar un problema de quejas por un servicio. Para su análisis, se suele contar con evaluadores entrenados (normalmente mandos intermedios de la propia organización) que observan las conductas y emiten juicios independientes sobre ellas. Estas evaluaciones suelen someterse a una puesta en común entre ellos, con la finalidad realizar a un examen de los puntos fuertes y débiles de cada uno de los candidatos y de poder llegar a una puntuación global de valoración.
Si se plantea en términos de selección de recursos humanos, las acciones que se deben llevar a cabo se pueden concretar en las siguientes (Thornton, 1992):
- elaborar una lista de competencias a evaluar y traducirlas en dimensiones
- ofrecer ejemplos de conductas que clarifiquen las dimensiones
- sugerir los tipos de ejercicios que pueden asemejar a las situaciones que son habituales en el puesto de trabajo
- sugerir los contenidos de los problemas que se plantearán en los ejercicios
- indicar el nivel de exigencia que se va a requerir en las dimensiones
- criterios para valorar el desempeño de los candidatos en los ejercicios
Toda esta información es relevante para concretar las dimensiones a evaluar, los ejercicios a utilizar, los problemas a presentar y los criterios para evaluar. En este sentido, el aspecto que quizás más dificultad entrañe sea el relativo al tipo y número de ejercicios a presentar, que va a estar determinado, entre otros factores, por el tipo de puesto de trabajo vacante y por el número de dimensiones relevantes a evaluar. Así, podemos afirmar que los centros de evaluación permiten el uso de un amplio abanico de pruebas de evaluación de los recursos humanos, desde las más clásicas como los test psicotécnicos o los inventarios de personalidad, aunque las más utilizadas son las denominadas situacionales (ver Cuadro nº 1). Podemos destacar, entre estas, las siguientes:
Cuadro 1. Frecuencia de utilización de diversos tipos de ejercicios situacionales
Ejercicio | Porcentaje de Centros de Evaluación que utilizan el ejercicio | |
Más complejo Más simple | Juegos de negocios In-basket Discusión de grupo Con roles asignados Sin roles asignados Presentación oral Análisis de casos Fact Finding Simulación de entrevista | 25% 81% 44% 59% 46% 73% 38% 47% |
Fuente: Gaugler et al., (1990).
Simulación de entrevista. Una entrevista simulada es un ejercicio situacional en el que el sujeto participante mantiene una conversación con otra persona que adopta el papel de un subordinado, compañero o cliente. Permite evaluar las capacidades de comunicación y de solución de problemas (Thornton y Cleveland, 1990).
Fact Finding. Este ejercicio consiste en la lectura, por parte del participante, de una pequeña parte de información sobre un problema y a continuación se le da la oportunidad de incrementar su información planteando cuestiones a una persona-recurso. Este ejercicio es útil para valorar el pensamiento analítico, el juicio práctico y las capacidades de toma de decisiones.
Análisis de casos. En este tipo de ejercicio, al sujeto se le da material escrito que describe un problema organizacional y se le pide que prepare un informe con un conjunto de recomendaciones para la dirección de la organización. Es un tipo de ejercicio muy flexible pues permite evaluar capacidades generales, como las habilidades para organizar una operación, y capacidades específicas, como el cálculo de índice de retorno de una inversión.
Discusión de grupo sin líder. Este ejercicio es en grupo y requiere la participación de cuatro a ocho personas con objeto de analizar un problema y resolverlo en un periodo de tiempo de una hora aproximadamente. Este ejercicio es útil para valorar las habilidades de liderazgo, la capacidad para plantear buenas ideas y para guiar el proceso de discusión.
Ejercicio in-basket. Esta prueba consiste en situar a un individuo en un rol de dirección, en una empresa ficticia. Su misión es responder, tal como lo haría si la situación fuera real, a un conjunto de cartas, notas, memorias, informes, llamadas telefónicas, etc., que se han ido acumulando, durante un tiempo determinado que el puesto ha estado vacante, en la bandeja de entradas de su escritorio (De la Poza Pérez, Hernández Ortíz y Aranda Ogayar, 1996). Es adecuado para evaluar capacidades como delegación, planificación y organización, toma de decisiones y comunicación escrita.
Evidentemente, la información obtenida a partir de los ejercicios utilizados debe completarse con otras pruebas clásicas, como la entrevista de selección o el análisis del curriculum vitae y de las referencias aportadas. Por último, sólo nos restaría comparar las competencias requeridas por el puesto con las de los candidatos. Para esta labor suele ser de utilidad traducir las evaluaciones de los sujetos en perfiles competenciales que podremos comparar con el perfil demandado por el puesto y así facilitar la toma de la decisión. .
En conclusión, sólo nos resta decir que consideramos clave la contribución que la gestión de los recursos humanos basada en las competencias, en general, y la selección por competencias, en particular, puede tener en la dirección estratégica de las organizaciones, por cuanto su objetivo primordial es servir de apoyo y ayuda a la consecución de ventaja competitiva, mediante la mejora y uso óptimo de cada puesto de trabajo y de cada recurso humano de la organización.
Juan de la Poza Pérez
Departamento de Administración de Empresas
Universidad de Jaén
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[1] De ahí el concepto de “actor estratégico” acuñado por Alain Touraine (1984) y desarrollado por otros autores franceses como Xavier Baron (1993) para hacer referencia al hecho de los trabajadores están saliendo de una situación de trabajo básicamente creada por otros (los expertos, la dirección) ... para entrar en la que son ellos, al menos en parte, los productores.
[2] Por ejemplo, en General Motors, los avances tecnológicos en las tecnologías de la información han revolucionado la forma en que se realiza el trabajo en la cadena de montaje. Cada vez con más frecuencia se les pide a los operarios que realicen actividades de naturaleza no manual, pues este tipo de tareas es desempeñada por robots (Hiltrop, 1993).
[3] Un proceso lo podemos definir como un conjunto de actividades que requieren de uno o más tipos de inputs y que crea un output que es de valor para un cliente, ya sea interno o externo a la propia organización (Hammer y Champy, 1993).
[4] Siguiendo, por ejemplo, la tipología de estrategias genéricas de Miles y Snow (1984), las gestión de los recursos humanos con base en las competencias sería muy adecuada en aquellas empresas que persiguen una estrategia exploradora, y conveniente en aquellas que persiguen una estrategia analizadora.
[5] Boyatzis (1982) identificó quince competencias para los puestos directivos, como interés por símbolos de poder, orientación a la eficiencia, proactividad, autoconfianza, razonamiento lógico, dirigir procesos de grupo, etc.
[6] Este mismo autor diferenció siete, como uso unilateral del poder, espontaneidad, conocimiento especializado, etc.
[7] Por ejemplo, las competencias son el concepto central para la denominada Gestión Provisional de Empleos y Competencias, modelo de DRH desarrollado en Francia y que presenta, como características distintivas, la concepción del trabajador como actor estratégico, la segmentación del trabajo en función de empleos-tipo y las familias profesionales, las competencias como objeto principal de gestión, y los análisis cualitativos como métodos de análisis asociados (Baron, 1993).
[8] Estaría en la línea de las prácticas denominadas “previsiones realistas de los puestos de trabajo”, tan habituales en las denominadas Plantas de Alta Implicación (Lawler, 1986), y que se concretan en el hecho de que la organización presenta a los candidatos la información real del puesto, tanto positiva como negativa, de manera que se facilite la autoselección (De la Poza, 1987)
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