Dar la vuelta a la pirámide

Noticia enviada por Rocío Ortiz de Galisteo Martínez de Azcoytia

Acabo de leer el libro "Employees First Customers Second (EFCS)", de Vineet Nayar, CEO de HCL Technologies (HCLT). Según la revista "Fortune", HCLT posee el management más moderno del mundo y vaticina que Nayar será el próximo Peter Drucker. Y hay más elogios de un sinfín de prescriptores del management, además de premios y reconocimientos internacionales. No hablamos de un nuevo gurú académico-teórico sino de alguien que ha llevado a la práctica una filosofía de gestión poco convencional, que ha producido resultados espectaculares en los últimos cinco años.

¿Y en qué se basa el management de Nayar? En esencia, el libro es una filosofía de gestión orientada al cliente interno que está en la zona de valor, o sea, en contacto con el cliente externo, trabajando directamente para éste. Todos los departamentos de soporte y control y gestores, incluido el CEO, se ponen de forma radical al servicio del empleado que está en la zona de valor. Ésa es la misión de la estructura jerárquica, que se audita a nivel individual y cuyos resultados se publican internamente. Poniendo primero a los empleados de primera línea se presta más valor a los clientes.

Los catalizadores de esa orientación al empleado de la zona de valor en HCLT fueron tres: una política de transparencia financiera de todos los departamentos y proyectos, un sistema de tickets de soporte y evaluaciones 360º sobre los departamentos de control y gestores y, por último, un sistema de social networking o Enterprise 2.0 para escuchar la voz del empleado.

Las evaluaciones 360º miden cuánto aporta la jerarquía a la zona de valor, cuánto ayuda a aumentar el valor de los servicios que prestan los empleados de primera línea, ¡los resultados se publican internamente! y cualquiera que se sienta que está en el área de influencia de ese gestor puede evaluarle.

UN SISTEMA REVOLUCIONARIO

La jerarquía tradicional dentro de HCLT pierde o gana influencia en la medida que se produzcan los resultados de esa orientación al cliente interno. Esto es revolucionario. La pirámide se invierte, pasamos de una organización basada en el poder y control a una basada en la influencia. Nayar se dio cuenta de que el valor de la zona de poder y control es irrelevante comparado con la importancia de la zona de influencia. La mayoría de los empleados suele pensar que sus jefes son meros brokers de información y que contribuyen poco a la zona de valor.

Ya sabíamos que la orientación al cliente interno es una fuente de ventaja competitiva duradera. Sin embargo, es difícil encontrar una aplicación tan extrema como la de HCLT, que ha producido resultados espectaculares a corto plazo y durante períodos de recesión del mercado. Una de las críticas que se suele hacer a las estrategias de focalización en el cliente interno es que produce efectos competitivos en el medio y largo plazo. Aquí vemos que no es solo así.

En estos tiempos en los que diferenciarse es la clave competitiva, orientarse de manera intensiva y rigurosa al cliente interno, como dice el libro, puede ser la alternativa. En mi experiencia como consultor, prácticamente nunca me he encontrado con ningún responsable de RR.HH. o de negocio que no me haya dicho eso tan tópico de que los empleados son el activo más importante de su organización, etc. Cuando analizas el qué hacen y cómo lo hacen, en muchas organizaciones las prácticas de gestión de personas son vulgares, poco alineadas entre ellas y con la estrategia, poco rigurosas y más orientadas al control, a cumplir el procedimiento y a mantener el poder que a ayudar al negocio. ¡Son poco creíbles! Por no hablar del sesgo puramente administrativo que tiene RR.HH. en la mayoría de las pymes de este país.

La aplicación de las prácticas que propone el libro puede conducir la transformación de los departamentos de RR.HH. hacia auténticos facilitadores del negocio y cambiar así su reputación. Cuesta creer que algún departamento de RR.HH. fuera capaz de liderar una transformación como la de HCLT. Sería como hacerse el seppuku.

PROFESIONALES TRANSFORMERS

Necesitamos líderes que crean que para prestar valor al cliente es necesario disponer previamente de empleados apasionados y con talento. Y estas dos cosas no dependen exclusivamente de éstos. En ese camino es imprescindible contar con un equipo de personas que quieran cambiar las cosas, un equipo de transformers con masa crítica (Nayar habla del 10% de los empleados como suficiente). ¿Y cuál es el mayor obstáculo? Las personas que se sienten cómodas con la realidad y no sienten la obligación de hacer nada y que forman parte de los pasivos intelectuales de la organización. Si no se convierten deben abandonar el barco. Y esto es lo que más cuesta, lidiar con este tipo de personas.

Artículo original de JUAN LIEDO ROJO  publicado originalmente en la siguiente dirección: 

http://capitalhumano.wke.es/news/154220

Más formación eficaz significa menos paro

Noticia enviada por Cristina Isabel López García

Parece que en España vamos interiorizando la importancia la formación eficaz para desenvolvernos con soltura en el mercado laboral (empleabilidad). No en vano, los desempleados que apuestan por la formación como herramienta para incrementar sus posibilidades de encontrar un empleo, han aumentado considerablemente desde que comenzó la crisis. En los últimos trimestres, han presentado subidas superiores al 160%, tomando como referencia los parados que recibían formación a finales del año 2007.

Desde AGETT estamos haciendo especial hincapié en la formación eficaz (dirigida al empleo), ya que es un hecho demostrado que a mayor nivel formativo se obtiene menor tasa de paro. Prueba de esto es que las personas con baja cualificación son los que más han engordado la lista de parados, mientras los desempleados con formación universitaria superior y los que poseen un título de formación profesional superior, son los que han sufrido menos durante a la crisis. Además, las ETT tienen una posición privilegiada pues anticipan las necesidades laborales, por eso pueden ofrecer una formación de ciclo corto dirigida directamente al empleo real.

Este es otro de los motivos por el cual los parados deciden acercarse a nuestras oficinas y preguntar qué formación acometer para obtener un empleo lo antes posible. Pero hay que seguir insistiendo en la formación real como pasarela hacia el empleo. Lo óptimo, sería que el 100% de los desempleados recibiese algún tipo de formación y en especial, aquellos que llevan más de 12 meses en esta situación.

Otro aspecto en el que seguir trabajando es el de hacer llegar la formación a todos los colectivos. Como en casi todo en la vida, la edad no importa. Seguimos viendo que son los jóvenes los que más utilizan esta herramienta para conseguir mejorar sus posibilidades, mientras que cuanto mayor sea el desempleado, menos opta por esta vía.

Sin embargo, no debemos pensar en la formación como algo genérico. Sin más. Es una herramienta estratégica que hay que ligar con el objetivo de encontrar empleo. Tenemos que orientar nuestros conocimientos y ampliar nuestras habilidades en relación con las demandas reales del tejido productivo, y así enfocarlas hacia un puesto concreto.

Desde nuestra asociación se llevan a cabo programas de formación de ciclo corto, tanto para desempleados como para trabajadores en activo, con el fin de poder anticiparnos a las demandas del mercado. Esto es lo que denominamos Plan de Formación a la carta, adaptado a las necesidades reales de los trabajadores de los diversos sectores productivos donde operan nuestras ETT. Desde AGETT, consideramos que ésta es la mejor manera de insertar a los trabajadores en un mercado laboral cada vez más cambiante y competitivo.

Es esencial, en estos momentos en los que se manejan unas cifras tan brutalmente elevadas de desempleados, aumentar todos los recursos disponibles para agilizar su entrada inmediata en el empleo. Por ello, la colaboración público-privada, no solo en el tema de la intermediación laboral, debería ser un hecho más que consolidado en nuestro país, como lo es en el resto de Europa, como también lo es la formación para desempleados. Hasta que no se les procure un trabajo, los agentes públicos y privados de empleo deben aportar un apoyo activo al parado para incrementar sus capacidades hasta el momento que consiga el empleo y, entonces, seguir facilitándole más formación.

Artículo de FRANCISCO ARANDA MANZANO publicado en la siguiente dirección de internet:

http://capitalhumano.wke.es/noticias_base/m%C3%A1s-formaci%C3%B3n-eficaz-significa-menos-paro?commit.x=13&commit.y=9&commit=BUSCAR&locale=es&magazine_ids[]=2&q=FRANCISCO+ARANDA+MANZANO+&site=6

España está triste :-(

Noticia enviada por Cristina Isabel López García

Si pudiéramos hacer un ranking con las palabras más utilizadas en los dos últimos años en el ámbito empresarial, la ganadora –con gran diferencia sobre la segunda clasificada- sería la palabra “crisis”. A pesar de que algunos se empeñen en demostrar con datos –seguramente ciertos- que vamos por el buen camino o que al menos, se empiezan a ver “brotes verdes”, la crisis está haciendo mella en el ánimo colectivo, de hecho amenaza con cambiar nuestro espíritu colectivo –nuestro Volksgeist en término de los románticos alemanes-.

Somos conscientes de nuestras emociones individuales, a pesar de que Aristóteles insistiera en que nos alejaban de nuestra condición de humanos, y desde hace relativamente poco tiempo se realizan estudios científicos sobre las emociones colectivas. Las pudimos observar a nivel nacional en julio cuando la Roja ganó el Mundial y localmente muchos de nosotros podemos participar del tenso ambiente colectivo que se mastica en las empresas cuando los números no salen. Las emociones se contagian, algo que hay que repetir a muchos jefes –no líderes- que se empeñan en entrar día a día en sus despachos con semblante tenso y sin apenas saludar, y especialmente las emociones negativas, como la tristeza o el miedo, se contagian más rápidamente que las positivas como la alegría. Además, cuando las emociones se prolongan en el tiempo llegan a convertirse en estados emocionales que definen caracteres. Por eso hay personas que son extremadamente miedosas aún en condiciones favorables y otras que por mucha diversión que disfruten, viven sumergidas en una profunda melancolía. Los estados emocionales se adentran en cada uno de nosotros y lo que es peor, a veces ni tan siquiera tenemos consciencia de ello.

Después de trabajar varias semanas en Estados Unidos y en Sudamérica, al regresar a España he notado una gran diferencia de estado de ánimo. Aquí se habla de recortes presupuestarios, de tibias esperanzas sobre el futuro mientras que Mercosur y sus asociados siguen creciendo. Brasil es un espectáculo de optimismo (más allá del que siempre les ha caracterizado), Argentina siente que ha pasado por peores crisis (y probablemente tengan razón) y Paraguay y Chile parecen bastante ajenos a la realidad que vivimos en la vieja Europa. Por supuesto, estos países tienen otras dificultades y otros retos posiblemente más complicados que los nuestros, pero el ambiente emocional que se vive en sus círculos empresariales dista mucho del nuestro.

Como me dijo en el avión de vuelta un directivo brasileño de una multinacional líder mundial en exportación: “España está triste”. Y después de pasar una temporada por allí, ratifico su punto de vista. En nuestra agenda de iniciativas tendremos que impulsar la innovación, el emprendizaje o el liderazgo, pero no debemos olvidarnos de los estados de ánimo que nos envuelven. Si no trabajamos el optimismo personal y el de nuestros equipos, difícilmente podremos salir adelante. Hay tristeza, es cierto, pero también somos afortunados por las muchas posibilidades de las que disfrutamos y que otros no pueden tener a su alcance. Por ello, los estados emocionales nos acompañan y pueden llegar a poseernos, pero también nosotros podemos influir en ellos si tomamos conciencia y nos ponemos manos a la obra.

Artículo de opinión de Pilar Jericó publicado en la siguiente dirección de internet:
  http://www.pilarjerico.com/espana-esta-triste

La función del departamento de RRHH y el mobbing

Noticia enviada por Andres Donaire Romero

En la mayoría de los casos de acoso laboral el departamento de RR.HH. siempre queda mal parado.

El objetivo de este artículo es disociar la función del departamento de RRHH de las prácticas de mobbing o acoso laboral. Cuando el departamento de recursos humanos actúa en forma pasiva en casos de acoso, de alguna manera está avalando el acoso laboral.

Algunos creen que estas prácticas de hostigamiento psicológico o mobbing llegan a países de América Latina de la mano de multinacionales europeas, donde ocurren gran cantidad de casos de acoso laboral.

Existe una importante diferencia entre informar según dicta la ley a una persona que la empresa prescinde de sus servicios y el acoso laboral.  Si la empresa ha despedido a un trabajador es legal que luego impida su acceso a la Compañía.

Muy distinto es cuando la empresa quiere actuar fuera de la ley, no despide pero legitima decenas de acciones dañinas para obligar a una persona a que renuncie y así reducir costos indemnizatorios. O cuando las empresas no cumplen del todo con la ley, recurren al acoso para deshacerse de empleados que quizás junto con una indemnización laboral también reclamen otros puntos como comisiones no pagadas, aportes jubilatorios, daño moral, etc. y consigan con esto un efecto dominó con los demás trabajadores.

Las acciones de hostigamiento o acoso, a las que ningún profesional, mucho menos del departamento de RR.HH. debería adherir tienen que ver con:

Sutiles y reiteradas acciones de presión psicológica contra una o varias personas que la empresa en sí o algún trabajador considera como ‘oveja negra’: insultar, denigrar, perturbar, molestar, cambiar de puesto reiteradas veces, esconder, cambiar de lugar o robar sus elementos de trabajo, burlarse de su vestimenta o aspectos privados, inducir a los demás a que actúen de la misma manera o no dirijan la palabra a esta persona (hacer ‘el vacío a alguien’) mentir, calumniar, excluir de toda actividad que se realiza en grupo,  marginar a alguien, levantar el tono de voz exclusivamente con una persona, coartar todas las posibilidades de crecimiento dentro de la empresa, dejar notas con descalificaciones en su escritorio, acusar a alguien de algo que no es cierto, enviar mails internos con burlas hacia una persona, extorsionar (haz tal cosa, te daré otra) etc.

El hostigamiento si no conduce a un determinado objetivo, puede servir para hacer sentir mejor al acosador, frente a otro trabajador que considera una amenaza para si. Este hostigamiento o acoso laboral puede darse en 4 direcciones:

1.    Hostigamiento institucional hacia uno o varios trabajadores. Cuando la ‘orden’ viene de lo más alto de la empresa. La empresa quiere reducir sus costos y opta por ‘obligar’ a renunciar y no pagar indemnizaciones. O por una cuestión cultural, en un acto discriminatorio, una persona ‘diferente’ puede ser obligada a abandonar la empresa, como el caso de un vendedor exitoso portador de HIV en Citibank Argentina.

Si para una empresa se hace indispensable despedir a una (o varias) persona/s vía estrategias de mobbing y acoso laboral significa que internamente han fallado todos los procesos de gestión de recursos humanos como selección, capacitación, manejo de costos y administración, gestión del clima laboral, desarrollo organizacional, entre otros. Cuando esto ocurre habla de un management inepto cuya única herramienta es utilizar el terror para cumplir sus objetivos.

2.    Hostigamiento de un Supervisor o Mando a trabajador. Cuando un Gerente o Supervisor hostiga a una o varias personas en forma deliberada. Puede creer que otra persona podría quitarle el puesto. O considera que alguien es demasiado rebelde para manejar, o no le agrada como persona. Quizás el trabajador acosado, no halague lo suficiente al jefe o no siga las reglas de la mayoría en el trato hacia él o ella.

3.    Hostigamiento de uno o varios trabajadores hacia un Supervisor o Mando. Esta práctica a menudo tiene que ver con personas con un alto grado de frustración laboral (y personal) quienes consideran que ellos eran los merecedores ese puesto o ven que el Supervisor o Mando impone una nueva disciplina, cambio o nueva forma de trabajo a la que no desean adherir.

4.    Hostigamiento entre trabajadores. Cuando uno o varios trabajadores hostigan a uno o varios trabajadores en forma deliberada.

Puede deberse a problemas personales o laborales. El vendedor que más vende, puede ser víctima de acoso ya que deja en evidencia a los demás que echan la culpa de su ineptitud a factores externos (la economía del país, etc.) Quien no ‘acata’ ciertas reglas o comportamientos típicos de la mayoría puede ser víctima de acoso. Este tipo de acoso puede ser conocido como ‘la ley de la cárcel’ emulando a las penitenciarías, donde imperan normas de conductas informales creadas por los mismos trabajadores, por falencias organizativas de la propia empresa. Una cosa son los líderes naturales que actúan en el marco de las reglas de la empresa y otra cuando los líderes naturales asumen funciones que no les corresponden, como la de imponer normas de conducta, premios y castigos a los demás sin permiso explícito, ni tutela o control de la empresa.

La función del epartamento de recursos humanos, lejos de fomentar o apoyar cualquiera de estos comportamientos, tiene que ver con prevenir, detectar, informar y resolver cuestiones relacionadas con el acoso en el lugar de trabajo.

1.    Prevenir. Mediante la comunicación para que en algún momento todos puedan expresar su opinión sobre el lugar de trabajo, fomentar el desarrollo organizacional, otorgar la importancia que merece al código interno de conducta y respetar la igualdad entre trabajadores. El departamento de recursos humanos es quien debe tener el control para que las normas de conducta se cumplan.

2.    Detectar. Es más fácil detectar este tipo de comportamientos si se está en contacto y se mantiene una relación fluida con los trabajadores. Fomentar desayunos, almuerzos o reuniones de trabajo inter áreas para hablar sobre temas de trabajo grupales e individuales. Elaborar indicadores de factores de ausentismo en la empresa. El aumento del ausentismo puede indicar que el clima interno no es del todo saludable para trabajar. Hacer caso a las denuncias o quejas sobre personas agresivas o acosadores. Una queja no tenida en cuenta a tiempo puede terminar en un juicio millonario para la empresa y en una acción penal y civil para los directivos y mandos.

3.    Informar. Cualquier acción irregular detectada debe ser informada a la alta dirección o a la Gerencia general con lujo de detalles. Si la empresa pretende incorporar en su cultura la no tolerancia al acoso laboral es bueno que todos estén involucrados con el tema y que las pequeñas acciones de prevención pueden asentadas como precedentes para el futuro. Es bueno aprovechar estos casos para ofrecer brindar información al resto de los empleados. Se podría poner un mensaje en la cartelera (o realizar una breve reunión) Intranet o revista interna de este tipo:

“La Dirección de RRHH recuerda a todos los trabajadores de XXXX SA, que nuestro código de ética dice que no es aceptable levantar la voz o insultar a los demás en el lugar de trabajo. Cualquier duda o consulta sobre este tema ú otro pueden comunicarse todos los días al XXXXX y preguntar por Patricia Lagos”.

Lejos de exasperar los ánimos, un mensaje a tiempo cuando se detecta un caso de inconducta, servirá para reafirmar quien establece y  las reglas en el trabajo (la empresa) y no cada uno, según su ánimo y frustraciones personales.

4.    Resolver. Elaborar un plan en caso de detectar pequeñas acciones que pueden conducir a un caso de acoso. Establecer prioridades en el tratamiento del tema: a) instar al jefe directo a tener una conversación con el potencial acosador b) si esto continúa organizar una segunda charla  junto con el supervisor, el acosador y el departamento de RR.HH.) si esta falta de conducta continúa se deberá realizar un apercibimiento por escrito  o suspensión del potencial acosador. La posición de la empresa siempre debe enmarcarse en contra de los acosadores y no contra los acosados por denunciar un hecho.

La Justicia argentina, hizo lugar en 2006 a la denuncia de la empleada de un estudio jurídico que fue despedida con justa causa (sin indemnización) después de haber entregado una denuncia escrita a otro socio del estudio, diciendo que su Jefe la acosaba laboralmente. En la carta decía que su jefe se burlaba de su vida privada, que la criticaba utilizando violencia verbal, que no tenía contacto visual ni verbal con ella y que le había reducido sus tareas a la mínima expresión. El Juez  justificó su decisión: “La circunstancia de que una trabajadora formule una denuncia referida a uno de sus jefes y socio del estudio, y que tal determinación, sin un previo estudio acerca de la verosimilitud de las causales esgrimidas merezca la expulsión, hace pensar que parte de esas imputaciones resulten, cuanto menos, creíbles”.

Cabe destacar que en todas las empresas hay enfrentamientos, luchas de poder, fuertes discusiones, celos, intrigas, enojos, estrategias para desacreditar a otro, que son inherentes, no a una empresa sino al ser humano en sí. Se constituye en acoso únicamente cuando el comportamiento hostigador es repetitivo en el tiempo y tiene como blanco siempre a la misma persona que se siente afectada por el hecho.

Estas prácticas de acoso laboral, restan competitividad a  la empresa, ya que…

1.    Coartan el desarrollo organizacional. El comportamiento organizacional es factor clave para el desarrollo organizacional. En un clima de acosadores, acosados y testigos pasivos de estas maniobras, la energía física y mental y la predisposición para llevar adelante los procesos es menor que en una empresa donde no hay mayores problemas de conducta.

2.    A diferencia de la competencia, la empresa se convierte en un pésimo lugar para trabajar.

3.    El clima laboral es tenso y coercitivo, más propio de una unidad carcelaria (con reglas que imponen los mismos reclusos) que de una unidad productiva.

4.    Tarde o temprano se corre la voz de esta cultura perniciosa, que afectará a la imagen de la empresa y de sus directivos.

5.    Los acosadores, además de perjudicar el clima laboral, y carecer de valores éticos pueden conducir a la empresa a una demanda judicial por acoso o discriminación.

Para prevenir estos comportamientos es necesario…

1.    Fomentar la comunicación interna. Las reuniones periódicas de los directivos con los trabajadores, los mandos con directivos, los mandos con su gente, etc. fomentan abrirse a escuchar la visión de los otros. Abrir una línea de denuncias interna o un correo electrónico exclusivamente para casos de acoso laboral. Las denuncias deben ser anónimas.

2.    Dejar en claro, por escrito y en forma verbal a mandos y trabajadores (como realizan muchas empresas en Estados Unidos) que la empresa no tolerará ningún las faltas de conducta, mucho menos el acoso laboral.

3.    Capacitar en prevención de acoso laboral, código de conducta, ética, relaciones interpersonales, comunicación e inteligencia emocional. Los cursos, seminarios y charlas internas sobre el cumplimiento del código de conducta, sobre ética organizacional y las relaciones interpersonales dan herramientas a todos para prevenir y detectar casos de acosos en el lugar de trabajo.

4.    Para incorporar a la empresa, preferir a personas abiertas a aprender, integradoras y conciliadoras que a los recios, cerrados y malhumorados.  La mayoría de los casos de acoso tiene como protagonista a personas cerradas y tajantes, que consideran que el único punto de vista válido es el propio.

Estas acciones de prevención, dan cuenta que la empresa está muy lejos de avalar este tipo de conductas y pone al departamento de recursos humanos como socio estratégico clave en el manejo de conflictos y no como protagonista o generador de un conflicto.

 

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

 http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5529-la-funcion-del-departamento-de-rrhh-y-el-mobbing.html

Cuidar a los empleados beneficia el negocio

Noticia enviada por José Manuel Medina Pérez

Más del 70% de las grandes organizaciones están abordando un proceso de cambio, y más de la mitad de estos procesos de transformación fracasan. Muchos no triunfan, según los expertos, porque no se cuidan como se debiera a las personas y las funciones de recursos humanos añaden poco valor al negocio. Conscientes de la necesidad de cuidar a sus profesionales, cinco compañías, con la ayuda de Accenture, mejoraron la relación y los vínculos con sus plantillas.

Multiservicios Aeroportuarios

El reto lo tenían claro: reducir el absentismo de los empleados, situado en una tasa alarmante y que repercutía severamente en el desarrollo diario del negocio. Multiservicios Aeroportuarios, empresa participada por Iberia, ACS y Acciona, está presente en todos los aeropuertos españoles, dando cobertura a más de 300.000 aeronaves al año y cuenta con una plantilla de 2.300 empleados. El director general, Javier Román, asegura que el sector presenta una serie de complejidades en la gestión de los recursos humanos, como son la mano de obra que no considera a la compañía como su empleador directo y la dinámica de ser meros administradores de nóminas. La falta de compromiso por parte de los trabajadores empezaba a ser preocupante y el ambiente de trabajo, un tanto enrarecido, es lo que resulta determinante para marcar el índice de absentismo. 'Necesitábamos la participación de los mandos intermedios y la negociación individual y colectiva', afirma Román. Con la ayuda de Accenture, pusieron en marcha un programa para toda la organización con el fin de mejorar la imagen de la empresa ante el trabajador, combatir por todos los medios legales el absentismo fraudulento, así como involucrar a todos los mandos en la iniciativa. Por un lado, se mejoraron las condiciones de trabajo, como ejemplo decir que no todos los empleados iban uniformados y con ropa de abrigo, y eso repercutía en la salud. Se insistió en potenciar el concepto de trabajo en equipo, con la mejora de los vestuarios, cartelería y comunicación sobre los riesgos que podían sufrir. Se impartieron cursos de formación, por ejemplo, de buenas maneras o de ofimática. El objetivo era inculcar a la plantilla que la empresa se preocupaba por ellos. Han reducido el absentismo en dos puntos.

Gallina Blanca

A esta filial del grupo familiar Agrolimen le sucedió lo que le puede ocurrir a muchas compañías españolas en pleno proceso de internacionalización. Gallina Blanca está presente, a través de sus productos culinarios, en 70 países en cuatro continentes, y tiene distribuida la organización en dos áreas, nacional e internacional, con la duplicidad que esto conlleva. Cada división tenía su propio departamento de recursos humanos, con los inconvenientes que acarrea pertenecer a una misma organización, pero tener políticas diferentes de gestión de personal, que hace que la interacción de la cultura corporativa se diluya. Su objetivo se centró en la generación de sinergias y en la puesta en común de las mejores prácticas, con el fin de garantizar la máxima eficiencia operativa y proporcionar los servicios necesarios para dar soporte a los planes de crecimiento de la compañía. En definitiva, se trataba de que el departamento de recursos humanos tuviera un posicionamiento claro en la aportación de valor a la compañía. 'Se trata de un cambio muy importante en el que la comunicación ha sido uno de los ejes fundamentales y el área de recursos humanos debe desempeñar un papel generador de armonía dentro de la compañía', afirma su director de recursos humanos, Joaquín Pardo.

Mahou-San Miguel

Una satisfacción del empleado de cinco estrellas. Es lo que buscaba el grupo cervecero hace siete años con la compra del 70% de San Miguel al grupo Danone, del que Mahou ya poseía el 30%, el grupo se posiciona en cabeza del sector, con una facturación que llegó en 2005 a los 895,2 millones de euros. Pero la dirección de recursos humanos de la compañía quería añadir valor a ésta, con el fin de reforzar el compromiso con la cultura corporativa de sus 2.000 empleados repartidos en cinco centros de producción. Y diseñaron un portal del empleado como herramienta de comunicación para incrementar el conocimiento colectivo, transmitir la cultura corporativa y fortalecer la relación con la plantilla. Para conseguirlo realizaron una labor denominada de venta interna, con el fin de promover un liderazgo eficaz y generar desde el inicio del proyecto de cambio un sentimiento de 'propiedad' hacia el portal del empleado por parte de los colectivos más críticos. Según el responsable de comunicación interna del grupo, Santiago Olmedo, a través de esta herramienta se facilitó la gestión conjunta de ambas empresas, y constituyó un elemento integrador de culturas. 'Favorece la comunicación, pero nos permite además una nueva forma de trabajar y de relacionarnos en la empresa, ya que aporta contenidos y una serie de servicios que facilitan el trabajo'. En el portal se ofrece información corporativa, además de petición de formación, ocio y familia.

Randstad

Con capacidad para promover y gestionar diariamente una contratación media de 21.300 puestos de trabajo y con una estructura interna de 1.060 empleados, Randstad pretendía disponer de las herramientas de gestión adecuadas a la casuística y volúmenes gestionados por el grupo. Para ello, abordó el diseño, desarrollo e implantación del sistema de administración y nómina, y amplió la cobertura de la herramienta para que preste servicio a las funciones estratégicas de recursos humanos. Se trataba de sistematizar la gestión del departamento de recursos humanos, recogiendo el cambio, desarrollo e integración de los procesos, funciones y organización del departamento, de manera que con la ayuda de las nuevas tecnologías poder prestar servicios de mayor calidad. Conseguir todo esto no fue un proceso fácil porque, en primer lugar, hubo que realizar un diagnóstico del departamento y de su actual modelo de servicios, que permite identificar oportunidades de mejora y contrastar los procesos actuales con las mejores prácticas en este ámbito. Esta evaluación se obtiene a través de entrevistas con todas las áreas relacionadas con recursos humanos. Después se diseñó un nuevo modelo de servicios de este departamento. En palabras del director de recursos humanos de Randstad, Guillermo Madamé, 'era imprescindible contar con un soporte tecnológico que nos permitiera almacenar toda la información para que ésta fluya de manera organizada'. Y añade que uno de los retos es contar con las personas adecuadas y 'poner énfasis en la selección, en la formación y en la creación de un entorno que fomente la creatividad, atrayendo a las personas con propuestas que las seduzcan y enamoren'.

Caprabo

El problema lo tenían en las tiendas, donde todo el peso recaía en el gerente de cada establecimiento, que debía hacer frente a diversos cometidos, entre ellos la gestión de los empleados. A todo esto hay que añadir la lata rotación no deseada que tiene este sector y a la que debía hacer frente este mando en tienda. Para hacer frente a esta carencia y aliviar a los gerentes del cometido relacionado con el fichaje de los empleados de tienda, Caprabo creó un grupo mixto de trabajo, con la ayuda de los consultores de Accenture, a través del Centro de Servicios de Recursos Humanos, encargado de ofrecer el soporte necesario a las tiendas en los principales procesos de recursos humanos, como el reclutamiento, selección acogida y formación inicial de los profesionales de nueva incorporación, salida y mejora del clima laboral. 'Nuestro negocio está en las tiendas y nuestros clientes nos valoran y perciben por cómo viven su experiencia de compra', afirma la directora de recursos humanos de Caprabo. Y añade que el reto de la compañía es 'atraer y retener a los profesionales de tienda para que el cliente reciba un mejor servicio'. En este sentido, agrega que con este proyecto pretende agilizar los procesos de selección, reduciendo el tiempo de incorporación y mejorando el nivel de absentismo.

FUENTE ORIGINAL DE LA NOTICIA:

http://www.cincodias.com/articulo/D/Cuidar-empleados-beneficia-negocio/20070224cdscdicnd_9/cdspor/

Crisis mundial: ¿Estamos frente al fin del trabajo?

Noticia enviada por Manon Cravatte

¿Jeremy Rifkin en su best-seller "El Fin del Trabajo" en el año 1995 tenía razón?

Cuando leemos tantas noticias de crisis económica,  de millones de empleos eliminados del mundo, (sólo en EEUU en los 2 últimos años se perdieron 5.7 millones de empleos) muchos nos acordamos de aquel libro de Jeremy Rifkin de 1995, llamado “El fin del trabajo”. El título parecía la típica estrategia para vender y el contenido bastante ajeno en esa época para algunos, controvertido y polémico para otros.
Contra nuestra voluntad hoy podríamos preguntarnos si no es verdad, si muchas de las cosas que dice el libro ya están pasando. En caso de durar en el tiempo, “El fin del trabajo” no sería otra cosa que un vaticinio que se ha cumplido palabra por palabra.
Dice que las nuevas tecnologías eliminarán millones de puestos de trabajo en el mundo. Incluso habla de una desindustrialización en marcha, una nueva vida del hombre, con mucho tiempo libre y pocas horas dedicadas al trabajo.
Al poco tiempo de publicar este libro, dio una conferencia en Uruguay, donde se centró en lo que se viene: la Era del Comercio Genético. Cómo la aplicación de la genética y la utilización de la biotecnología va a cambiar la economía y el trabajo. Se va a terminar con la reproducción industrial de especies para pasar gracias a la clonación a la “producción de vida masiva y a medida”.
“Existe un nuevo campo llamado PHARMING -dice Rifkin- que convierte a los animales en fábricas químicas clonadas, introduciendo genes en el código genético de estos animales para que produzcan productos farmacéuticos y sustancias químicas en la leche”. ¿Qué pasará con la industria farmacéutica para ese entonces?
El cultivo e vainilla se centra solo 3 pequeños países de Asia. Ya se han hecho experimentos donde en un pequeño laboratorio se reprodujeron millones de células de esa planta a un costo irrisorio gracias a la aplicación de la biotecnología.
“La mala noticia es que 2.5 millones de personas en este planeta se encuentran todavía en la primera revolución industrial: la agricultura, la revolución neolítica” dije Rifkin.
Dice que hay una sobrecapacidad y poca demanda en todos los sectores: acero, autos, productos electrónicos, farmacéuticos, químicos. Las tecnologías de las ciencias de la vida, prometen protagonizar la próxima revolución económica y del trabajo.
Hace nada más que 30 años, un tercio de la población de EE.UU.  trabajaba en fábricas. Hoy el porcentaje es del 17% y sigue cayendo.
Se produce mucho más con menos humanos y hay más ganancias. El proceso de desindustrialización del que hablaba Rifkin es un hecho constatable. Vamos hacia el fin de la fabricación y hacia las fábricas sin obreros (que ya existen) hacia el 2020, como ahora se pueden ver la mayoría de campos sin agricultores que han sido reemplazados desde hace décadas por las máquinas agrícolas y GPS.
Si la fuerza bruta del hombre para el trabajo, ya no sirve, si el trabajo operativo es reemplazable y se obtiene mayor rentabilidad… ¿Entonces cual será el diferencial, si la mayoría de los puestos de trabajo pasarán a la historia, no habrá obreros? ¿Qué tipo de personas serán buscadas por las corporaciones en el futuro? Las mentes brillantes, seguro. Los científicos, técnicos, ingenieros, especialistas, investigadores, los educadores; los llamados trabajadores del conocimiento. Porque el resto del trabajo lo harán mayormente las máquinas. La desindustrialización del mundo está avanzando a pasos agigantados.
El liquidador de sueldos es la persona que empezó en las empresas cuando nadie hablaba de RRHH o dirección de RRHH, contadores que pagaban al personal y hacían firmar un recibo. Con el tiempo se especializaron en la técnica, en programas informáticos  y después se convirtieron en el liquidador de sueldos que hoy conocemos. Pero hoy cada vez hay menos liquidadores en las empresas. Y los que tienen en grandes corporaciones sólo cuentan con una persona. Muchas empresas tercearizan estos servicios con Accenture o IBM con costos más reducidos y sin riesgos legales.
En una conferencia que brindó en Montevideo, Uruguay en 1998, Rifkin explica por qué estamos frente al fin del trabajo y al mundo le van a sobrar  millones de jóvenes que se gradúen de las universidades.
En una extensa charla que vale la pena leer con tiempo, que explica todos estos aspectos y muchos más,  dijo: "Sabemos que se viene el tiempo libre, mucho tiempo libre. La pregunta que nos planteamos es si va a ser para disfrutarlo o para hacer filas de desempleados".
Rifkin augura décadas de inestabilidad y disturbios sociales por la falta de empleo y la disminución de las oportunidades “El trabajador más barato en el mundo no será tan barato como la tecnología en línea que lo reemplace”. El trabajo se convertirá en el privilegio de una elite.
“Tenemos software hoy que hace lo que hacía un contador y abogado promedio hace ocho años y es más barato. Tenemos software hoy que hace lo que hacía un ingeniero promedio hace cinco años, el CAD, que es mucho más barato. Tenemos software hoy que hace lo que hacía el médico diagnosticador hace dos años y más barato. Acabamos de empezar esta revolución” dice Rifkin.
Existe un banco en Londres que es virtual. Tiene 180 empleados y una cartera de clientes del tamaño de un banco mediano. Se maneja a través de una página de Internet y un call center. Es uno de los bancos que mayores beneficios ha dado en los últimos años que no tiene sucursales, no necesita de la mediación humana con el cliente para subsistir.
Hay que rogar por un movimiento laboral nuevo, dice Rifkin. Porque las perspectivas dicen que habrá mucha gente que hoy son obreros o mandos medios desempleada crónica.
En todas las empresas están aplanando las estructuras para pasar a trabajar en redes. En equipos virtuales que se juntan para un proyecto y después se separan. La globalización y la virtualidad será el contexto en donde se desarrollarán los negocios del futuro. ¿Por qué entonces hay quienes (especialmente políticos) que obligan a la gente a seguir atada a viejos paradigmas?.
El siglo de la biotecnología, la fusión de la revolución de la información y las ciencias de la vida va a terminar con el trabajo de masas.
Esta nueva economía logrará productos más avanzados para la vida de las personas, se podrán vivir más años, mejor, hacer mayores negocios a nivel global. Pero no necesitará de la intervención humana para su comercialización o producción.
¿Qué pasará entonces con millones de personas en todo el mundo cuya alta calificación se va diluyendo con los años, subempleados o en estado de desempleo crónico?.

Página fuente: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5504-crisis-mundial-estamos-frente-al-fin-del-trabajo.html

Movilidad laboral y la polivalencia funcional del trabajo

Noticia enviada por Patricia Jiménez Jiménez

La llamada estructura profesional es una consecuencia natural e ineludible del fenómeno de la división del trabajo exaltado por Adam Smith y repudiado por Marx que lo consideró nada menos que “el asesinato del pueblo”, reivindicado por Durkheim, y revisado en nuestros días a través de las nuevas doctrinas defensoras de la movilidad laboral y la polivalencia funcional del trabajo.

Se define movilidad funcional como la variación del contenido de la prestación esto es, el cambio de las funciones habitualmente prestadas por el trabajador. El concepto de polivalencia funcional aparece recogido en el párrafo 2º del art. 22.5 del Ley del Estatuto de los Trabajadores “cuando se acuerde la polivalencia funcional o la realización de funciones propias de dos o más categorías, grupos o niveles, la equiparación se realizará en virtud de las funciones que resulten prevalentes”. Hay que resaltar que dicho concepto de polivalencia funcional fue introducido por la Ley 11/1994 de 19 de mayo, pretendía abandonar el rígido sistema de clasificación profesional recogido en las Reglamentaciones de Trabajo, que suponía encasillar a los trabajadores en unas categorías profesionales independientes e incomunicadas, para dar paso a un mejor aprovechamiento de los recursos humanos en la empresa, desplazando el núcleo de la clasificación profesional desde la categoría al grupo profesional, admitiéndose la polivalencia funcional y la movilidad funcional entre categorías equivalentes (STS de 13-7-1999, rec. 4151/1998).

Cuando se produce un cambio de funciones o una rotación de puesto de trabajo, la mayoría de las ocasiones ello responde a un interés del empleador al fin de organizar mejor sus efectivos humanos, optimizar sus recursos o llenar de contenido la jornada de sus trabajadores. Este enfoque, no resulta atractivo para muchos trabajadores que consideran que tal “flexibilidad” en las destrezas tiene como resultado una subvaloración en las competencias específicas que desarrolla el empleado de “tareas múltiples” y aunque ello puede resultar verdaderamente valioso para el empleador, ello no se encuentra acorde normalmente a la remuneración que el trabajador percibe.

A pesar de que por regla general hablar de movilidad funcional supone hacer referencia a la institución jurídica que el artículo 39 ET contempla, lo cierto es que la misma no agota el concepto de movilidad funcional. Cierto es que el cambio de funciones que el empresario por motivos organizativos y en base a sus poderes de dirección y el ‘Ius variandi’ constituye su más típica manifestación, pero ello no significa que sea la única.

La movilidad funcional, entendida como el cambio o modificación de funciones, puede asimismo adoptar otras realidades distintas, esto es, deberse a otras causas. De ahí que nada impida entender que bajo dicho concepto sean subsumibles los cambios de funciones que se producen por mutuo acuerdo, los que tienen un origen objetivo y los que se producen por motivos disciplinarios. El cambio a funciones inferiores, naturalmente, no suele presentar interés profesional para el trabajador, y ésa es la razón de que la ley procure que lo sea por el tiempo mínimo posible, y que exija el mantenimiento de la retribución de origen. Es aquí, además, donde tiene más virtualidad el segundo límite general que impone el legislador para estas decisiones de movilidad funcional (el primero se refiere a la titulación necesaria): el respeto a la dignidad y a la formación y promoción profesional del trabajador, derechos que no podrán ser menoscabados ni sufrir lesión alguna con motivo de un cambio de funciones.

Entre los factores que más influyen en la motivación de todo trabajador, al margen de una retribución justa, están sin duda la formación ofrecida por la empresa, el conocimiento de lo que se espera de nosotros, la calidad de la relación directa con nuestro superior inmediato, el poder expresar nuestras ideas y sugerencias, actuar y contribuir en otras áreas de la empresa, las oportunidades de ascenso y promoción, un ambiente laboral agradable, flexibilidad, libertad, seguridad, equidad entre el resto de compañeros, planificación de la carrera profesional, conocimiento de nuestros logros por parte de la dirección y el considerarse recompensado, reconocido y apreciado. A cambio de todo ello ha de constituir una exigencia inherente a cualquier trabajador el ir día a día logrando un mayor desarrollo y progreso profesional, lo que ha de implicar sin duda alguna su propia movilidad funcional e incluso rotación de puesto de trabajo en el seno de la empresa y en su búsqueda por obtener una mayor responsabilidad en las tareas asignadas o en aquellas otras que pudieren serle asignadas en el futuro.

Es por ello que la asignación de funciones superiores puede ser beneficioso y atractivo para el trabajador. Entonces, ¿se equivocan las organizaciones al incitar a sus trabajadores a ser polivalentes? En realidad no. El error real radica en la tergiversación del término y de su definición original. Numerosos estudios han evidenciado las bondades de la polivalencia como una característica positiva de un trabajador. Aún así, es posible que algunas empresas malinterpreten la multifuncionalidad de un empleado tergiversando el concepto de polivalencia.

Esto ocurre cuando las organizaciones, amparándose en la necesidad de los trabajadores de ser integrales, asignan funciones propias de varios puestos a una sola persona, ahorrando dinero y pagando un solo salario. Antiguamente las funciones de un empleado estaban demarcadas únicamente por la descripción de su puesto y se limitaban a un listado de funciones operativas que terminaban por hacerse de forma automática. Todas las tareas diarias, semanales, reportes, informes, etc., estaban contemplados en el contrato que se firmaba al momento de la vinculación, y cualquier acción que se apartara de esa realidad no sólo era rechazada sino mal recibida. Hoy en día, las empresas buscan personas integrales, que no sólo sean útiles para un puesto de trabajo predeterminado, sino que cuenten con “valores agregados” y características que los diferencien del trabajador obsoleto.

La polivalencia fomenta la rotación en espiral en las organizaciones y las empresas modernas necesitan trabajadores modernos. Esto quiere decir que un empleado determinado, al mostrar sus habilidades en un cargo, puede ser promovido a uno superior que no se encuentre directamente relacionado con el área en la que se encontraba. “¿Porqué esperar a ser ascendido sólo en mi campo, cuando puedo hacerlo en otros frentes?”.

La polivalencia es actualmente un valor añadido, pero si continúan los cambios significativos en las estructuras empresariales, próximamente se convertirá en una obligación. Adelantémoslos a las necesidades de las organizaciones, y convirtámonos en trabajadores polivalentes.

Artículo de opinión de Mario Naranjo publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://raulpiriz.wordpress.com/2010/06/21/movilidad-laboral-y-la-polivalencia-funcional-del-trabajo/

Pasar del empleado “cautivo” al empleado “cautivado”

Noticia enviada por Elena Ramos Coronel

Domingo, 10 de Octubre de 2010 00:11

 

RRHH Press. Grupo Neteman, empresa especializada en formación y recursos humanos, ha organizado esta semana en Sevilla el encuentro "Estrategias de marketing aplicadas a la gestión de los Recursos Humanos", en la que diferentes responsables de Recursos Humanos de empresas públicas y privadas andaluzas han debatido con el jefe de Marketing y Estrategia Comercial de Gas Natural Fenosa, Antonio Ruiz Va, quien ha realizado una radiografía del panorama actual de la dirección de personas, así como un análisis sobre cómo transformar las empresas en auténticas organizaciones orientadas al cliente.

Durante su intervención, Ruiz Va ha afirmado que la relación con el cliente es la que genera valor y diferencia a la organización del resto de competidores, mientras que la relación con los empleados es la que genera productividad. En este sentido, ha asegurado que "hay que pasar del empleado cautivo al empleado cautivado, ya que la satisfacción del cliente está en relación directa con la satisfacción del empleado". Por ello, ha insistido en que las empresas han de esforzarse para que "los trabajadores se sientan bien en la empresa, ya que sólo así estarán motivados y tratarán mejor al cliente, lo que redundará en una mayor productividad y competitividad".

Ruiz Va ha explicado que el marketing interno como filosofía implica dar al empleado tanta importancia como al cliente. "Sin empleados que se relacionen bien con los clientes no hay empresa. Ese binomio es la clave", apunta el directivo de Gas Natural Fenosa, que ha recordado que "las empresas no están para hacer dinero, sino para hacer clientes". Como ejemplo de esta afirmación, ha indicado que el 70% de los clientes cambian de proveedor por una atención deficiente, y no exclusivamente por una mala calidad del producto o servicio.

Motivación

Por otro lado, en cuanto a la motivación de los empleados, Ruiz Va ha insistido en que es muy importante que la dirección reconozca el valor de su trabajo en la relación con el cliente, y que, al igual que se trata de fidelizar a los mejores clientes, se debe "premiar" a los mejores trabajadores. Para ello, aseguró que una de las mejores fórmulas es proporcionarles formación que aumente su empleabilidad, es decir, que puedan aplicarla a un mejor desempeño de su trabajo para la organización: "Si se sienten más útiles no se marcharán a otra empresa".

Además, en relación a la implicación y a la motivación de los empleados, Ruiz Va ha subrayado que este debe ser un "fenómeno de doble dirección", y ha asegurado que, "a menudo, los empresarios se quejan de que su gente no está comprometida con la empresa, y no son conscientes de que la empresa no lo está con ellos". Por ello, ha apostado por la comunicación y la transparencia en todos los niveles de la compañía para generar confianza, y en aprovechar las ventajas que ofrecen las nuevas tecnologías y las redes sociales para conocer mejor a los clientes y a los trabajadores y detectar cuáles son sus intereses y necesidades.

 Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet: 

  http://www.rrhhpress.com/index.php?option=com_content&view=article&id=4822:marketing-y-recursos-humanos-pasar-del-empleado-cautivo-al-empleado-cautivado&catid=87:estrategia&Itemid=268

¿Existen los Recursos Humanos?

Noticia enviada por Rafael Garrido Garcelán

Pensar a los empleados como personas y no como recursos es un interesante desafío para todos.

 Muchas veces me puse a pensar en una pregunta. ¿Existen aun los Recursos Humanos? ¿Somos las personas recursos? ¿Acaso los recursos no son aquellos que se pueden manipular, explotar, reemplazar?

Ahí algunos enunciados que se aplican el gestión organizacional contemporánea.
 
1. Las personas no son Recursos; son talentos que tienen capacidad de pensar, analizar, racionalizar, crear, sentir, etc.

2. Las personas se dirigen, los Recursos se administran.¿Quien los administra? las personas con competencias para ello. Veamos un ejemplo:
Existe un edificio de 30 pisos con la última generación en tecnología, los mejores muebles y accesorios, un buen plan financiero; pero no hay personal que lo administre y ejecute. Esto explica que los recursos no pueden moverse por sí mismo necesitan del monitoreo y de la acción humana.
Ahora veamos lo adverso, no tenemos recursos pero si gente creativa y con talento, es prácticamente seguro que obtengamos un resultado satisfactorio y con resultados óptimos, lo que nos indica que importante es la mente humana.

3. El concepto de producción está dirigido hacia un resultado cuantitativo - es un concepto anticuado, “mas vales cuanto más produces”.........pero, quien desarrolla la producción y a través de qué? si hablamos de producción hablamos de función robotizada del trabajador , no importando su calidad de persona.

4. El concepto de productividad, el cual manejamos los especialistas del comportamiento humano, está basado en el resultado cualitativo, la calidad. Integran a las habilidades, competencias, talentos y características propias de los individuos  y que son necesarias para el mejoramiento continuo del proceso.

Me sigo preguntando entonces. ¿Si existen aun los Recursos Humanos o hablamos de capital o de talento Humano?

Mientras sigamos pensando que las personas aun deben ser explotadas, manipuladas, sujetos a órdenes no podremos mejorar.
Mientras existan jefes y no lideres no habrá estrategia que resuelva los conflictos organizacionales.

En consecuencia, una buena estrategia seria comenzar a involucrar a los miembros de las organizaciones en cada uno de sus niveles, lo que significa que los líderes deberán conocer las acciones estratégicas de sus colaboradores, habiendo tenido que pasar por ese proceso.

Aquel ejecutivo que llega a ser gerente y nunca realizo labor operativa suele simplemente enfocar su trabajo en supuestos, sin embargo aquel que fue preparado para gerenciar se involucra con cada una de las acciones y funciones de su área.

Veamos los casos de las grandes cadenas de comida rápida, empiezan reclutando a estudiantes, los van entrenando y capacitando hasta que llegan a ser buenos gerentes con conocimiento integral de todo el proceso, esto implica un estudio y un seguimiento de sus aptitudes, actitudes, habilidades, destrezas y competencias.

Existe además otro elemento integrador denominado conocimiento, el mismo que debe de estar estrictamente ligado con la experiencia y la práctica. Miremos a un profesor universitario que trabaja desde las 8 am hasta las 10 pm de lunes a viernes dictando cátedra; solo podrá informar sobre lo que dice un texto, poco aplicara la experiencia, por lo tanto la información no se complementa con la acción y el aprendizaje se estanca en teorías e hipótesis.

En este sentido las personas necesitan fortalecer sus niveles de aprendizaje y de adaptación organizacional frecuentemente, necesitan ser promovidas a fin de sentirse relevantes en la ejecución de sus acciones sintiéndose necesarios mas no imprescindibles en la realización de sus hechos, si vemos a nuestros colaboradores como simples individuos que desarrollan un trabajo mecanizado para lograr lo que equivocadamente las empresas llaman Productividad, entonces seguiremos cayendo en el circulo vicioso aparente y no habremos llegado a ningún avance de la gestión.

Recordemos que cada persona en la empresa es un mundo diferente, un elemento activo, el más importante de todos, aquel que motivado y bien dirigido puede desplegar potencialidades para beneficio propio y el de la organización. Es por eso que la productividad depende de algunos factores primordiales, que a continuación se mencionan:

a.    Buen trato, como persona no como instrumento de producción.
b.    Ambiente de trabajo aparente.
c.    Recursos adecuadamente distribuidos
d.    Línea de carrera – oportunidad de logro
e.    Estabilidad personal – emocional y laboral entre otros.

Es necesario que los encargados de Capacitación en las Empresas empiecen a dar prioridad a temas ligados a la gestión personal, comenzando con los responsables de primera línea. No hagamos que los colaboradores piensen como nosotros, aprendamos de ellos.

Recuerda: “Cuando más lejos llegues, más humildad tendrás que practicar”

Artículo original de Rafael Arturo Yáñez Briceño publicado en la siguiente dirección deinternet:

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7380-existen-los-recursos-humanos.html