El decálogo del responsable de RRHH

Noticia enviada por José Antonio Perez Ariza

El responsable de Recursos Humanos, en una situación de crisis como la actual, debe tomar decisiones complicadas manteniendo siempre una buena relación entre la empresa y el empleado. Para conseguirlo, existen diez reglas de oro, propuestas por el Departamento de Innovación de Servicios de Meta4, que pueden ayudarle en su difícil cometido:

1. Conocimiento del negocio de su compañía y de sus objetivos a corto, medio y largo plazo. Todas las políticas de recursos humanos deben apoyarse en la estrategia de la empresa y apoyar las diferentes visiones para la consecución de dichos objetivos.

2. Conocimiento de su plantilla. El director de RRHH debe conocer cómo son los empleados, sus necesidades personales y profesionales, sus características y cómo evolucionan en el tiempo.

3. Cultura de servicio. Una de sus misiones principales es proporcionar herramientas y soluciones a la organización para conseguir los objetivos. En este sentido, son departamentos equiparables a cualquier área de negocio que se relaciona con clientes. En su caso, sus clientes son los empleados.

4. Capacidad para gestionar la complejidad. En un mundo donde reina la diversidad de culturas, generaciones y en el que se trabaja desde cualquier lugar, es esencial que aporte soluciones específicas a situaciones concretas. La personalización en sus iniciativas es un aspecto que cada vez tiene más valor dentro de la empresa.

5. Conciliación.El director de RRHH debe ser la bisagra de entendimiento en las situaciones de conflicto que surjan dentro de las organizaciones.

6. Comunicación. Transmitir valores, objetivos globales e imagen de la compañía. Ser transparentes, en la medida de lo posible, adecuando el mensaje a cada momento. Ser un foco de información para el resto de directivos y de la plantilla, de manera que facilite la toma de decisiones.

7. Coherencia. Es fundamental que desde RRHH se transmita una imagen de coherencia que permita reconocer una identidad de compañía más allá de la pluralidad.

8. Orientación a resultados. Debe orientar su función y la de su departamento para conseguir resultados concretos.

9. Apertura de mente y gestión de proyectos. Intercambiar opiniones con otros compañeros que no pertenecen al propio departamento para enriquecer los puntos de vista y garantizar la aplicación de estas decisiones.

10. Aprendizaje continuo. Estar al día de todas las posibilidades que existen en el mercado. No se trata de ser expertos en todo, sino de saber a quién o a qué acudir en el caso de necesitarlo.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet: http://www.cartadepersonal.com/el-decalogo-del-responsable-de-rrhh/

RRHH, trabajar para motivar

Noticia enviada por  Edlynn BETHEL

Rol del responsable de RR HH. "El director sin autoridad"

Con este apelativo definen algunos directivos la situación difícil de los directores de RR HH. Ya sea un director o un responsable, lo cierto es que este profesional está condenado a ser la vía de comunicación entre los empleados y la dirección, tanto para lo bueno como para lo malo. El caso es que no suelen tener autoridad directa sobre los empleados como así es en el caso de los otros directores. No obstante, si hay que decir que cada vez más a menudo las medianas y grandes empresas están acercando a sus Directores de RR HH a la Dirección General implicándoles así también en la planificación estratégica global. En este sentido debe asumir un papel de “consultor interno” o asesor tanto del resto de mandos como sobretodo del Director general, en temas como la motivación, la mejora de la calidad o el incremento de la productividad. 
Una cualidad fundamental que de este profesional debe destacarse es la capacidad de comunicar con todos los niveles y puestos de la empresa. Una responsabilidad suya primordial es la de retener y captar el talento y el conocimiento creando (en realidad sugiriendo a otros directores de línea) "barreras de salida", sistemas de transmisión de conocimiento y retribución, y otras medidas apropiadas para este fin. Así, el responsable de recursos humanos debe velar por los intereses del empleado que es el modo de retenerlo pero al mismo tiempo debe defender los intereses de la organización desde el punto de vista de la dirección donde, por otro lado, casi siempre priman intereses financieros. Precisamente por su papel contemporizador no es difícil que este responsable tenga a menudo tensiones con los demás directivos y de hecho se estima que su nivel de estrés es un 30% superior al del resto de sus homólogos en otras áreas. Y si su situación es complicada, la del resto de profesionales de éste área no lo es menos.

Insatisfacción relativa

Un reciente estudio llevado a cabo por la consultora BetterBeyourself en la Feria “Capital Humano” en colaboración con la revista online RRHHmagazine.com , dirigida por Raúl Píriz y durante la cual se entrevistó a 288 profesionales y directivos, sacó a la luz que el nivel de satisfacción en el área de RR HH es de 6,8 sobre una puntuación de 10, cifra que coincide con el nivel medio de satisfacción en el trabajo de los ocupados (6,79) según la última Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo llevada a cabo por el Ministerio de Trabajo (2002). Pero si estudiamos los resultados por niveles de puesto veremos que existe una significativa diferencia entre el nivel de satisfacción de los directivos (7.2) y los asistentes y técnicos (6,3), lo cual, por otra parte debería de hacer reflexionar a los propios directivos de RR HH. Tomando a todos en su conjunto, casi la mitad (48%) no están seguros de seguir trabajando en la empresa el año que viene, aunque en sí el trabajo les gusta (6.3 puntos de 0 a 10) y especialmente se sienten orgullos de su trabajo (6.8).

El caso es que los niveles medios son los que muestran mayor insatisfacción, destacando como principales factores culpables en este estado de ánimo el hecho de sentirse poco valorados en su trabajo (4.5), su poca implicación en la toma de decisiones importantes (4.4), no considerarse bien informados sobre lo que pasa en la empresa (4.5) y que para efectuar su trabajo encuentran problemas de cooperación con los demás departamentos (4.8). Además, valoran en general relativamente bajo (4.8) la motivación de sus compañeros. Curioso cuando precisamente son estos profesionales los que tienen que dar ejemplo de motivación al resto de empleados de cualquier empresa. Interesantísimo estudio, éste citado llevado a cabo por BetterBeyorself y RRHHmagazine.com , que ningún interesado en trabajar en dicho área debe dejar de conocer.

Bien pagados desde cierto nivel

La verdad es que si tomamos el salario medio como factor de satisfacción no nos quedará ninguna duda de que el director de RR HH español debería de ser uno de los más felices de Europa. No en vano con una banda salarial anual entre los 48.000 euros más un 8% variable y los 126.213 euros más un 24% variable, es de los mejor pagados de Europa. Al menos esta es la estimación que se dio en un informe sobre salarios en las empresas españolas publicado por la revista Emprendedores . Así, si éste directivo trabajara en una organización multinacional su salario promedio sería de 109.966 euros; si por el contrario la empresa operara en un mercado nacional éste estaría en 78.647 euros; y si se tratara de una división o pequeña empresa cobrará de promedio 49.970 euros

Pero el salario no lo es todo, esa es la frase que un nivel medio uno debería repetirse si por un casual se le ocurre comparar su salario con el de un directivo pues en caso contrario le podría volver ese sentir que tan insistentemente persigue al profesional de los RR HH: la insatisfacción. El caso es que, evidentemente, los niveles medios de éste área están peor pagados y aún así hay que reconocer sus salarios no son malos. La revista Emprendedores, antes mencionada, distingue en su estudio tres puestos de nivel medio a tener en cuenta:

Técnico de contratación y selección, persona de entre 27 y 52 años, responsable del desarrollo y aplicación de los programas generales de contratación y selección, y entre cuyas funciones está la de establecer criterios y formular políticas en sendos aspectos. En concreto un Jefe de Contratación y Selección viene a cobrar de promedio 62.330 euros, un Técnico Señor de Contratación 31.388 y un Técnico de Contratación y Selección que cobra de media 19.889 euros. En definitiva hablamos de una banda entre los 13.300 euros totales y los 52.246 euros más 4,4% variable.

En cuanto a los Técnicos de Nómina tendríamos un Jefe de Nómina que cobra una media de 42.556 euros, un Técnico de Nómina con 29.834 y un Administrativo de Nómina que sólo cobra por término medio 19.645 euros.

Importante es en las empresas cada vez más el área de Seguridad e Higiene, cuya banda salarial se mueve entre los 20.000 euros mínimo en el caso de un Ayudante de Seguridad e Higiene y los 32.000 que por término medio gana un Encargado de Seguridad e Higiene, hasta los 50.000 euros más 4% variable que puede llegar a cobrar un Jefe de Seguridad e Higiene.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.aprendemas.com/Reportajes/P2.asp?Reportaje=166

Queremos darle al trabajador los valores suficientes para que esté satisfecho en su trabajo

Noticia enviada por Jose Antonio Perez Ariza

Para leer esta noticia podéis hacerlo en el siguiente enlace: 

: http://www.equiposytalento.com/contenido/download/48/mercadona.pdf

La actitud ideal de un Director de RRHH moderno

Noticia enviada por Adrián Fernández Ortiz

La verdad, es que hoy en día no es fácil ser Director de Recursos Humanos. De hecho podría asegurar que es una de las profesiones más difíciles de la actualidad, debido a todos los cambios que está sufriendo el complejo mundo laboral.

No obstante; todas estas adaptaciones que están sufriendo muchas compañías, pueden ser también un reto para verificar la capacidad y las aptitudes de un profesional de RRHH.

Así que podría decir, que todos estos cambios recientes, son la excusa perfecta para poner a prueba a un Director de Recursos Humanos y determinar que “tan bueno” es.

Para arrojar un poco más de luz, he recopilado una serie de actitudes y aptitudes, que en mi opinión, no deberían faltar en el perfil de cualquier Director de RRHH moderno:

1) Transmite ilusión, es positivo y sabe utilizar los canales correctos de comunicación para cada caso.

2) Entiende que el Reclutamiento 2.0 es el futuro, y hace un esfuerzo en aprender sobre sus bondades y aplicaciones.

3) Se compromete e implica, tanto con la modernización y adaptación de todo el departamento, como con la de sus colaboradores.

4) Nunca deja de buscar talento, tanto externo como interno; pues sabe que la supervivencia de la empresa depende ello.

5) Se preocupa por que todos los empleados, sin excepción, estén satisfechos. Por muy imposible que parezca esta afirmación.

6) Cumple con todo lo que promete (y más).

7) Es accesible, y no tiene puerta en su despacho; ya que las reuniones las celebra en el lugar adecuado.

8) Es capaz de integrar los intereses del departamento con los de los trabajadores.

9) Es un especialista en soluciones y un destructor de problemas.

10) No le cuesta organizarse, así que puede hacer seguimiento de todo lo que afecta a su departamento y a todos los empleados por igual.

Un director de RRHH, debe estar consciente de todos los cambios que están sucediendo allá afuera. Debe saber que las personas que laboran con él/ella, están relacionándose de otra forma mucho más amplia y abierta, y que este hecho, afectará tarde o temprano a toda la empresa.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.seniorm.com/la-actitud-ideal-de-un-director-de-rrhh-moderno-recursos-humanos.html

¿Quién gestiona Recursos Humanos?

Noticia enviada por Sandra Gille

Comenzaré por algo que he repetido muchas veces en el aula y que parece una idea aún no compartida o no comprendida por muchos: La función de Recursos Humanos es la que define una empresa. Un autónomo ya tiene, aunque sea en embrión, una función financiera, una función de producción, una función de márketing, etc. Sin embargo, sólo cuando se plantea que necesita a alguien más, aparecen los problemas propios de recursos humanos: ¿Cuánto debo pagar? ¿Cómo establezco las condiciones de trabajo? ¿Cómo sé si trabaja bien o no? ¿Puedo confiar en esta persona para el desarrollo futuro o sólo para las tareas a mano actualmente?…es decir, las preguntas típicas a las que ha de responder una gestión de recursos humanos.

Sin embargo, una cosa es la función y otra cosa muy distinta es el órgano. El hecho de que se planteen las preguntas anteriores difícilmente puede significar que la primera persona a la que vayamos a contratar sea un director de recursos humanos para que nos las resuelva. No; estas preguntas forman parte de la vida del empresario o del alto directivo y sólo necesitará al especialista en recursos humanos cuando aparezcan preguntas nuevas relacionadas con la organización interna o cuando las anteriores se vayan haciendo más difíciles de responder a medida que el entorno se va haciendo más complejo.

Pensar que es una Dirección de Recursos Humanos quien gestiona a las personas puede ser bastante ilusorio sin que eso signifique que tal Dirección no tenga papel alguno: Quizás uno de los papeles más importantes es el de conseguir que la empresa se comporte como tal en lugar de degenerar en un conjunto de reinos de taifas. Por ejemplo, las personas trabajan para la empresa y no son una propiedad de su jefe, de forma que éste pueda decidir sin limitación alguna temas como retribuciones o limitar la carrera profesional en función de los intereses del área bajo su control; los instrumentos han de ser, en la medida de lo posible, compartidos y, si en algún caso no lo son, esto también ha de responder a criterios claros y válidos para el conjunto de la empresa y no a una exhibición de poder de una persona concreta. La información especializada sobre quién es quién, dentro y fuera de la empresa, trayectorias posibles, comportamiento actual, mercados salariales, medios de reclutamiento, proveedores disponibles, etc. forma también parte de las cosas que un órgano especializado ha de mantener.

La necesidad de visión empresarial global que conllevan todas estas funciones implica que el mejor Director de Recursos Humanos es el Director General y, cuando éste no tiene la posibilidad física de mantener toda la información necesaria para la toma de decisiones en este ámbito, debe tener a alguien muy cerca que se encargue de ello y le asesore sobre la mejor forma de hacerlo o lo haga él mismo por delegación. Sin embargo, quienes realmente gestionarán recursos humanos seguirán siendo los directivos de línea con el apoyo, o con la estaca cuando así se requiera, del especialista de la función.

La emergencia de la web 2.0 ha sido vista por algunos como una amenaza y para otros como una oportunidad pero, en realidad, no cambia los parámetros básicos salvo que algo se estuviera haciendo bastante mal. Un especialista o un departamento de Recursos Humanos tiene que manejar información pero, salvo que haya motivos de confidencialidad que así lo aconsejen, la información manejada no tiene por qué ser secreta. La Web 2.0 multiplica los puntos de acceso y hace que los directivos de línea y los candidatos puedan tomar contacto directo pero esto no significa un “puenteo” ni un vaciado de la función de Recursos Humanos salvo que alguien haya pretendido justificar su posición mediante el acaparamiento y la reserva de información que no tiene motivos para permanecer oculta.

La web 2.0 no es una amenaza para el especialista en Recursos Humanos porque no va a arrebatarle un papel que nunca ha realizado. Su papel es otro y éste queda facilitado por las nuevas posibilidades que le aparecen tanto en el ámbito de reclutamiento http://www.youtube.com/watch?v=E2dMmdewRxE como en el contacto y la observación en vivo de candidatos. Cosa distinta es que renuncie a hacer uso de esas posibilidades y haya otros en su misma empresa que, al hacerlo, dejen en evidencia una posición abúlica.

El director de Recursos Humanos no gestiona sino que canaliza la gestión por parte de otros. Al fin y al cabo, no es una posición tan extraña. En este mismo blog pueden encontrarse con el título común de “Servicios inservibles” unos cuantos casos reales de empresas muy conocidas que, seguramente, harían que un director de Marketing de esas mismas empresas diera un salto en su silla…sin embargo, ahí están porque la persona a cargo de una función, en contra de lo que diga la tarjeta, suele tener un control muy limitado sobre aquéllo en lo que se supone que es el máximo responsable.

Artículo de opinión de José Sanchez Alarcos publicado en la siguiente dirección de internet:

http://factorhumano.wordpress.com/2010/10/20/%C2%BFquien-gestiona-recursos-humanos/

¿Por qué los departamentos de RR.HH. no apuestan por el 2.0?

Noticia enviada por David Sevilla Ramos

Recientemente he leído dos posts que me han llamado la atención. Por un lado, Juan Martínez en "El Blog de los RRHH" publicaba una reflexión muy crítica con los departamentos. Pone el dedo en la llaga y habla de la falta de proactividad y el inmovilismo de muchos, que ponen demasiado foco en la parte "hard" y en las tareas administrativas y poco en la aportación de valor y en la innovación, desdeñando en gran medida el potencial que puede aportar el mundo 2.0 a la gestión de personas. Por otro lado, José Luís del Campo Villares (http://delcampovillares.com) también describía su visión, sin quitar validez a la reflexión de Martínez pero poniendo en escena dos elementos adicionales: la crisis y las nuevas prioridades de las organizaciones como elemento potenciador del miedo al cambio en un departamento poco aficionado al mismo, y la incredulidad que surge en los profesionales de RR.HH. ante el discurso de algunos apóstoles y falsos gurús sobre la inminente llegada del "Armagedón 2.0".

Tengo que coincidir con Juan Martínez (si le queréis seguir en Twitter, su usuario es @JuanMartinez) cuando habla de la falta de innovación. Circunstancia que sufro en primera persona a diario, ya que a la hora de recibir el briefing para realizar una nueva propuesta, es raro que falte el mantra: "estamos buscando soluciones innovadoras, no queremos más de lo mismo". Hecho que sería magnífico para la función si no fuera porque, salvo en contadísimas excepciones, al presentar las propuestas se suelen recibir con que "es una solución muy rompedora, pero quizás no estamos preparados todavía. Vamos a optar una acción más convencional pero que responde mejor a nuestro momento actual". Vamos, lo de siempre. En esta línea a veces pienso, entonando también el mea culpa por la parte que me toca, que si los Departamentos de RR.HH. no tienen más presencia en los Comités de Dirección, y si sus propuestas no son valoradas de igual forma que las de otros departamentos, ¿no será que no se están haciendo las cosas bien?, ¿no será qué no se aporta un verdadero valor?, ¿cuántas de las tareas que se llevan la mayor parte de los esfuerzos y de los recursos podrían ser externalizadas sin la que organización lo notará? Si es así, entonces, ¿dónde está el verdadero valor del departamento?

Yo sí creo que la nueva generación de Internet, el mundo 2.0 va a producir un cambio en la forma en la que se gestionan las personas hoy en día en las organizaciones. Pero también creo que ese cambio no se va producir mañana. La tendencia social, la incorporación de las nuevas generaciones al mercado laboral, su escalada en la jerarquía de las empresas, la batalla por el talento a la que nos vamos a enfrentar en unos años y la necesidad de comprometer a los profesionales con un proyecto empresarial son algunos de los drivers que van a forzar este cambio, que ya lo están haciendo, pero poco a poco. Esto obliga como apunta José Luís del Campo Villares (@JoseLdelCampo) que "ni el 2.0 se puede meter con calzador ni los Departamentos de RR.HH. se pueden quedar anclados en el inmovilismo".

El 2.0 provoca un gran vértigo en las organizaciones, ya que el cambio de paradigma que conlleva atenta directamente al status quo de muchas políticas actuales de gestión de personas. Pasar del "control" a la "gestión" es un salto gigantesco para muchas empresas. Pero es inútil resistirse. Hoy en día cualquier persona, empleado o ex empleado, puede hablar públicamente en un blog, nominal o anónimamente, sobre su empresa, sobre sus directivos sobre sus vergüenzas. Y la reacción tradicional de mirar hacia otro lado o tratar de acallarle utilizando abogados, no sólo no tienen ninguna utilidad, sino que además son contraproducentes. El 2.0 no son herramientas tecnológicas. Estas son solo el caballo de Troya para una generación de valores como la transparencia, la colaboración, el diálogo, la diversidad, el compromiso, etc. que vamos a tener que implantar, sí o sí, en las organizaciones.

Como decía C.S. Lewis, autor de "Las Crónicas de Narnia": "El futuro es algo que cada cual alcanza a un ritmo de sesenta minutos por hora, haga lo que haga y sea quien sea". El futuro 2.0 va ganando terreno inexorablemente, y en unos años va a ser un eje fundamental en la gestión de las personas. Ahora bien, cada dirección de RR.HH. debe decidir si subirse hoy al tren 2.0 y hacer una transición controlada, teniendo tiempo para ir adaptando la cultura corporativa y convirtiendo un cambio obligado en un factor diferencial de competitividad o bien, dejarse atropellar por él. Hoy es una elección, mañana, sin duda, una obligación.

Artículo de opinión Eugenio de Andrés Rivero (Socio director tatum, consultoría comercial, de marketing y de personas) publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.tatumglobal.com/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=138:rrhhweb2punto0&catid=24:personas&Itemid=3

Movimientos en RRHH: nuevos perfiles más conciliadores

Noticia enviada por Rocío Hidalgo Sánchez

Las empresas buscan profesionales que den un giro a las políticas internas

27/07/2010

 El sector de los RR HH está experimentando un cierto movimiento en torno a la situación de sus profesionales. Además de las cifras que arrojan las ofertas publicadas en los portales de internet (Infojobs recoge un alza del 15% en estas posiciones en el mes de junio), fuentes consultadas por Equipos & Talento han confirmado que se está produciendo un cambio en estas áreas relacionado con sus profesionales, ya que las compañías buscan nuevos perfiles que den un nuevo enfoque a la salida de la crisis y a la gestión de la reorganización interna.

En este sentido, desde Hudson, Fernando Guijarro, nos explica que “los profesionales de RR HH son claves para las empresas en estos momentos y éstas buscan a aquéllos con experiencia en la gestión del cambio y en situaciones difíciles”. “Es como cuando hay una crisis de gobierno, se trata de aprovechar profesionales con otras habilidades, capaces de dar uno nuevo giro a las políticas de la empresa”, asegura.

También Ricardo Corominas, Executive director del Grupo Michael Page en Barcelona, coincide en que “esta situación se debe a que en muchos casos la Dirección de Recursos Humanos ha pasado una época difícil durante los últimos dos años, debido a las regulaciones que han tenido que llevar a cabo. Esto a causado un agotamiento en la relación con la empresa y los trabajadores al igual que en la figura misma del responsable, propiciando la necesidad de un cambio de aires para asumir nuevos retos por ambas partes”. Opinión que comparte Ángela Álvarez, directora de Ray Human Capital en Barcelona, quien afirma que son la crisis actual y “los nuevos modelos organizativos” los que causan este movimiento en la profesión.

En cuanto a si son puestos de nueva creación o la sustitución de un profesional por otro, Guijarro considera que “en algunos casos, es sustitución de personas que ya había y, en otros, el contenido del puesto varía. Se están creando nuevos cargos en el área de gestión del talento, centros de excelencia para atender políticas globales e internacionales, y también se está produciendo una mayor centralización de la función”. Por su parte, Corominas cuantifica: “el 67% de los puestos de RR HH cubiertos en el primer semestre de 2010 desde el grupo son vacantes, y el 33% nueva creación”.

Estos datos llevan a concluir que las empresas buscan perfiles diferentes, algo que Álvarez justifica al explicar que “se están creando nuevas estructuras organizativas más especializadas; por ejemplo, si crean una nueva plataforma de telemarketing es posible que requieran de una figura de RR HH para dar soporte a ese centro de negocio concreto. Y en general, debido a la crisis, se tiende más a un perfil especializado en relaciones laborales más que de desarrollo”. En cambio, Ricardo Corominas destaca que aunque sí que se están pidiendo nuevos tipos de profesionales, “más que nuevos, se buscan perfiles con formación, experiencia y una clara vocación conciliadora”.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.equiposytalento.com/noticias/2010/07/27/movimientos-en-rrhh-nuevos-perfiles-mas-conciliadores

Para ser los mejores, tenemos que rodearnos de los mejores

Noticia enviada por Soraya Alcázar Domínguez

¿Cuáles son las claves para contratar el verdadero talento?

23/09/2010 Los departamentos de Recursos Humanos son uno de los pilares fundamentales de cualquier organización. La tarea de contratar personal influye directamente en los beneficios de la empresa, en los objetivos propuestos, en el clima laboral, etc. y, por tanto, afecta a la trayectoria de la empresa.

Trabajando.es da a conocer las claves para contratar el verdadero talento.

-Importancia de la diversidad. Hay que trabajar en conseguir un equipo de RRHH heterogéneo, donde puedan desenvolverse en las distintas áreas y sectores del mercado laboral.

-Acumular talento. Normalmente sólo se busca futuros candidatos cuando existe una vacante que cubrir, pero si la búsqueda no tiene éxito podemos perder demasiado tiempo en el procedo de selección. Para evitarlo hay que acumular una buena cartera de posibles candidatos y mantenerla actualizada.

-Conoce tu plantilla. Antes de comenzar cualquier proceso de selección, hay que conocer en profundidad los puntos fuertes y débiles de la plantilla actual. De esta manera, podemos establecer unos criterios de búsqueda más concretos, que nos sirvan para remediar nuestras carencias.

-Actitud versus habilidad. Todos los conocimientos se pueden enseñar y dominarlos más tarde o más temprano, pero lo que sí es difícil es enseñar a transmitir una actitud correcta. Una disposición optimista es algo muy valorable en los candidatos y difícil de encontrar.

-La obediencia no siempre es buena. El empleado obediente, que siempre cede y nunca cuestiona, puede servir para un uso limitado en este entorno de cambio. Hay que rodearse de personal dinámico y fresco que pueda ofrecer soluciones a problemas, no que sólo acaten órdenes.

-Seguros en la elección. Aquellos candidatos con buen potencial, experiencia, CV, pero con hábitos cuestionables, no serán una buena elección.

-Simular situaciones de trabajo. Si no estamos convencidos al 100% de las cualidades que nos ofrece el candidato, podemos incluir una serie de simulaciones en el proceso de la entrevista. Estas situaciones ficticias pondrán a prueba al candidato y podremos observar cómo se desenvuelve en posibles circunstancias.

-Papel de psicólogo. Muchos entrevistadores no dejan hablar al verdadero protagonista del proceso, el candidato. Hay que estar atento a todos los detalles que nos revele el aspirante, tanto de experiencias laborales anteriores, como de su vida en general.

“Muchas compañías tienen ya políticas de identificación y retención del talento de sus empleados. Este novedoso procedimiento empieza con el inicial proceso de selección del candidato, mediante informes, entrevistas, simulaciones reales, etc. Con este método se reduce la tasa de rotación y se invierte más en el crecimiento de la compañía”, destaca Ana Martínez, directora de Marketing y Alianzas de Trabajando.com España.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet: 

http://www.equiposytalento.com/noticias/2010/09/23/para-ser-los-mejores-tenemos-que-rodearnos-de-los-mejores

Aprendiendo de nuestros errores

Noticia enviada por Rocío Hidalgo Sánchez

11/06/2010 | 19:06

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A veces se cometen errores que se convierten posteriormente en otros más grandes, por el mero hecho de no querer verlos o analizarlos y especialmente aquellos que tienen que ver con las personas.

En estos tiempos que corren, cometemos muchos, sobre todo los integrantes de los puestos de RRHH ya que a veces, nos obligan a tomar decisiones de las cuales o no participamos, o no entendemos o aunque esto no sea así y estemos de acuerdo, estamos equivocados.

La cuestión es que errores en la gestión de las personas, pueden derivar en otros mayores, ya que por ejemplo un despido mal hecho, afecta a familias y por eso, debemos tener un esmero especial.

Si por ejemplo, después de haber despedido a una persona por razones objetivas, pensamos que nos hemos equivocado porque nos dan una información relevante a posteriori lo más cómodo sería decir ¿llegas tarde? y dejar que el hecho fluyera como el río, pero en este caso, lo honesto y valiente es rectificar, pedir perdón y recuperar al empleado, aunque esté quemado y si es así, deberemos hacer un esfuerzo especial en levantarle.

Si fuéramos cobardes no haríamos nada, habríamos cometido una injusticia y se habría perdido un buen profesional. Sin embargo, el decir que me he equivocado y te pido que vuelvas, es un acto de arrepentimiento, humildad y un aprendizaje importante de que cuando tomamos una decisión, debemos estar muy seguros de la razón y de que ninguna otra posible información, nos va a hacer cambiar nuestro criterio.

La otra cara de la moneda, es como lo percibirían los empleados. Pensarían que no hay un criterio lógico y que por esa regla, cualquiera puede estar en la calle sin razón aparente. Sin embargo, creo que a pesar de que se reciba esa percepción del resto del staff, es mejor rectificar, hacer las cosas bien aunque sea tarde y no hacer más daño innecesario.

En este caso, la comunicación y claridad es fundamental, debe ser tranquilizadora y explicar los hechos con la debida corrección y siempre debe llegar a todos y en el momento oportuno.

El error, es una escuela del saber y si pasara un hecho como el mencionado, sin duda ese sería el más extremo. No obstante, si bajamos en la escala y analizamos la de veces que nos equivocamos con nuestra gente en regañinas, órdenes equivocadas, confusión de delegaciones etc...... lo que simplemente diría, es que seamos humildes, que aprendamos y que analicemos. Nunca debemos dejar de subsanar lo que esté en nuestra mano, a pesar de nuestra imagen, ya que si podemos con esto ayudar a la gente, la motivación es más que suficiente y sobre todo será una importante lección para nosotros mismos, que nos hará crecer como personas y que nos permitirá dormir tranquilos.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.expansion.com/blogs/tortosa/2010/06/11/aprendiendo-de-nuestros-errores.html