La Selección de Recursos Humanos basada en las competencias. Propuesta de un modelo para la selección de recursos humanos.

Noticia enviada por Alvaro Aguado Marín

Resumen

Los cambios que están experimentando las organizaciones en sus entornos tanto interno como externo y que les están obligando a adaptarse con vistas a su supervivencia junto con la imperiosa necesidad de alcanzar ventaja competitiva frente a las empresas que operan en sus mismos mercados se han convertido en la piedra angular de la transformación de la función de recursos humanos. En este sentido, consideramos que la Gestión de los Recursos Humanos basada en las competencias puede ser una alternativa válida y coherente con los planteamientos que defienden la idea de que las personas de una organización son un factor estratégico. En este artículo planteamos una aproximación a la selección de recursos humanos con base en las competencias. Para ello, partimos de la definición del concepto de competencia, exponemos sus componentes principales, esbozamos los pasos a seguir para analizar y desentrañar las competencias de un puesto de trabajo y finalizamos haciendo una breve descripción de los instrumentos de selección más útiles en este contexto: los encuadrados en los denominados Centros de Evaluación.

INTRODUCCIÓN

La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos se ha convertido, estos últimos años, en un concepto habitual en las publicaciones relacionadas con la Dirección de los Recursos Humanos (DRH), debido fundamentalmente a la creciente importancia asignada a los recursos humanos en el logro de ventaja competitiva por parte de las organizaciones en las que trabajan. Así se ha puesto de manifiesto en un gran número de trabajos teóricos y empíricos sobre este tema (Arthur, 1994; Becker y Gerhart, 1996; Huselid, 1995; Huselid y Becker, 1996; Gerhart y Milkovich, 1990; MacDuffie, 1995).

          Esta idea se ha derivado de recientes trabajos teóricos que han resaltado el papel de los recursos humanos en la generación de ventaja competitiva sostenida. Para la teoría de los recursos (Barney, 1986, 1991, 1995), las empresas pueden desarrollar ventaja competitiva sostenida creando valor que sea raro y difícil de imitar por los competidores. Puesto que las fuentes tradicionales de ventaja competitiva (economías de escala, tecnología, etc.) cada vez son más imitables, para esta teoría, lo que realmente puede ser difícil de imitar es una estructura de recursos humanos compleja. Por tanto, podemos afirmar que las personas que forman parte de una organización pueden ser una fuente especialmente importante de ventaja competitiva sostenida (Becker y Gerhart, 1996; Lado y Wilson, 1994; Wright y McMahan, 1992). Este es el fundamento que adopta Itami (1987) cuando sostiene que un sistema de recursos humanos desarrollado adecuadamente es un “valor estratégico invisible”, a diferencia de las inversiones de capital o las patentes, pues crea valor cuando está tan integrado en los sistemas operativos de una organización que realza las capacidades de la firma.

Desde este punto de vista, por tanto, los trabajadores dejan de ser simplemente una carga o coste más que tienen que soportar las empresas y se convierten en un elemento único en el espectro total de los recursos de la organización (Valle, Galán y Van  Sluijs, 1995). Así, los recursos humanos pueden ayudar a la empresa a mejorar su posición en el mercado gracias a un mejor uso de sus habilidades, conocimientos y capacidades (Hendry y Pettigrew, 1990; Schuler, 1992; Valle et al., 1995). Así mismo, el papel desempeñado por éstos pasa a ser vital[1] desde que las empresas son conscientes de que ha habido un excesivo peso en la formulación de las estrategias y una cierta dejadez en la implementación. Para ello es fundamental conseguir que las personas (todas y cada una) realicen las cosas oportunas para conseguir que las estrategias tengan lugar (Fombrun, Tichy y Devanna, 1984), y que las políticas y prácticas de recursos humanos estén estrechamente vinculadas a las políticas estratégicas de la organización.

En realidad, este interés por intentar alinear las estrategias de la organización con la DRH no es una moda más dentro de las últimas tendencias del management, sino que, en cierto modo, se deriva de los cambios internos y externos que están experimentando las organizaciones y a los que tienen que adaptarse si desea sobrevivir. Así, la globalización de los mercados ha transformado radicalmente el entorno en el que se hayan inmersas, lo que se ha traducido en una creciente internacionalización de la competencia, que obliga a las empresas a mejorar en calidad, efectividad y productividad. Esto, a su vez, les ha llevado a tener que poner en marcha una serie de acciones, tales como experimentar importantes transformaciones estructurales, la subcontratación de actividades secundarias, la búsqueda de alianzas estratégicas, e incluso incrementar sus recursos y capacidades mediante fusiones y adquisiciones, con el objetivo de poder sobrevivir y tener ventaja competitiva sobre otras empresas. Si a todo ello unimos los cambios tecnológicos ¾que están influyendo y transformando el modo de operar de las organizaciones¾, así como los sociales y demográficos ¾de forma más evidente en las sociedades occidentales¾ podemos llegar a la conclusión de que son importantes y numerosos los nuevos retos a los que tiene que hacer frente la Dirección de Recursos Humanos.

          Desde el punto de vista interno a las propias organizaciones, también son importantes las transformaciones a las que están sometiendo sus estructuras y procesos con vistas a una mejor y más rápida adaptación al entorno. Conocidos son los conceptos de downsizing, de re-ingeniería de los procesos empresariales o de organizational networks, que asociados a los cambios en el diseño de los puestos de trabajo, derivados de la obsolescencia de los diseños clásicos, la emergencia del trabajo en equipo, la necesidad de un trabajo más contingente a las demandas de los clientes ¾externos e internos¾, la proliferación de trabajos cada vez más dispersos geográficamente, entre otros (Jackson, 1997), y que están llevando a la introducción paulatina de nuevas formas de diseño del trabajo (grupos autónomos de trabajo y de equipos de trabajo multifuncionales), así como  la ampliación de las demandas y exigencias que cada empleado tiene que desempeñar en su quehacer organizacional[2] ¾independientemente del nivel jerárquico y área funcional­¾ están cambiando radicalmente el concepto estrecho y estático de puesto de trabajo (ver Bridges, 1994).

Esta idea se pone aún más de manifiesto en aquellas organizaciones que se mueven en sectores muy dinámicos, altamente competitivos y con una gran incertidumbre. Estas, por lo general, demandan cada vez más personas “multiespecialistas” y altamente cualificadas, con grandes conocimientos de un gran número de aspectos diferentes del negocio (Valle, 1995). Estas repercusiones se están observando incluso en los niveles operativos, en los que se están comenzando a generalizar los denominados puestos polivalentes o polifuncionales, que se caracterizan por:

1.   Las ocupaciones de estos puestos están orientadas más al campo de la vigilancia y control que al área operativa, aunque en ocasiones sea preciso actuar también en este campo.

2.   El campo de acción es más amplio en estos puestos que en los denominados “puesto-oficio”.

3.   Tiene que existir en estos puestos una visión integradora de la actividad, como lógica consecuencia del amplio campo que el mismo debe comprender (Sánchez, 1995).

          Dicho en otros términos, la organización del trabajo está evolucionando desde un modelo estático, basado en las tareas, a otro dinámico, basado en los procesos[3]. Aunque las tareas que realizan los individuos son partes importantes del proceso, éste atraviesa los límites organizacionales y las funciones tradicionales, como ingeniería, producción o marketing. La transformación es tal que, en muchos casos, los empleados implicados en el proceso son responsables directamente ante los clientes y sus demandas, y se les otorga poder y autonomía para que experimenten fórmulas que repercutan positivamente en el proceso.

Todo lo anterior supone, para los empleados, mayores oportunidades de autonomía, responsabilidad en las decisiones que les compete en su área de trabajo, mayores posibilidades de explotar sus habilidades, conocimientos y aptitudes, así como de crecer y desarrollarse en la organización mediante la adquisición de nuevas habilidades y capacidades. Esto requiere ser articulado coherentemente a modo de arquitectura de recursos humanos, con políticas y prácticas de retribución, de formación y desarrollo, de planes de carrera y de evaluación del desempeño acordes con un planteamiento global que sea coherente con la política estratégica de la organización.

Todos estos cambios demandan de los responsables de DRH ir más allá de la visión clásica de la dirección de las personas. A pesar de los cambios observados, podemos ver cómo aún son muchas las empresas que siguen planificando los recursos humanos desde una óptica bastante tradicional, fundamentada en el análisis y descripción de los puestos de trabajo. El reclutamiento y selección de personal sigue recurriendo a las mismas fuentes y con los mismos instrumentos de selección y valoración (tests psicotécnicos, entrevista, referencias, etc.). La valoración de los puestos de trabajo sigue siendo básica para determinar la estructura salarial de una organización, independientemente de la contribución individual de cada persona, etc. Todo esto supone un desajuste evidente entre las necesidades que las empresas manifiestan con respecto a la gestión de sus recursos humanos y lo que realmente el DRH ofrece, quizás viciado por la clásica visión de la gestión de personal, tan profundamente arraigada en nuestras organizaciones.

          Por estas razones, hemos creído conveniente avanzar un poco más en este proceso de  contribución de la DRH al logro de ventaja competitiva de aquellas organizaciones que están haciendo frente a este conjunto de cambios, internos y externos, y que necesitan replantear sus políticas y prácticas relacionadas con las personas. Consideramos que la Gestión por Competencias de los Recursos Humanos puede ofrecer respuestas muy acertadas a muchas de las demandas planteadas por las empresas que operan en entornos muy competitivos, cambiantes y con un alto nivel de incertidumbre[4]. 

No obstante, dada la amplitud que supone abarcar un tema tan amplio como es la Gestión por Competencias de los Recursos Humanos, hemos creído más conveniente enfocar el presente artículo en una de las prácticas más importantes en la DRH como es la relativa a la incorporación del personal. En este sentido, plantearemos, en primer lugar, qué se entiende por competencia y describiremos cómo se operacionalizan en la GRH; a continuación analizaremos las pautas a seguir para determinar las competencias necesarias para el desempeño adecuado de un rol organizacional, para finalizar comentando los instrumentos con lo que puede contar la Dirección de Recursos Humanos para evaluar a los candidatos.

LAS COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO DE LA DRH

El uso del concepto de competencias como unidad básica de análisis para la gestión de una variedad de prácticas de recursos humanos no es el resultado sólo de las transformaciones experimentadas por las organizaciones, los puestos de trabajo y las personas, sino que también se puede considerar como una respuesta operativa, resultado de la existencia de algunas dudas sobre la capacidad de predicción del desempeño futuro de algunos instrumentos clásicos de selección y evaluación del personal (Sparrow y Hiltrop, 1994). Al menos así se ha puesto de manifiesto en diversos estudios destinados a evaluar la validez de los más conocidos (Robertson y Smith, 1989; Levi-Leboyer, 1992; ver Gráfico nº 1).

Gráfico 1. Coeficientes de validez para diversos métodos de selección. Adaptado de Robertson y Smith (1989)

          Estas razones han llevado a los profesionales de Recursos Humanos a interesarse no tanto por las tareas que realizan las personas en sus puestos de trabajo sino por aquellas conductas deseadas que están causalmente relacionadas con un desempeño óptimo (Cascio, 1982; Levi); nos referimos, claro está, a las denominadas competencias.

Aunque los fundamentos teóricos y las primeras aproximaciones a su estudio datan de la década de los 80, las organizaciones han empezado a incorporarlas en sus sistemas de Dirección de Recursos Humanos en los 90 (Boam y Sparrow, 1992; Dale e Iles, 1992; Spencer y Spencer, 1993). Se ha llegado incluso a afirmar que “el término competencia se ha convertido en una de las ‘ideas brillantes’ en la DRH, al igual que la dirección por objetivos (DPO), la dirección hacia la calidad total (DCT) y el empowerment” (Sparrow y Hiltrop, 1994, p. 401).

          Fue el psicólogo estadounidense David McClelland quien en un artículo clásico publicado en 1973 revisó, con bastante escepticismo, las principales líneas de evidencia respecto a la validez de los tests de inteligencia y de los tests de aptitudes. Entre sus principales conclusiones podemos destacar que (a) los tests de inteligencia y los de aptitudes no predicen el éxito ocupacional; (b) los tests y los resultados académicos sólo predicen los resultados laborales como resultado de la influencia moderadora del status social; (c) los tests tradicionales han sido injustos con las minorías, y (d) las “competencias” predicen con más éxito que los tests tradicionales conductas laborales importantes.

          Estas primeras aportaciones fueron revisadas y desarrolladas por Boyatzis (1982), quien definió la competencia como una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Evidentemente, comportarse sin intención no es una fuente de competencia, por lo que éstas deben incluir alguna “intención causal” que incite a comportarse hacia los resultados deseados. Así mismo, se ha afirmado que están formadas por un conjunto de elementos (Torrington y Hall, 1991; Boyatzis, 1982; Spencer y Spencer, 1993), como son:

·      Cuerpo de conocimientos. Lo que un empleado necesita conocer con el fin de lograr las metas que especifica el trabajo. Información en áreas de contenido específicas.

·      Destrezas. Lo que un empleado tiene que poseer con el fin de realizar el trabajo. La capacidad para desempeñar una tarea física o mental y mostrar  una secuencia de conductas que están relacionadas funcionalmente con una meta de desempeño y que puede aplicarse a una variedad de situaciones.

·      Actitudes y valores. Lo que un empleado necesita mostrar en relación con el logro de las tareas.

·      Rasgos. Características o cualidades de una persona que están asociadas con la efectividad.

·      Motivos. Un impulso o pensamiento que está relacionado con una meta particular. Las cosas que una persona piensa con consistencia y que desea que provoquen una acción determinada.

·      Papel social. La percepción de las normas y conductas sociales que sin aceptables y las conductas que una persona tiene que asumir con el fin de adaptarse a ellas.

Otro aspecto que hay que resaltar es que no todas las competencias son iguales. Boyatzis (1982), tras un estudio que hoy podríamos considerar clásico, diferenció entre competencias “diferenciadoras” y competencias “de umbral”. Las competencias diferenciadoras son las que diferencian a un trabajador con un desempeño superior de un trabajador con una actuación mediana[5]; mientras que las competencias “de umbral” son aquellas que son básicas para desempeñar un puesto de trabajo, aunque no se relacionen causalmente con un desempeño laboral superior[6].

          A pesar de que los primeros planteamientos en torno a la gestión por competencias surgen en EE.UU., ha sido en Europa donde mejor ha fructificado y se ha articulado en un plan general de DRH[7]. Desde esta perspectiva, la competencia se convierte en la unidad de conversión que permite comparar y poner en equivalencia las necesidades de la organización y los recursos humanos.

En este sentido, y desde un punto de vista operativo, la competencia no es más que la agrupación correcta de tres elementos:

·      los saberes, o conocimientos específicos de tipo teórico

·      los saberes hacer, o destrezas y aptitudes que permiten el desempeño de las tareas y responsabilidades, y

·      las conductas, o un saber comportarse de la forma que la organización le solicita al individuo.

          La gestión por competencias de los recursos humanos de una organización implica diseñar un plan general de análisis y evaluación de competencias que desemboque en la elaboración de un conjunto de patrones o perfiles de competencias para áreas operativas que sean útiles no sólo con fines de reclutamiento/selección, sino también para la evaluación del rendimiento, para la planificación de carreras o para la administración de la retribución (ver, por ejemplo, Milkovich y Newman, 1996). Debemos destacar que, dada la gran variedad de competencias que pueden requerirse para el desempeño superior en un puesto de trabajo, es importante diferenciar de antemano entre las competencias que pueden seleccionarse, las que pueden formarse/desarrollarse y las que pueden modificarse.

          La selección de los recursos humanos desde una perspectiva de las competencias/habilidades puede ser planteada desde una óptica de proceso. Como puede observarse en el Gráfico nº 2, una vez que la DRH ha adoptado, como política, una gestión por competencias/habilidades, la primera etapa tendría por objeto la identificación y análisis de las competencias/habilidades que se requieren en la organización, pero siempre teniendo en mente su articulación con las necesidades presentes y futuras de la organización. Tendríamos, por consiguiente, que identificar y recoger información sobre las competencias que necesitan las personas y la organización para tener éxito.

Gráfico 2. Proceso de análisis y determinación de las capacidades de una organización

Determinación de las Competencias y Habilidades

          Las primeras aproximaciones al análisis de las competencias (ver Boyatzis, 1982) tenían como fundamento las descripciones que las personas realizaban sobre ellos mismos, operativizadas en el denominado Behavioral Event Interview (BEI). Este método consistía en una entrevista en la que se pedía a la persona que contaran tres incidentes en los que se sintieran efectivos en el trabajo y tres en los que se consideraran poco efectivos. A partir de estas descripciones el analista determinaba cuáles eran las competencias “de umbral” y “diferenciadoras” de cada posición en la empresa.

          Este método presenta el inconveniente de lo limitado y subjetivo de la información aportada, por lo que defendemos la necesidad de adoptar una aproximación basada en múltiples actores, dado que cada vez son más las personas implicadas en los resultados de un individuo en una organización (superiores, iguales, subordinados, clientes, proveedores) y es a partir de este abanico de fuentes de información como el departamento de recursos humanos puede recoger información ¾lo más objetiva posible¾ de las tareas y funciones que debe desempeñar un empleado para ser eficiente.

De ahí que la aproximación que proponemos parta de la formación de equipos de gerentes y de empleados ¾e incluso personas externas a la organización, pero con relación con el rol analizado¾ (paneles de expertos) que, teniendo en mente los puntos fuertes y débiles, amenazas y oportunidades de la organización y cómo estos factores influyen en la misión de cada uno de los roles desempeñados, planteen sus ideas sobre las conductas, destrezas y conocimientos que están relacionadas con desempeños superiores en ellos. A continuación, y mediante la técnica de los incidentes críticos (Flanagan, 1954) podremos identificar y contrastar empíricamente las competencias superiores o diferentes de las propuestas por los paneles de expertos.

La información recogida puede agruparse en bloques de habilidades y de competencias fundamentales, que son las unidades básicas que se requieren para el desempeño en el trabajo y para ayudar a una organización a tener éxito. Estos bloques deben (1) derivarse de los roles a desempeñar; (2) tener por objetivo desarrollar una fuerza laboral muy flexible, y (3) ser comprensible y aceptable para los colectivos implicados (Ledford, 1991; Bunning, 1992). Como en cierto modo se puede deducir, competencias y habilidades son dos conceptos distintos aunque relacionados. Por competencias normalmente hacemos referencia a tareas directivas o profesionales, mientras que las habilidades se utilizan al hablar de las tareas técnicas u operativas. Las competencias suelen ser más generales que las habilidades y se derivan de las creencias que tiene la alta dirección de la organización sobre las características básicas de los empleados que crean valor para la organización.

Tras contrastar y unificar las informaciones obtenidas de diversas fuentes, podemos pasar a planificar el uso que se puede hacer de este diseño por competencias y, en el caso que estamos tratando, la selección de recursos humanos, se traduciría en la determinación de aquellas competencias (en un número reducido, de tres a cinco) que pueden servir como tamiz para descubrir a aquellos candidatos que ya poseen comportamientos y habilidades que se pueden traducir en unos resultados superiores en los puestos a cubrir.

INSTRUMENTOS PARA LA VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EN SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Una vez que hemos concretado las competencias básicas que se van a demandar a los candidatos, ya sean internos o externos a la organización, el siguiente paso consistiría en poner en marcha el proceso de reclutamiento y selección; es decir, atraer a un número adecuado de personas interesadas por el puesto. Para tal fin, las fuentes más adecuadas pueden ser los anuncios en prensa, las visitas a universidades ¾si lo que se pretende en encontrar futuros directivos que potencialmente posean algunas de las capacidades demandadas­¾ o las Escuelas de Negocios, etc. Sea cual sea la fuente, lo que debe quedar muy claro es que la información que se comunique a los posibles candidatos respecto a las competencias requeridas sea lo más clara y completa posible, de manera que sirva como mecanismo de autoselección[8].

          Nos restaría, por último, concretar los instrumentos de valoración de recursos humanos con vistas a su selección/contratación. En este sentido, los más indicados desde la óptica de la selección basada en las competencias podrían integrarse en el método denominado Centro de Evaluación o Assessment Center, pues se concretan en entrevistas y ejercicios de simulación.

Los Centros de Evaluación

          Un Centro de Evaluación es un procedimiento utilizado por la DRH para evaluar al personal en términos de atributos o capacidades humanas que son relevantes para la efectividad organizacional (Thornton, 1992).  Aunque suele variar en función de la organización que lo aplique y de la finalidad que persiga (selección, formación, promoción, etc.), la característica básica común es el uso de ejercicios situacionales con el fin de observar conductas concretas de los participantes. Ejemplos de estos ejercicios situacionales pueden ser  pedir a los sujetos que preparen un informe escrito tras analizar un problema de finanzas, realizar una presentación oral, responder a cartas y a llamadas telefónicas en un ejercicio In-basket, o hablar con un cliente para tratar un problema de quejas por un servicio. Para su análisis, se suele contar con evaluadores entrenados (normalmente mandos intermedios de la propia organización) que observan las conductas y emiten juicios independientes sobre ellas. Estas evaluaciones suelen someterse a una puesta en común entre ellos, con la finalidad realizar a un examen de los puntos fuertes y débiles de cada uno de los candidatos y de poder llegar a una puntuación global de valoración.

          Si se plantea en términos de selección de recursos humanos, las acciones que se deben llevar a cabo se pueden concretar en las siguientes (Thornton, 1992):

-     elaborar una lista de competencias a evaluar y traducirlas en dimensiones

-     ofrecer ejemplos de conductas que clarifiquen las dimensiones

-     sugerir los tipos de ejercicios que pueden asemejar a las situaciones que son habituales en el puesto de trabajo

-     sugerir los contenidos de los problemas que se plantearán en los ejercicios

-     indicar el nivel de exigencia que se va a requerir en las dimensiones

-     criterios para valorar el desempeño de los candidatos en los ejercicios

          Toda esta información es relevante para concretar las dimensiones a evaluar, los ejercicios a utilizar, los problemas a presentar y los criterios para evaluar. En este sentido, el aspecto que quizás más dificultad entrañe sea el relativo al tipo y número de ejercicios a presentar, que va a estar determinado, entre otros factores, por el tipo de puesto de trabajo vacante y por el número de dimensiones relevantes a evaluar. Así, podemos afirmar que los centros de evaluación permiten el uso de un amplio abanico de pruebas de evaluación de los recursos humanos, desde las más clásicas como los test psicotécnicos o los inventarios de personalidad, aunque las más utilizadas son las denominadas situacionales (ver Cuadro nº 1). Podemos destacar, entre estas, las siguientes:

Cuadro 1. Frecuencia de utilización de diversos tipos de ejercicios situacionales

	Ejercicio	Porcentaje de Centros de Evaluación que utilizan el ejercicio
Más complejo Más simple	Juegos de negocios In-basket Discusión de grupo           Con roles asignados           Sin roles asignados Presentación oral Análisis de casos Fact Finding Simulación de entrevista	25% 81% 44% 59% 46% 73% 38% 47%

         

Fuente: Gaugler et al., (1990).

Simulación de entrevista. Una entrevista simulada es un ejercicio situacional en el que el sujeto participante mantiene una conversación con otra persona que adopta el papel de un subordinado, compañero o cliente. Permite evaluar las capacidades de comunicación y de solución de problemas (Thornton y Cleveland, 1990).

Fact Finding. Este ejercicio consiste en la lectura, por parte del participante, de una pequeña parte de información sobre un problema y a continuación se le da la oportunidad de incrementar su información planteando cuestiones a una persona-recurso. Este ejercicio es útil para valorar el pensamiento analítico, el juicio práctico y las capacidades de toma de decisiones.

Análisis de casos. En este tipo de ejercicio, al sujeto se le da material escrito que describe un problema organizacional y se le pide que prepare un informe con un conjunto de recomendaciones para la dirección de la organización. Es un tipo de ejercicio muy flexible pues permite evaluar capacidades generales, como las habilidades para organizar una operación, y capacidades específicas, como el cálculo de índice de retorno de una inversión.

Discusión de grupo sin líder. Este ejercicio es en grupo y requiere la participación de cuatro a ocho personas con objeto de analizar un problema y resolverlo en un periodo de tiempo de una hora aproximadamente. Este ejercicio es útil para valorar las habilidades de liderazgo, la capacidad para plantear buenas ideas y para guiar el proceso de discusión.

Ejercicio in-basket. Esta prueba consiste en situar a un individuo en un rol de dirección, en una empresa ficticia. Su misión es responder, tal como lo haría si la situación fuera real, a un conjunto de cartas, notas, memorias, informes, llamadas telefónicas, etc., que se han ido acumulando, durante un tiempo determinado que el puesto ha estado vacante, en la bandeja de entradas de su escritorio (De la Poza Pérez, Hernández Ortíz y Aranda Ogayar, 1996). Es adecuado para evaluar capacidades como delegación, planificación y organización, toma de decisiones y comunicación escrita.

Evidentemente, la información obtenida a partir de los ejercicios utilizados debe completarse con otras pruebas clásicas, como la entrevista de selección o el análisis del curriculum vitae y de las referencias aportadas. Por último, sólo nos restaría comparar las competencias requeridas por el puesto con las de los candidatos. Para esta labor suele ser de utilidad traducir las evaluaciones de los sujetos en perfiles competenciales que podremos comparar con el perfil demandado por el puesto y así facilitar la toma de la decisión. .

          En conclusión, sólo nos resta decir que consideramos clave la contribución que la gestión de los recursos humanos basada en las competencias, en general, y la selección por competencias, en particular, puede tener en la dirección estratégica de las organizaciones, por cuanto su objetivo primordial es servir de apoyo y ayuda a la consecución de ventaja competitiva, mediante la mejora y uso óptimo de cada puesto de trabajo y de cada recurso humano de la organización.

Juan de la Poza Pérez

Departamento de Administración de Empresas

Universidad de Jaén

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WRIGHT, P.M. y McMaham, G.C. (1992). Theoretical perspectives for strategic human resources management. Journal of Management, 18, 295-320.

         

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[1] De ahí el concepto de “actor estratégico” acuñado por Alain Touraine (1984) y desarrollado por otros autores franceses como Xavier Baron (1993) para hacer referencia al hecho de los trabajadores están saliendo de una situación de trabajo básicamente creada por otros (los expertos, la dirección) ... para entrar en la que son ellos, al menos en parte, los productores.

[2] Por ejemplo, en General Motors, los avances tecnológicos en las tecnologías de la información han revolucionado la forma en que se realiza el trabajo en la cadena de montaje. Cada vez con más frecuencia se les pide a los operarios que realicen actividades de naturaleza no manual, pues este tipo de tareas es desempeñada por robots (Hiltrop, 1993).

[3] Un proceso lo podemos definir como un conjunto de actividades que requieren de uno o más tipos de inputs y que crea un output que es de valor para un cliente, ya sea interno o externo a la propia organización (Hammer y Champy, 1993).

[4] Siguiendo, por ejemplo, la tipología de estrategias genéricas de Miles y Snow (1984), las gestión de los recursos humanos con base en las competencias sería muy adecuada en aquellas empresas que persiguen una estrategia exploradora, y conveniente en aquellas que persiguen una estrategia analizadora.

[5] Boyatzis (1982) identificó quince competencias para los puestos directivos, como interés por símbolos de poder, orientación a la eficiencia, proactividad,  autoconfianza, razonamiento lógico, dirigir procesos de grupo, etc.

[6] Este mismo autor diferenció siete, como uso unilateral del poder, espontaneidad, conocimiento especializado, etc.

[7] Por ejemplo, las competencias son el concepto central para la denominada Gestión Provisional de Empleos y Competencias, modelo de DRH desarrollado en Francia y que presenta, como características distintivas, la concepción del trabajador como actor estratégico, la segmentación del trabajo en función de empleos-tipo y las familias profesionales, las competencias como objeto principal de gestión, y los análisis cualitativos como métodos de análisis asociados (Baron, 1993).

[8] Estaría en la línea de las prácticas denominadas “previsiones realistas de los puestos de trabajo”, tan habituales en las denominadas Plantas de Alta Implicación (Lawler, 1986), y que se concretan en el hecho de que la organización presenta a los candidatos la información real del puesto, tanto positiva como negativa, de manera que se facilite la autoselección (De la Poza, 1987)

Artículo obtenido de la página de AEDIPE en la siguiente dirección de internet:

 http://www.aedipe.es/component/option,com_remository/Itemid,64/func,fileinfo/id,86/

El Marketing Interno: El empleado es el primer cliente

Noticia enviada por Edlynn BETHEL

Por Antonio Ruiz Va

Los profesionales, que llevamos años en el mundo del marketing, somos capaces de persuadir a través de productos y servicios al público en general. Por lo tanto, si podemos hacerlo hacia afuera, también lo podemos hacer hacia adentro. En el marco de esta premisa aparece el marketing interno, que es tan simple como aplicar las metodologías del marketing a las relaciones de las personas dentro de las organizaciones.

En un ámbito interno, ya sea una organización grande o pequeña, hace falta investigar lo que está pasando y obtener información de todos los procesos. Posteriormente, es de vital importancia"se=coherentes y aplicar medidas. Si hacemos una encuesta de clima laboral a los trabajadores y después no somos consecuentes con los resultados, se ha acabado nuestra credibilidad.

El cliente interno es el trabajador y es más exigente que el externo, ya que conoce muy bien el negocio. Los de afuera pueden conocer la publicidad y las características de nuestro producto, pero nunca sabrán como se ha producido. En cambio el cliente interno tiene mucha más información sobre lo que está pasando en la organización y, por lo tanto, requiere más conocimientos de todo el proceso. En definitiva, de lo que se trata es de que el trabajador llegue a saber para qué es útil su trabajo, sin embargo en muchas ocasiones no lo termina de saber. Hace eficazmente su trabajo, pero no conoce realmente el objetivo estratégico de sus tareas.

Un factor clave en la relación con los trabajadores es la creación de un “contrato emocional” entre ellos y la organización. Las personas somos equilibrio entre razón y emoción; por lo tanto, no podemos ser fríos y simplemente racionales, porque realmente no somos así. Este proceso emocional supone, en primero lugar, escuchar. En el marketing externo escuchamos al cliente para saber lo que quiere, por lo tanto, debemos hacer lo mismo hacia el interior del a empresa. Tenemos que escuchar al cliente interno y después darle lo que realmente necesita, siempre que no vaya en contra de los objetivos de la empresa. No hay cliente satisfecho sin empleado satisfecho. Si queremos satisfacer a los clientes externos es mediante la satisfacción de los clientes internos y esto sólo será posible a través de procesos de marketing.

En muchas ocasiones las empresas apelan a la sensibilidad buscando engañar a los trabajadores, lo cual no es legítimo. El paquete emocional se basa en la confianza y en la honestidad mutua. Si no se dan estas razones, no hay contrato emocional, ni nada. La gente compra la decisión de un directivo si existe la posibilidad de compartir un planteamiento emocional, desde un punto de vista objetivo. Es obvio que lo harás mejor si estás comprometido voluntaria y vocacionalmente.

La gran mayoría de las empresas españolas todavía no están conscientes de la utilidad del marketing interno. Seguimos hablando de recursos humanos como si fueran recursos de tipo monetario o físico y, en realidad, aquí se trata de gestionar personas, que es una cosa diferente. La administración de los recursos humanos corresponde a las áreas especializadas, pero la gestión de las personas es responsabilidad de cualquier directivo, a cargo de un equipo humano.

En España, por la cultura de management, parecería lógico que fueran los departamentos de recursos humanos los que se dotasen de personal especializado en marketing interno para poder aplicarlo eficientemente al conjunto de las personas de la organización. Sin embargo, esta responsabilidad también podría depender del área de marketing, siempre que ésta ocupe un lugar privilegiado dentro las empresas.

Toda la organización debe estar convencida y tiene que participar en la implementación del marketing interno; no sólo el top management. En este sentido, hay una tercera parte muy importante, que corresponde a la formación. Por ejemplo, las áreas con personas que trabajan de cara al cliente necesitan mucha formación y muy buena relación con la empresa. Una persona maltratada en términos económicos o en términos de lo que ahora se denomina compatibilidad de la vida profesional y personal, no la convenceremos de hacer algo de una manera emocional de cara a los clientes externos.

Antonio Ruiz Va, Director del Programa de Postgrado de Marketing Interno del IDEC, de la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:  

http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=467 

DAN PINK Y LA SORPRENDENTE CIENCIA DE LA MOTIVACIÓN

Noticia enviada por Rocío Ortiz de Galisteo Martínez

http://www.dosideas.com/noticias/motivacion/784-dan-pink-y-la-sorprendente-ciencia-de-la-motivacion.html
Miércoles 02 de Diciembre de 2009 10:52
Escrito por Leonardo De Seta

Necesito hacer una confesión aquí, al comenzar. Hace un poco más de 20 años hice algo que hoy me arrepiento, algo de lo que no estoy particularmente orgulloso, algo que, de muchas formas, desearía que nadie sepa nunca, pero que aqui me siento obligado a revelar. A fines de los '80, en un momento de indiscreción juvenil, fui a la Escuela de Leyes.

En Estados Unidos, Leyes es un grado profesional. Obtenéis un título universitario. Luego asistís a la Escuela de Leyes. Y cuando llegué a la Escuela de Leyes, no me fue muy bien. Siendo generosos, no me fui muy bien. De hecho, me gradué con el grupo de mi escuela que logró el 90% mejor posible... Gracias. Nunca he ejercido Leyes en mi vida. Casi que no me lo permiten.

Pero hoy, en contra de mi propio juicio, en contra del consejo de mi esposa, quiero desempolvar algunas de esas habilidades legales, o lo que queda de ellas. No quiero contarles una historia. Quiero presentarles un caso. Quiero presentar un caso complicado, basado en evidencias, me atrevo decir un caso legal, para replantear cómo manejamos nuestros negocios.

Por lo tanto, señoras y señores del jurado, presten un vistazo a esto: 

Esto se llama el "problema de la vela". Algunos quizás ya lo vieron. Fue creado en 1945 por el psicólogo Karl Duncker. Karl Duncker creó este experimento que se utiliza en muchos experimentos distintos dentro de la ciencia del comportamiento. Y así funciona. Supongamos que yo soy el experimentador. Los llevo a una sala. Les doy una vela, algunas tachuelas y algunos fósforos. Y les digo, "Su trabajo es fijar la vela a la pared, de manera que la cera no gotee sobre la mesa". ¿Qué haría usted?

Muchas personas intentan primero clavar la vela a la pared con las tachuelas. No funciona. Algunas personas tienen la gran idea de encender un fósforo, derretir un costado de la vela, y tratar de adherirla a la pared. Es una idea excelente. Y no funciona. Eventualmente, después de 5 ó 10 minutos, la mayoría de las personas encuentran la solución, que pueden ver aquí: 

La clave es superar lo que se llama "fijación funcional". Las personas miran la caja y sólo ven un recipiente para las tachuelas. Pero también puede cumplir otras funciones, como ser la plataforma para la vela. El problema de la vela.

Ahora, quiero contarles sobre un experimento usando el problema de la vela, que realizó el científico Sam Glucksberg, que ahora trabaja en la Universidad de Princeton en Estados Unidos. Este experimento muestra el poder de los incentivos. Esto es lo que hizo. Reunió a sus participantes y les dijo, "Les voy a tomar el tiempo. ¿Qué tan rápido pueden resolver el problema?". A un grupo le dijo, "Les voy a tomar el tiempo para establecer normas, promedios sobre cuánto se suele tardar en resolver este tipo de problemas".

Al segundo grupo le ofreció incentivos. Les dijo, "Si estás dentro del 25% de los tiempos más rápidos te ganas cinco dólares. Si eres el más rápido de todos los que participan hoy, te llevas 20 dólares". Esto hace muchos años, ajustado por inflación, es una buena cantidad de dinero para unos pocos minutos de trabajo. Es un buen motivador.

Pregunta: ¿Qué tan más rápido resolvió el problema este segundo grupo? Respuesta: en promedio, tardaron tres minutos y medio más. ¡Tres minutos y medio más! Esto no tiene sentido, ¿verdad? Quiero decir, soy estadounidense. Creo en el mercado libre. No se supone que funciona así, ¿no? Si quiere que las personas rindan más, las recompensas, ¿verdad? Bonos, comisiones, su propio reality show. Incentivaciones. Así funcionan los negocios. Pero eso no ocurre aquí. Recibes un incentivo diseñado para agudizar el pensamiento y acelerar la creatividad. Y hace justo lo contrario: entorpece el pensamiento y bloquea la creatividad. 

Y lo interesante de este experimento es que no es una aberración. Ha sido repetido una, y otra, y otra vez durante casi 40 años. Estos motivadores condicionales (si haces esto, obtienes aquello) funcionan en algunas circunstancias. Pero para muchas tareas no funcionan o, a menudo, hacen daño. Este es uno de los hallazgos más robustos en la ciencia social. Y también es uno de los más ignorados.

Pasé el último par de años examinando la ciencia de la motivación humana. Particularmente la dinámica de los motivadores extrínsecos y los motivadores intrínsecos. Y les digo, ni siquiera está cerca. Si examinan la ciencia, hay una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen. Y lo alarmante aquí es que el sistema operativo de nuestras empresas - el grupo de presunciones y protocolos bajo los negocios, cómo motivamos a las personas, cómo aplicamos nuestros recursos humanos - está construido enteramente alrededor de motivadores extrínsecos, usando recompensas y castigos. Esto está bien para muchas tareas del siglo 20. Pero para las tareas del siglo 21, este enfoque mecanicista, de recompensa y castigo, no funciona, a menudo no funciona, y muchas veces hace daño. Déjenme mostrarles lo que quiero decir.

Entonces, Glucksberg hizo otro experimento similar a este, donde presentó el problema con un leve cambio, como vemos: 

¿Está bien? Fijar la vela a la pared de manera que la cera no gotee sobre la mesa. Misma forma. Ustedes: se les tomará el tiempo para normas. Ustedes: los incentivaremos. ¿Qué pasó esta vez? Esta vez, el grupo con incentivos le ganó por lejos al otro equipo. ¿Por qué? Porque cuando las tachuelas están afuera de la caja, es muy fácil, ¿no?

Las recompensas condicionadas funcionan muy bien para este tipo de tareas, donde hay un conjunto simple de reglas y un destino claro al cual llegar. Las recompensas, por su propia naturaleza, estrechan nuestra visión y concentran el pensamiento. Por eso funcionan en tantos casos. Y entonces, para tareas como ésta, un foco ajustado en donde vemos la meta justo allí, funciona muy bien. Pero para el verdadero problema de la vela, no queremos verlo así. La solución no está servida. La solución está en la periferia. Queremos poder mirar alrededor. Esa recompensa en realidad estrecha nuestra visión y restringe las posibilidades.

Déjenme contarles porqué es tan importante. En Europa Occidental, en muchas partes de Asia, en Norte América, en Australia, los trabajadores hacen menos trabajos mecánicos, y más trabajos intelectuales. Esa rutina, basada en reglas, el trabajo del lado izquierdo del cerebro, ciertos tipos de contabilidad, ciertos tipos de análisis financiero, ciertos tipos de programación de computadora, son muy fáciles de comprar fuera, fáciles de automatizar. El software lo puede hacer más rápido. Los proveedores de bajo costo alrededor del mundo lo pueden hacer más barato. Entonces, lo que realmente importa es la creatividad del lado derecho del cerebro, las habilidades conceptuales.

Piensen en su propio trabajo. Los problemas que enfrentan, o incluso los problemas que estuvimos hablando aquí, son ese tipo de problemas, ¿tienen un conjunto claro de reglas, una solución única? No. Las reglas son difusas. La solución, si existe, es sorprendente y no obvia. Todos en esta sala están lidiando con su propia versión del problema de la vela. Y para los problemas de la vela de cualquier tipo, en cualquier campo, esas recompensas condicionales, las cosas por sobre las cuales construimos muchos de nuestros negocios, no funcionan.

Quiero decir, me vuelve loco. Y aquí está lo importante. Esto no es un sentimiento, ¿De acuerdo? Soy abogado, no creo en los sentimientos. Esto no es filosofía. Soy norteamericano, no creo en la filosofía. Esto es un hecho. O, como decimos en mi ciudad natal Washington D.C., un hecho verdadero. Déjenme darles un ejemplo de lo que quiero decir. Déjenme presentarles evidencia aquí. Porque no les estoy contando una historia. Estoy presentando un caso.

Señoras y señores del jurado, la evidencia: Dan Ariely, uno de los grandes economistas de nuestros tiempos, él y tres colegas hicieron un estudio con algunos estudiantes del MIT. A estos estudiantes del MIT les dieron un grupo de juegos. Los juegos involucraban creatividad, destrezas motoras, y concentración. Y les ofrecieron tres niveles de recompensa según el rendimiento: recompensa pequeña, recompensa media, recompensa grande. Si lo haces muy bien obtienes la recompensa grande, y así. ¿Qué ocurrió? Mientras las tareas eran sobre destrezas motoras los bonos funcionaron según lo esperado: a mayor paga, mejor desempeño. ¿De acuerdo? Pero una vez que la tarea requería incluso una mínima destreza mental, la recompensa más alta llevaba al peor desempeño.

Entonces dijeron, "Bueno, veamos si hay algún prejuicio cultural aquí. Vayamos a Madurai, en la India, para hacer la prueba. El estándar de vida es menor. En Madurai, una recompensa que es modesta en Estados Unidos tiene mucho más valor allá". Lo mismo: un grupo de juegos, tres niveles de recompensas. ¿Qué ocurrió? Las personas a las que les ofrecieron el nivel medio de recompensa no se desempeñaron mejor que las que recibieron la menor recompensa. Pero esta vez, las personas que recibieron la recompensa mayor... fueron las peores de todas. En ocho de las nueve tareas de los tres experimentos, los incentivos más altos llevaron al peor desempeño.

¿Existe alguna conspiración socialista aquí? No. Son economistas del MIT, de Carnegie Mellon, de la Universidad de Chicago. ¿Y sabe quién auspicia esta investigación? El Banco de la Reserva Federal de Estados Unidos. Esta es la experiencia Norteamericana.

Crucemos el charco y vayamos a la Escuela de Economía de Londres. LSE, London School of Economics. La cuna de 11 premios Nobel en economía. Centro de formación de grandes pensadores de economía como George Soros, y Friedrich Hayek, y Mick Jagger. El mes pasado, justo el mes pasado, economistas del LSE analizaron 51 estudios de programas de bonos por desempeño dentro de empresas. Esto es lo que dijeron los economistas: "Encontramos que los incentivos financieros pueden resultar en un impacto negativo sobre el desempeño general".

Existe una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen. Y lo que me preocupa, mientras estamos parados sobre los escombros de un colapso económico, es que demasiadas organizaciones está tomando sus decisiones, sus políticas sobre los talentos y las personas, basándose en presunciones que son obsoletas, sin analizar, y basadas más en el folklore que en la ciencia. Y si realmente queremos salir de esta crisis económica, y realmente queremos lograr un alto desempeño en esas tareas definitorias del siglo 21, la solución no es hacer más de las cosas equivocadas, no más atraer a las personas con una zanahoria más dulce o amenazarlas con un palo más afilado. Necesitamos una nueva perspectiva.

La buena noticia es que los científicos que estuvieron estudiando la motivación nos brindan este nuevo enfoque. Es un enfoque construido sobre la motivación intrínseca. Sobre los deseos de hacer cosas porque realmente importan, porque nos gustan, porque son interesantes, porque son parte de algo importante. Y para mi, este nuevo sistema operativo para nuestras empresas gira alrededor de tres elementos: autonomía, maestría y propósito. Autonomía, el impulso de guiar nuestras propias vidas. Maestría, el deseo de ser mejores y mejores en algo que importa. Propósito, la intención de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros. Estos son los bloques para construir un nuevo sistema operativo para nuestras empresas.

Hoy quiero hablarles sobre la autonomía. En el siglo 20 se nos ocurrió esta idea de la gerencia. La gerencia no surge de la naturaleza. La gerencia es como -- no es un árbol. Es un televisor. ¿De acuerdo? Alguien la inventó. Y no significa que vaya a funcionar por siempre. La gerencia es excelente. Las nociones tradicionales de administración son excelentes si se quiere conformidad. Pero si queremos compromiso, la iniciativa funciona mejor.

Les doy ejemplos sobre algunos casos radicales de iniciativa. Lo que significa - no van a ver mucho de esto, pero se ven los primeros movimientos de que algo realmente interesante está ocurriendo. Porque significa pagarle a la gente de forma adecuada y justa, por supuesto. Sacar el tema del dinero de la mesa. Y después darles a las personas mucha autonomía. Déjenme darles unos ejemplos.

¿Cuántos escucharon sobre la empresa Atlassian? Parece que menos de la mitad. Atlassian es una empresa australiana de software. Y hacen algo increíblemente innovador. Un par de veces al año les dicen a sus ingenieros, "Vayan, y en las próximas 24 horas trabajen en cualquier cosa que quieran, siempre y cuando no sea parte de su trabajo habitual. Trabajen en lo que quieran". Entonces los ingenieros usan ese tiempo para inventar parches de código, hacks elegantes. Luego le muestran a sus compañeros y a la empresa todas estas cosas que desarrollaron, en una sesión libre y práctica al final del día. Y después, como son australianos, todos toman una cerveza.

Lo llaman los Días FedEx. ¿Por qué? Porque hay que entregar algo antes del fin del día. Es lindo. No es malo. Es una violación a la marca enorme. Pero es bastante inteligente. Ese día de autonomía intensa produce una enorme cantidad de arreglos de software que podrían no haber existido nunca.

Y funcionó tan bien que Atlassian lo llevó al siguiente nivel con el 20% Del Tiempo. Ya realizado, famosamente, por Google, en donde los ingenieros pueden trabajar el 20% de su tiempo en cualquier cosa que quieran. Tienen autonomía sobre su tiempo, sus tareas, su equipo, su técnica. ¿De acuerdo? Enormes cantidades de autonomía. Y en Google, como muchos ya saben, cerca de la mitad de los productos nuevos en un año nacen de este 20% Del Tiempo. Productos como Gmail, Orkut, Google News.

Les voy a dar un ejemplo aún más extremo de esto. Algo llamado Entorno de Trabajo Sólo de Resultados. El ROWE. Creado por dos consultores norteamericanos, usado en una docena de empresas en Norteamérica. En el ROWE las personas no tienen agenda. Llegan cuando quieren. No tienen que estar en la oficina en un horario en particular, o en ningún horario. Tan sólo tienen que terminar su trabajo. Cómo lo hacen, cuándo lo hacen, dónde lo hacen, es su decisión. Las reuniones en este tipo de ambientes son opcionales.

¿Qué ocurre? Prácticamente en todos los aspectos, la productividad aumenta, el involucramiento aumenta, la satisfacción aumenta, la rotación baja. Autonomía, maestría y propósito. Estos son los bloques para construir una nueva forma de hacer las cosas. Algunos de ustedes pueden ver esto y decir "Hmmm, suena bien. Pero es una utopía". Yo les digo, "No. Tengo pruebas".

Mediados de los '90, Microsoft empezó una enciclopedia llamada Encarta. Usaron todos los incentivos correctos. Le pagaron a profesionales para que escriban y editen miles de artículos. Gerentes bien remunerados controlaban todo para asegurarse que se llegara a tiempo y con el presupuesto. Unos pocos años después apareció otra enciclopedia. Un modelo diferente, ¿no? Hacerlo porque te divierte. A nadie se le paga un centavo, o un euro o un yen. Hacerlo porque quieres hacerlo.

Si hace 10 años hubieran buscado a cualquier economista y le decían "Hey, tengo estos dos modelos diferentes para crear una enciclopedia. Si se enfrentaran entre sí, ¿quién ganaría?". Hace 10 años no podrían haber encontrado a ningún economista sobrio en el planeta Tierra que hubiera predicho el modelo Wikipedia.

Esta es una batalla titánica entre estos dos enfoques. Es el Ali-Fraizer de la motivación. Es el Thrilla' in Manila. ¿Está bien? Motivadores intrínsecos versus motivadores extrínsecos. Autonomía, maestría y propósito, versus recompensas y castigos. ¿Y quién gana? La motivación intrínseca, autonomía, maestría y propósito, por knock-out. Vamos a resumir.

Existe una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen. Y esto es lo que la ciencia sabe. Uno: esos incentivos del siglo 20, esos motivadores que pensamos como parte natural de las empresas, funcionan, pero sólo en muy pocas y específicas circunstancias. Dos: esas recompensas condicionales a menudo destruyen la creatividad. Tres: el secreto del alto desempeño no está en las recompensas y los castigos, sino en la fuerza intrínseca invisible. La motivación de hacer las cosas por se quiere. La motivación de hacer las cosas porque importan.

Y aquí está la mejor parte: ya lo sabemos. La ciencia confirma lo que nuestro corazón ya sabe. Entonces, si reparamos esta discordancia entre lo que dice la ciencia y lo que hacen las empresas, si traemos nuestra motivación, nuestras nociones de motivación al siglo 21, si dejamos atrás esta ideología perezosa y peligrosa de recompensas y castigos, entonces podremos fortalecer nuestros negocios, podemos resolver muchos problemas de la vela, y quizás, quizás podamos cambiar el mundo. Concluyo mi alegato.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.dosideas.com/noticias/motivacion/784-dan-pink-y-la-sorprendente-ciencia-de-la-motivacion.html

Movimientos en RRHH: nuevos perfiles más conciliadores

Noticia enviada por Rocío Hidalgo Sánchez

Las empresas buscan profesionales que den un giro a las políticas internas

27/07/2010

 El sector de los RR HH está experimentando un cierto movimiento en torno a la situación de sus profesionales. Además de las cifras que arrojan las ofertas publicadas en los portales de internet (Infojobs recoge un alza del 15% en estas posiciones en el mes de junio), fuentes consultadas por Equipos & Talento han confirmado que se está produciendo un cambio en estas áreas relacionado con sus profesionales, ya que las compañías buscan nuevos perfiles que den un nuevo enfoque a la salida de la crisis y a la gestión de la reorganización interna.

En este sentido, desde Hudson, Fernando Guijarro, nos explica que “los profesionales de RR HH son claves para las empresas en estos momentos y éstas buscan a aquéllos con experiencia en la gestión del cambio y en situaciones difíciles”. “Es como cuando hay una crisis de gobierno, se trata de aprovechar profesionales con otras habilidades, capaces de dar uno nuevo giro a las políticas de la empresa”, asegura.

También Ricardo Corominas, Executive director del Grupo Michael Page en Barcelona, coincide en que “esta situación se debe a que en muchos casos la Dirección de Recursos Humanos ha pasado una época difícil durante los últimos dos años, debido a las regulaciones que han tenido que llevar a cabo. Esto a causado un agotamiento en la relación con la empresa y los trabajadores al igual que en la figura misma del responsable, propiciando la necesidad de un cambio de aires para asumir nuevos retos por ambas partes”. Opinión que comparte Ángela Álvarez, directora de Ray Human Capital en Barcelona, quien afirma que son la crisis actual y “los nuevos modelos organizativos” los que causan este movimiento en la profesión.

En cuanto a si son puestos de nueva creación o la sustitución de un profesional por otro, Guijarro considera que “en algunos casos, es sustitución de personas que ya había y, en otros, el contenido del puesto varía. Se están creando nuevos cargos en el área de gestión del talento, centros de excelencia para atender políticas globales e internacionales, y también se está produciendo una mayor centralización de la función”. Por su parte, Corominas cuantifica: “el 67% de los puestos de RR HH cubiertos en el primer semestre de 2010 desde el grupo son vacantes, y el 33% nueva creación”.

Estos datos llevan a concluir que las empresas buscan perfiles diferentes, algo que Álvarez justifica al explicar que “se están creando nuevas estructuras organizativas más especializadas; por ejemplo, si crean una nueva plataforma de telemarketing es posible que requieran de una figura de RR HH para dar soporte a ese centro de negocio concreto. Y en general, debido a la crisis, se tiende más a un perfil especializado en relaciones laborales más que de desarrollo”. En cambio, Ricardo Corominas destaca que aunque sí que se están pidiendo nuevos tipos de profesionales, “más que nuevos, se buscan perfiles con formación, experiencia y una clara vocación conciliadora”.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.equiposytalento.com/noticias/2010/07/27/movimientos-en-rrhh-nuevos-perfiles-mas-conciliadores

Los valores de la selección española de futbol y su proyección en el ámbito de los RRHH en la empresa

Noticia enviada por Rafael Garrido Garcelán

España el pasado mes de julio se proclamó campeona del Mundial de Fútbol de Sudáfrica 2010; siendo la primera vez, que un equipo europeo ha logrado conseguir tal éxito fuera del viejo continente.

La victoria de la Selección Española, sin duda, ha supuesto mucho más que un simple “triunfo deportivo” para la población de un país como España que desde hace ya bastante tiempo se encuentra muy baja de moral por los efectos negativos de la crisis económica existente y por las consiguientes altas cotas de desempleo que nutren las listas de parados del INEM. Pese a tan triste situación, millones de ciudadanos, no sólo en España, sino en todo el mundo, salieron a la calle para celebrar la histórica gesta del equipo español.

Resulta, no ya complicado, sino casi imposible recordar un momento en la historia reciente de nuestro país en que España estuviera tan unida como el pasado domingo 11 de julio de 2010. Las banderas, camisetas, gorras, bufandas, etc., de color rojo y amarillo, inmediatamente llenaron y ornamentaron los balcones, calles y plazas, dando color a la alegría de los aficionados. Con todo ello, no se nos oculta que el fútbol está presente, configura e influye en la vida de más millones de personas que ninguna otra realidad social.

España ha ganado el Mundial rompiendo todos los esquemas, salvando valores que se creían desterrados y luchando contra una multitud de circunstancias adversas que iban frontalmente en sentido contrario.

Ciertamente, nuestra actual Selección es un ejemplo del que todos podemos aprender mucho, con carácter general y en ámbito de las relaciones laborales, en particular; ya que ha sido capaz de consagrar una serie de principios o valores sobre los cuales merece la pena que reflexionemos para extraer nuestras propias conclusiones, a fin de buscar su proyección al mundo de los Recursos Humanos en la empresa.

A continuación, se exponen, sin ánimo de ser exhaustivos, los valores, factores y cualidades que a nuestro entender, han sido determinantes –en el ámbito de los Recursos Humanos- para el logro del éxito obtenido por nuestra Selección:

1. Primacía del trabajo en equipo sobre las individualidades

No hay jugador seleccionado que no haya apelado al sentido del grupo, a la unidad, al esfuerzo compartido y al compañerismo. Lo cual, resulta fundamental, como es obvio, en un deporte de equipo. Todos han sido piezas importantes, desde el primero hasta el último, desde el más joven al más veterano, desde las estrellas más mediáticas a las menos célebres.

España ha dado, en todo momento, una gran lección de trabajo en equipo, colaboración y cooperación para conseguir un objetivo común más allá del lucimiento personal (intuitu personae) de cada individuo. Cada jugador ha aportado sus singulares cualidades profesionales y personales, no para competir entre sí, sino para sumar las fuerzas de todos en un solo logro, en una sola meta. Cada jugador se ha sentido –individualmente- clave en la contribución a un resultado conjunto.

2. Pragmatismo y solidaridad en el juego, sin renunciar a sus ideales, estilos y señas de identidad propias (exaltando, con ello, la imagen de marca)

La reacción a la defensiva que encontró la Selección Española en todos los adversarios frente a los que se cruzó en su camino hasta llegar a la final, explica claramente que se haya convertido en el equipo que menos goles ha hecho para ganar un Mundial. En efecto, nunca antes en la historia habían sido suficientes, únicamente, 8 goles para obtener el ansiado trofeo de oro, porque nunca antes una selección se había encontrado con tanta resistencia.

Por otra parte, España finalizó el campeonato con 2 goles en contra en 7 partidos. Uno ante Suiza después de sucesivos rebotes, y en claro fuera de juego, y otro ante Chile porque Piqué desvió un balón que era claro para Casillas. El éxito defensivo se debe, igualmente, al espíritu colectivo que define a los propios ideales de la selección: fútbol, madurez, solidaridad, humildad y confianza. Sin perjuicio de todo ello, España nunca renunció a su estilo de juego ofensivo y “al toque” que le caracteriza, lo que le ha servido para coleccionar un sinfín de elogios y cumplidos, por parte de la crítica de todo el mundo.

De hecho, ningún equipo concluyó más jugadas de ataque por partido, 15 de media; por encima de Brasil (14), Argentina (14), Alemania (13) y Holanda (10). Ningún equipo dio más pases en el área del equipo contrario y ninguno remató más: 61 veces, por 40 de Alemania, 36 de Uruguay y 35 de Holanda.

3. Liderazgo y estilo de dirección. Fomento del entrenamiento constante

Qué duda cabe que el trabajo del seleccionador nacional ha sido decisivo para el resultado final. Vicente del Bosque, apostó desde el primer momento por su modelo, por su propio estilo dedirección y de liderazgo compartido: cualquier decisión tomada desde el cariño antes que con el látigo de castigo.

Nada de dictaduras, ni con el resto del cuerpo técnico ni con los jugadores. Del Bosque ha sabido perfectamente analizar, en todo momento, en términos D.A.F.O. (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), lo que salía bien en cada partido y lo que debería haber salido mejor, introduciendo los cambios necesarios en cada situación. Con su estilo de dirección ha sabido motivar, generar un ambiente o clima laboral adecuado en la plantilla e integrarse en el grupo como uno más (demostrando conocer herramientas y conceptos utilizados en la gestión de los Recursos Humanos como “team building, coaching, mentoring”, etc.).

Ha estado permanentemente en contacto con sus jugadores, les ha defendido, les ha escuchado y ha comprendido a cada uno de ellos respecto a sus problemas personales. Por otra parte, resulta muy destacable la importancia otorgada por el seleccionador al entrenamiento constante no sólo en la fase preparatoria del mundial (en la Ciudad del Fútbol de las Rozas, en Austria y en Murcia), sino también en Sudáfrica (en Potchestroom, ciudad donde se estableció el cuartel general de España durante el Mundial, Del Bosque estableció diversas sesiones dobles de preparación).

4. Adaptación al cambio, compromiso, sacrificio, esfuerzo, constancia, superación (aprendiendo de los errores), motivación, ilusión, confianza y espíritu ganador

La Selección después del “jarro de agua fría” inicial del partido que perdió contra Suiza, no dejó de crecer hasta el final, pese a las críticas, dudas y hasta ansiedad que generó tal derrota.

Superada la primera fase de grupos, con más esfuerzo, sudor y lágrimas de lo que estaba previsto, dio un salto de calidad con Portugal, peleó contra todos los elementos ante Paraguay (consiguiendo romper la maldición de cuartos de final) y maravilló, a todo el mundo, con su pase a la final después de empequeñecer a la favorita y flamante selección Alemana, que venía de golear insultantemente, con un 4 a 0, en cuartos a la Argentina de Maradona. La confianza en sí misma, el tesón, la lucha, el esfuerzo y la constancia, para ganar en la prórroga a Holanda en la final, quedan fuera de toda duda.

España fue la Selección que más faltas recibió del torneo, con un total de 134, lo que hace una media de prácticamente 20 por partido. Que se recuperase de una derrota inicial habla de la entereza (además de la motivación, ilusión, confianza y espíritu ganador) que precisó para superar una situación de la que, hasta el momento, nadie antes se había repuesto para levantar el título. España, no olvidemos, que es el primer equipo campeón mundial que empezó perdiendo en su partido inaugural. Por otro lado, España tuvo que adaptarse al cambio que supuso que, pese a los pronósticos iniciales, hasta las selecciones favoritas de primer nivel le jugaron a la contra.

5. Comunicación única y con unos valores, estrategia, plan de acción y resultados claros y definidos

En todo momento, incluso durante la fase previa de clasificación se ha transmitido por el Seleccionador y por los propios jugadores un mensaje unívoco de constancia, trabajo duro, esfuerzo y juego en equipo para la consecución de un mismo objetivo: “ganar el mundial de fútbol”.

La derrota frente a Suiza se convirtió en un examen para el vestuario. La respuesta fue impecable.

Todo el mundo fue consciente de la situación delicada, pero a su vez, se asumió incondicionalmente por todos que no era el momento para levantar la voz. Antes al contrario. No hubo fisuras, ni críticas. Tampoco hubo mal ambiente cuando se cuestionó, por un sector de la prensa, la titularidad de Casillas, que incluso intentó enfrentarle con Valdés o desestabilizarle (sobre todo la prensa inglesa) con ocasión de la relación sentimental que mantiene con una reportera de televisión. Por otra parte, España demostró una capacidad estratégica como hace tiempo no se veía, basada en la presión en corto para recuperar el balón, situando al equipo contrario en su campo y atacando incesantemente, en vertical, una y otra vez.

6. Clara definición de los puestos y roles, sin perder de vista la polivalencia funcional y la versatilidad de los jugadores

Todos los espectadores, ya sean aficionados o periodistas, han tenido claro durante todo el mundial que el Seleccionador contaba para confeccionar el once inicial o titular del campeonato, tan sólo con 12 o 13 jugadores. Pese a ello, los jugadores “teóricos” suplentes han asumido perfectamente, sin malestar aparente alguno, su rol como actores secundarios o en algunos de los casos, como meros figurantes.

Por otro lado, la polivalencia de los jugadores, sin duda alguna, ha multiplicado las opciones de juego de la Selección. Recordemos, a este respecto, el gol decisivo de un defensa como Puyol, frente a Alemania en Semifinales. O que ningún equipo del mundial contó con un central que diera más pases que Piqué, ni con un lateral que se incorporara más al ataque que Sergio Ramos.

7-. Fair Play

Si hay algo que ha caracterizado a la Selección Española es el juego limpio, la deportividad y el respeto por el fútbol. El juego limpio ha estado presente en España, incluso, cuando algunos de los rivales con los que se ha enfrentado (siendo claro ejemplo, la selección Holandesa en la final) se han mostrado con una agresividad desmedida. El juego limpio de la selección denota claramente el alto valor humano del grupo.

El espectador de un partido de fútbol, como hemos visto, no está simplemente observando un espectáculo lúdico, sino que también está leyendo, inconscientemente, sin darse cuenta, un tratado sobre el comportamiento humano o sociología y más en concreto, si se me permite, sobre gestión y desarrollo de los Recursos Humanos.

Los valores de la Selección Española campeona del mundo pueden ser, sin lugar a dudas, una excelente metáfora que resulte de aplicación al campo de los Recursos Humanos en la empresa. Y ello, debe quedar en nuestras mentes, para siempre, a modo de “philosophia perennis”, pues será francamente difícil que vuelva a suceder algo parecido.

Por lo demás, poco a poco se difuminan, lenta pero inevitablemente, en todos nosotros, el entusiasmo y la pasión del Mundial con cierto aire de nostalgia y melancolía.

No en vano, nada volverá a ser como antes.

José Antonio Gallardo Cubero, Abogado y Miembro de la Real Academia de Jurisprudencia y Legislación.

 

Publicado originalmente en la siguiente dirección de internet: 

 http://www.rrhhmagazine.com/

Del trabajador como un simple costo al trabajador como inversor

Noticia enviada por Lara Castilla Bolea

Los paradigmas en materia de “Gestión de Personas”, o Administración de Personal, como se solía denominar antes, van cambiando a medida que el mundo de los negocios se vuelve más complejo, desafiante y cambiante. De esta forma, hemos pasado de la no tan vieja época de la “administración fordista”, donde a los trabajadores se los consideraba simplemente como un “costo más” de la empresa, a la moderna rotulación de “trabajadores como inversores”, con un paso previo y fugaz de consideración de los empleados como “activo estratégicos” de una empresa. Es probable que los tres paradigmas hayan estado o estén correctos; obviamente, cada uno en su contexto temporal, que siempre enmarca los tipos de estrategia de negocios válidas en cada época.

            En la época fordista por excelencia, la de sus inicios, allá por las primeras décadas del siglo XX, el trabajador-obrero era un engranaje más en el proceso productivo, y en general, no era muy diferente su valoración a la de una pinza, una tenaza, un torno, una máquina o cualquier otro bien de capital que tuviera una empresa, el trabajador era un “costo más”, a veces fijo, a veces variable, pero nada más que eso, un simple costo, un simple número. Charles Chaplin, en la clásica película “Tiempos Modernos”, simboliza magistralmente la vida del obrero occidental de las grandes fábricas estadounidenses (y del mundo occidental en general) de la época, una vida alienada, rutinaria, cronometrada, que podría llevar al suicidio a cualquier hombre posmoderno de la actualidad, si una máquina del tiempo lo transportara hasta 1920-1930-1940.

            Ya hacia 1950, las conquistas laborales sindicales, sumado a una cierta flexibilización del fordismo y del taylorismo como “paradigmas de cabecera” de los empresarios, empezaron a invadir el mundo de las relaciones laborales y del management de la época, lo que fue haciendo mejorar la consideración del personal en la estrategia empresarial; y si bien a decir verdad, nunca dejaron (en aquella época) de ser vistos como simples costos, al menos ya no eran explotados de sol a sombra como en los inicios fordistas, pasando a ser “costos un poco más privilegiados” que las materias primas y los bienes intermedios, ya que al menos tenían vacaciones, jornada de 8 hs diarias y aguinaldo, lo que humanizaba un poco más a esta categoría de costos, los costos laborales. En Argentina, es a partir del gobierno peronista de 1945-55, donde se empiezan a ver algunos cambios en este sentido; y en Europa y EE.UU., sólo algunos años antes, nada más.

            Este paradigma del “trabajador como un costo” duró hasta aproximadamente principios de los ’80, cuando el mundo de los negocios empezó a volverse cada vez más complejo y cambiante, en especial a partir de las irrupción de las nuevas tecnologías (IT la principal), tanto en procesos como en productos, que hicieron del cambio y la innovación los principales determinantes de las estrategias empresariales de la época, desde IBM hasta los modestos kioscos y almacenes de barrio, todos inmersos en el concepto de “cambio permanente”. Y paralelo a esto, o sea no más allá de principios de los ’90, llegó la globalización, el Consenso de Washington y la apertura de los mercados, en especial en los países emergentes como Argentina, donde la competencia se volvió cuasi-caníbal.

            De esta forma, los gurúes del management de los ’80 y ’90 empezaron a hablar de los “trabajadores como activos estratégicos de la empresa” en vez de cómo “simples costos”; pero al ver que se quedaban cortos en la estratégica función que el talento humano ejercía y ejerce hoy en el mundo de los negocios, y que determina la posibilidad de que subsistan o mueran organizaciones enteras, de miles de empleados como General Motors y Chrysler, entre otras, dichos gurúes decidieron cambiar el paradigma y empezar a hablar de los “trabajadores como inversores” en vez de “como activos”; o sea haciendo una analogía con la bolsa, situando a los trabajadores como agentes económicos que buscan el mejor retorno (la paga salarial, las condiciones de trabajo) de su inversión en capital humano (su capacitación, sus años de estudio). De esta forma, los gurúes del management sintieron que la metáfora del “trabajador como activo” no llegaba a expresar plenamente el valor que los individuos aportan hoy a las organizaciones que los contratan, ni tampoco el grado tal control que hoy ejercen sobre su inversión, decidiendo cambiar de empleador sin ningún remordimiento si surge otra oportunidad laboral mejor. Es por eso que modificaron dicho paradigma, y hoy se escucha hablar abundantemente del “trabajador como inversor”, no ya como “activo”.

Sin embargo, y yendo de la teoría a la práctica, siempre hay un desfasaje entre los tiempos de los gurúes y los tiempos de los ejecutivos de las empresas, y era muy palpable a finales de los ’80 y principios de los ’90, que los empleados todavía ni siquiera habían ascendido al rango de “activos” en la mentalidad de la mayoría de los directivos superiores, si bien todos ellos habían comprado los libros de dichos gurúes del management y de la gestión de personas, que hablaban en ese sentido. El trabajador era el activo más valioso de la empresa, el activo estratégico, decían los garúes a principios de los ‘90, mientras que en la mayoría de las empresas del mundo los trabajadores no se sentían valorados de esa manera aún, ni ahora tampoco, salvo algunas contadas empresas, generalmente multinacionales, y no todas ellas tampoco.

De hecho, la mayoría de las empresas de fines de siglo XX, reitero, inmersos en un vertiginosidad del mundo de los negocios nunca antes vista, seguían viendo a los trabajadores como “costos que debían disminuir” siempre que el mercado obligare a un recorte de gastos. Y si vamos a la contabilidad, los costos son flujos, los activos no, son stocks; o sea, conceptualmente hay una gran diferencia. Es más, transcurrida esta primera década del siglo XXI, la mayoría de las empresas sigue poniendo a la inversión en personal por detrás de la satisfacción al cliente, del rendimiento financiero, la competitividad y la calidad de productos y servicios, como objetivos prioritarios de una organización.

            Pero como los gurúes no se cansan de cambiar los paradigmas, aunque después los ejecutores de sus ideas tarden un par de décadas en implementarlas masivamente (todavía muchas empresas no pasan del “trabajador como costo” al “trabajador como activo”), ahora la cuestión es “el trabajador como inversor”, sin dudas, totalmente acertado para los tiempos de los negocios que corren. El trabajador actual, en especial el de trabajos más cerebro-intensivos, invierte en capacitación, es decir su capital humano, con el objetivo de alquilar posteriormente sus servicios laborales donde mejor rinda su inversión. Es decir, hoy se invierte en capital humano como un corredor de bolsa lo hace en acciones, se busca rentabilidad, y si dicha empresa “no me lo da, me voy a otra”, sin ningún remordimiento. Es el mercado laboral adaptado al mundo de los negocios actuales, el del cambio permanente, acelerado y vertiginoso. Y este modelo no es sólo potestad del primer mundo, en países como Argentina se observa también con nitidez, aunque reitero, en determinados sectores, en especial los de profesionales de procesos cerebro-intensivos (la industria del IT, la principal). Hoy, el lazo que liga a individuos y empresas cerebro-intensivas deriva de la capacidad y voluntad de cada parte para proporcionar beneficios al otro, nada más. Este paradigma, creo, afecta a corto plazo “el famoso empleo de por vida” de las empresas japonesas por ejemplo, modelo que hoy claramente está siendo revisado, para adaptarlo a los tiempos que corren. El modelo japonés creo se movía mejor en el paradigma del “trabajador como activo”, no el actual, del “trabajador como inversor”.

            También este paradigma creo desafía al modelo de capacitación al personal en el lugar de trabajo, ya que al haber cada vez menos fidelidad entre el trabajador-inversor y la empresa contratante, los planes de capacitación in company se van a ir reduciendo, a la espera de que cada trabajador invierta en su propia capacitación permanente, ya que una empresa va a poder disfrutar de dicha inversión por poco tiempo, en estos tiempos de “poca fidelidad laboral, aunque reitero, este proceso se observa hoy sólo en determinadas industrias, como las cerebro-intensivas, y en los niveles más calificados.

Publicada originalmente por Sebastíán Laza en la siguiente dirección de internet:

http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/trabajador-como-costo-trabajador-inversor.htm

Para ser los mejores, tenemos que rodearnos de los mejores

Noticia enviada por Soraya Alcázar Domínguez

¿Cuáles son las claves para contratar el verdadero talento?

23/09/2010 Los departamentos de Recursos Humanos son uno de los pilares fundamentales de cualquier organización. La tarea de contratar personal influye directamente en los beneficios de la empresa, en los objetivos propuestos, en el clima laboral, etc. y, por tanto, afecta a la trayectoria de la empresa.

Trabajando.es da a conocer las claves para contratar el verdadero talento.

-Importancia de la diversidad. Hay que trabajar en conseguir un equipo de RRHH heterogéneo, donde puedan desenvolverse en las distintas áreas y sectores del mercado laboral.

-Acumular talento. Normalmente sólo se busca futuros candidatos cuando existe una vacante que cubrir, pero si la búsqueda no tiene éxito podemos perder demasiado tiempo en el procedo de selección. Para evitarlo hay que acumular una buena cartera de posibles candidatos y mantenerla actualizada.

-Conoce tu plantilla. Antes de comenzar cualquier proceso de selección, hay que conocer en profundidad los puntos fuertes y débiles de la plantilla actual. De esta manera, podemos establecer unos criterios de búsqueda más concretos, que nos sirvan para remediar nuestras carencias.

-Actitud versus habilidad. Todos los conocimientos se pueden enseñar y dominarlos más tarde o más temprano, pero lo que sí es difícil es enseñar a transmitir una actitud correcta. Una disposición optimista es algo muy valorable en los candidatos y difícil de encontrar.

-La obediencia no siempre es buena. El empleado obediente, que siempre cede y nunca cuestiona, puede servir para un uso limitado en este entorno de cambio. Hay que rodearse de personal dinámico y fresco que pueda ofrecer soluciones a problemas, no que sólo acaten órdenes.

-Seguros en la elección. Aquellos candidatos con buen potencial, experiencia, CV, pero con hábitos cuestionables, no serán una buena elección.

-Simular situaciones de trabajo. Si no estamos convencidos al 100% de las cualidades que nos ofrece el candidato, podemos incluir una serie de simulaciones en el proceso de la entrevista. Estas situaciones ficticias pondrán a prueba al candidato y podremos observar cómo se desenvuelve en posibles circunstancias.

-Papel de psicólogo. Muchos entrevistadores no dejan hablar al verdadero protagonista del proceso, el candidato. Hay que estar atento a todos los detalles que nos revele el aspirante, tanto de experiencias laborales anteriores, como de su vida en general.

“Muchas compañías tienen ya políticas de identificación y retención del talento de sus empleados. Este novedoso procedimiento empieza con el inicial proceso de selección del candidato, mediante informes, entrevistas, simulaciones reales, etc. Con este método se reduce la tasa de rotación y se invierte más en el crecimiento de la compañía”, destaca Ana Martínez, directora de Marketing y Alianzas de Trabajando.com España.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet: 

http://www.equiposytalento.com/noticias/2010/09/23/para-ser-los-mejores-tenemos-que-rodearnos-de-los-mejores

Del recurso humano al marketing interno

Noticia enviada por Manon Cravatte

Una de las aristas de la actual crisis económica que lamentablemente se viene profundizando en los últimos meses en nuestro país, tiene que ver con el impacto negativo sobre la competitividad de las empresas. Conceptualmente toda crisis que se genera en un ámbito social, cualquiera fuese éste, significa siempre un efecto directo sobre una parte o la totalidad de las personas que forman parte de dicho ámbito. Por otro lado y como ya sabemos toda crisis es también oportunidad, por lo que es en el propio substrato social donde potencialmente se generan los mecanismos de defensa necesarios para superar las circunstancias adversas de tal situación.

De esta forma, cuando nos expresamos en términos de crisis de competitividad en una empresa, no hacemos otra cosa que realizar una referencia explícita a la forma de comportamiento psicosocial de quienes integran la organización. Es decir que cualquier indicador endógeno que se utilice para señalar la crisis, como puede ser por ejemplo una tecnología deficiente, restricciones financieras, estrechez del mercado, caída de las ventas, pesada estructura de costos, etc., tienen como común denominador al substrato social de la organización.

Ahora bien, si las personas que integran la empresa son importantes -tal cual lo reconocen las más modernas teorías sobre Recursos Humanos- para que aquella pueda crecer en su mercado, lo son y mucho más para superar situaciones adversas como es el caso de la actual crisis económica. Claro que los métodos y la filosofía de gestión no pueden ser los mismos cuando las condiciones exógenas son distintas. No es igual proponerse mejorar la posición en el mercado cuando en éste existe una demanda sostenida, que procurar subsistir cuando se dan en él sólo condiciones de franco achicamiento.

Es éste punto donde se produce a nuestro juicio la inflexión entre la teoría de los Recursos Humanos que conocemos y el Marketing Interno. En efecto, históricamente la gestión de los Recursos Humanos nació como una combinación de aplicaciones conceptuales y metodológicas provenientes fundamentalmente de las ciencias psicosociales, a fin de que el personal de las empresas acompañara con su desempeño el crecimiento comercial de aquellas.

Para entender este proceso, ubiquémonos temporalmente en los años 50 y veremos que las perspectivas de crecimiento en los mercados eran casi ilimitadas. Entonces el herramental que se diseñó para ser aplicado en las áreas de Recursos Humanos se orientó básicamente a que el personal de las organizaciones respondiera con esfuerzos de producción y no tanto de creatividad, a la demanda creciente de aquellos mercados. Quizá con algunas variantes en la forma, las técnicas de administración de éste recurso se han basado en la aplicación de organigramas de diseño vertical, con la mayor distancia posible entre el vértice y la base; comunicaciones internas sólo abiertas a lo estrictamente necesario para el desarrollo de la tarea; evaluaciones de desempeño destinadas a gratificar esfuerzos individuales y sancionar desaciertos; premios y estímulos a la productividad en función de objetivos cuantitativos de producción; descuentos por ausentismo y adicionales por presentismo; estructura salarial piramidal rígida y ajustada a convenios colectivos; escasa rotación interna; escasa capacitación y con contenidos en su mayoría vinculados al uso de la tecnología instalada; liderazgos poco participativos logrados formalmente por el reconocimiento al tiempo de permanencia en una función o en la empresa.

Esta es sucintamente la realidad de gran parte del parque de empresas de nuestro medio. El mercado cambió, los requerimientos para competir crecieron y el tema de la competitividad se instaló con fuerza para poder seguir en el mercado. Y entonces se hace inevitable la siguiente pregunta: ¿sirven realmente aquellas técnicas de gestión para hacer que el personal se tome para sí la responsabilidad de ser copartícipe de la suerte de la empresa en su mercado?

Si aceptamos que en una situación de profunda crisis de competitividad cualquier esfuerzo individual por más calificado que sea es insuficiente, es muy posible que acordemos que aquellas técnicas basadas en el desempeño individual y por lo tanto estructuralmente desvinculado de los resultados de la organización, resulten ineficientes e ineficaces para garantizar las acciones que se requieren.

Ante esta limitación los responsables de las áreas de Recursos Humanos han tenido que salir presurosos a buscar otras alternativas creativas de gestión, que permitan que el personal sea realmente la parte activa que las empresas tienen a su disposición para mejorar su actual nivel de competitividad. Y en esta búsqueda, el Marketing mucho tiene para aportar.

Precisamente si hay un aporte objetivo que organizacionalmente se le debe reconocer al Marketing, es nada más ni nada menos que haber "descubierto" el valor del cliente para la vida de toda empresa. Esto significa que trajo a las empresas la "nueva" noticia que los clientes en tanto seres humanos tienen necesidades, deseos y expectativas, y que en los últimos años, estos han descubierto el inmenso poder que representan en la suerte de aquellas en sus mercados. Estamos viendo en general en la última década, una liberación mayor del individuo-cliente, digamos una mayor movilidad; éste espera más por el producto o servicio que compra y si no lo encuentra, cambia rápidamente de proveedor.

Bien podemos decir entonces que lo que hizo el Marketing, fue hacerle un aporte de humanismo a la empresa al hacerle saber que detrás de cada cliente, hay un ser humano con capacidad de opción y decisión y que es cada vez más difícil de engañar. Claro que el Marketing no llegó por azar a éste hallazgo, sino que lo hizo a través del recurso de la investigación que le ha permitido conocer con fundamento científico los estilos de comportamiento del individuo - cliente, antes, durante y después de una compra.

Vale decir que lo que el Marketing hizo fue lo que hasta ahora no había logrado el área de Recursos Humanos: indagar en el componente humano reconociendo por un lado la importancia en la vida de la organización y por otro, que como tal, es poseedor de necesidades, deseos y expectativas dinámicas que inducen el comportamiento individual y grupal. Precisamente cuando las empresas tomaron nota del valor del cliente, inmediatamente detectaron que las estructuras internas pensadas sólo para obtener ventajas apostando únicamente a la producción, no contemplaban la posibilidad de crearle valor a quienes en buena medida deciden la suerte de la empresa en el mercado.

En este contexto, los únicos que pueden detectar, conocer e interpretar las expectativas de satisfacción de los clientes externos, son las personas que integran la empresa y para ello, deben estar organizadas de tal manera que puedan efectivamente relacionarse con aquellos en el proceso de generarles valor. El Marketing al abocarse decididamente hacia la problemática de los clientes, indirectamente hizo que se debiera prestar mayor atención al tema del propio personal de la empresa. La lógica más elemental indica que es impensable pretender satisfacer a los clientes si quienes los tienen que atender, no están satisfechos a su vez. Por eso en las empresas cuando se trasciende lo meramente remunerativo y se pondera toda la escala de lealtades por las que puede optar el personal en tanto seres humanos, es cuando se comienza a concretar un asomo a la complejidad del proceso de interrelaciones internas que bajo la forma de patrones de conducta, cobran incidencia final sobre el tipo de atención real que se le da a los clientes externos. Entonces se empieza a transitar el camino de la competitividad.

Así como hay un cliente (externo) que al comprar pretende satisfacción, hay también un "cliente interno" que en su condición de persona, aspira igualmente a alcanzar idéntico estadio en su relación laboral con la empresa. La forma en que el individuo organiza sus necesidades conscientes e inconscientes, sus necesidades sociales y sus necesidades fisiológicas, determina su comportamiento frente a determinadas situaciones. La manera personal de estructurar las necesidades individuales viene condicionada por la acción mutua de las características psíquicas, físicas y por el ambiente cultural en el que se interactúa. Si el clima laboral expresa las condiciones en las que se desenvuelve el "cliente interno", indagar, detectar, conocer e interpretar las expectativas de satisfacción del mismo, debe ser entonces funciones específicas del Marketing Interno. Esto significa que así como el Marketing tradicional indaga en las expectativas de los clientes externos para poder satisfacerlas competitivamente, el Marketing Interno debe hacer lo propio en el "cliente interno", considerando la importancia significativa que tienen las personas (clientes externos e internos) en la competitividad de la empresa.

Artículo de opinión de Carlos López

Consultora Enikö Bihar y Asoc.

Página fuente : http://www.arearh.com/rrhh/rh_marketing.htm