Relaciones humanas: clave del éxito personal y empresarial

Noticia enviada por Manon Michot

Mucho es lo que se ha hablado en materia de relaciones humanas, desde el surgimiento del enfoque de las relaciones humanas, a mediados de la década de 1920, cuyos máximos representantes fueron Elton Mayo y sus socios en la Escuela de Administración de Harvard, donde efectuaron su famosa investigación en la Planta Hawthorne de Chicago sobre este tema, y cuyos resultados y conclusiones hoy en día ponemos en práctica. Estas se refieren a la relación y/o interacción entre la gente, la que se puede realizar tanto en el ámbito laboral como en el personal. De hecho, algunas empresas, reconociendo el valor del factor humano, han adoptado el enfoque de la persona total, tratando de resaltar las necesidades y metas del individuo, de forma tal que puedan ubicarse bajo una condición de ganar-ganar frente a la competencia, con un elemento clave: las buenas relaciones humanas.
¿Por qué son importantes las relaciones humanas en las empresas? Porque son la clave del éxito de la misma: una organización que desde el proceso de reclutamiento y selección de su factor humano tome en cuenta no solo las habilidades técnicas y conceptuales, sino las humanas, podrá contar con colaboradores que apliquen de manera efectiva las mismas, logrando así ser más productivos, y que puedan comunicarse mejor con los clientes y entre sí. En estas organizaciones suele haber menos conflictos, menos errores en los productos o servicios, menos ausentismo, menor cantidad de accidentes en el trabajo, menos rotación de personal, mayor compromiso por la calidad y la productividad y, sobre todo, mejor espíritu de equipo.
Está claro que las buenas relaciones humanas no dependen solamente de identificar y seleccionar candidatos con relaciones humanas excelentes, sino de contar con empresas que reconozcan el valor de las mismas y que procuren dar a sus colaboradores un trato justo y equitativo, un buen clima laboral, compensaciones justas, reconocimientos, comunicación de puertas abiertas, empoderamiento, capacitación y desarrollo, etcétera, que permita a ambas partes conseguir sus objetivos y metas. Aquellas empresas que logran este reconocimiento, definitivamente son más competitivas que aquellas que no lo hacen.
Las buenas relaciones humanas ayudan a las empresas a aumentar su eficiencia, a alcanzar con mayor tesón sus metas, además de facilitar su adaptación y/o superación a los cambios existentes en este mundo empresarial cambiante.
Como señala José María Rodríguez Porras en su libro “Relaciones humanas en las empresas”: “Nuestra vida en general, y nuestro trabajo en particular, se desarrollan en una extensa red de relaciones humanas. Nuestros logros profesionales y nuestra felicidad dependen en gran medida de nuestra capacidad para construir, mantener y enriquecer estas relaciones en todos los ámbitos de nuestra vida: el trabajo, la familia, los amigos, etcétera’’.
Finalmente, se puede aseverar que las relaciones humanas son la clave del éxito personal y empresarial. Del personal porque el éxito o fracaso en el desarrollo de carrera de una persona, y en su vida personal, dependerá principalmente de la aplicación de unas buenas técnicas de relaciones humanas. Como señalara Dale Carnegie, el 85% de los factores que contribuyen al éxito son las cualidades personales, las que marcan la diferencia. Y en relación al éxito empresarial, es una necesidad primordial de las organizaciones gestionar de forma efectiva las buenas relaciones humanas, ya que nos encontramos en la era de la información, en un mundo globalizado, con economías globales, con organizaciones grandes y complejas, con personas altamente capacitadas e informadas, y con énfasis en la rapidez, por lo que el éxito para mantenerse activos en un mercado con estas características lo determinarán las buenas relaciones humanas.

Artúclo de opinión escrito Por María de Lourdes Sánchez

en la siguiente Página web: http://www.sht.com.ar/archivo/temas/relaciones.htm

Los humanos no son recursos

Noticia enviada por Manon Michot

Recursos: pl. Bienes, medios o riqueza. Conjunto de medios disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos.

Cuando la empresa considera a los humanos como recursos, los está considerando en el mismo plan que sus bienes, sus pertenencias (riqueza) o como un medio para conseguir sus objetivos personales.

Como cualquier recurso, los recursos humanos son susceptibles de ser contabilizados, medidos, pesados, controlados y utilizados como cualquier otro bien o medio de la empresa, es decir de un modo racional, objetivo e impersonal.

Los recursos tienen un costo, una rentabilidad, son aprovechables y sumisos a los cálculos económicos como los recursos financieros, técnicos y materiales de la empresa.

Considerar a los humanos como recursos nos lleva a considerar nuestra relación con ellos desde una óptica legal, y no moral, y sabemos que son dos puntos de vista que no son siempre iguales, ni parecidos.

Siendo recursos, los humanos no sienten, no opinan, no se motivan, ni se consideran; son bienes, medios para conseguir nuestros fines. Este planteamiento tiene un serio sabor a post taylorismo ¿no? Cabe preguntarse si los empleados de las empresas de hoy se identifican con un medio al servicio de los objetivos de los propietarios industriales.

Cuando los plebeyos se segregaron de los patricios y se refugiaron en la romana Colina Palatina, Cicerón les contó la historia de los miembros y del estómago. Les explicó que el estómago moriría si los miembros dejasen de recoger y traerle alimentos, pero que también morirían los miembros si el estómago no transformara estos alimentos en energía. Cicerón les mostró la interdependencia y las relaciones simbióticas, en las que nadie puede desarrollarse sin la existencia del otro.

La historia tal como la he leído no precisaba si Cicerón contaba lo mismo a los patricios, espero que sí. En todo caso, cuando la empresa habla de sus Recursos Humanos, me parece que necesitaría un Cicerón moderno, quien podría argumentar que la propiedad empresarial y los trabajadores son en realidad socios en el negocio. El capital estómago necesita tanto a los miembros trabajadores como es cierta la recíproca.

Las personas no son un instrumento de la organización, sino que forman la organización. La organización no dispone de personas, sino que se encuentra formada por personas.

Tal vez este cambio de perspectiva debiera formalizarse en un nuevo nombre para la función. Tal vez en lugar de Recursos Humanos debiéramos hablar de Asuntos Humanos y esto, a su vez, nos llevaría a replantearnos si el título de Director de Recursos Humanos es correcto. ¿Se dirige a un socio, o se colabora y negocia con él? Paso palabra.

Artículo de opinión escrito por  Michell Henric-Coll

en la siguiente Página web: http://www.sht.com.ar/archivo/temas/humanos.htm

CÓMO EVITAR LA FUGA DE LOS MEJORES EMPLEADOS

Noticia enviada por Teresa Ruiz Galán

La retención de los mejores empleados es una de las prioridades fundamentales para las organizaciones de hoy. Si perdemos a la gente crítica e importante, seguramente esta tónica se extenderá al resto del talento. Conseguir un equipo humano con la mayor profesionalidad, altamente motivado y comprometido con los objetivos de la empresa es tarea primordial de las organizaciones que no quieran perder competitividad.

_{Raúl Abad, Consultor de Marketing Online de Abad Marketing}

Existe un perfil de empleado muy habitual al que hay que prestar una atención especial. Se trata del que posiblemente no vaya a dejar mañana mismo o quizá en unos meses la empresa, pero está constantemente indagando en las ofertas de empleo, dejando curriculums y esperando una mejor oportunidad laboral. Son los que ni están motivados, ni se consideran lo suficientemente valorados, ni se identifican con sus actuales empresas, pero son por el contrario, los que forman parte del grupo que consideramos de ‘élite’. Esto representa un auténtico riesgo, ya que estos empleados con edades comprendidas entre los 30 y 45 años, poseen una alta empleabilidad y además son los que potencialmente liderarán nuestra organización.

Lamentablemente, la dirección no es consciente de esta realidad hasta que ya es demasiado tarde, porque no se ha molestado en averiguar ni conocer las necesidades, intereses y preocupaciones de cada uno de ellos. Por esto, las empresas deben plantearse seriamente el realizar un esfuerzo importante para mantener a sus mejores empleados más que satisfechos. Es hora de trabajar duro y tratar de retener a los que realmente merecen la pena, porque de otro modo, la competencia lo hará por nosotros.

No podemos permitirnos el lujo de tener personas insatisfechas en su trabajo, ya que la insatisfacción de los empleados redunda directamente en la cuenta de resultados. La empresa debe cumplir con las necesidades específicas de cada trabajador, siendo los directivos los que tienen que demostrar buenas dosis de humanidad e inteligencia emocional. Está comprobado que, un empleado motivado, con una actitud positiva en su trabajo y comprometido con lo que hace, está menos predispuesto a abandonar la empresa, porque su vinculación con ella es mayor. Al igual que ocurre con los clientes de una empresa, es mucho más costoso seleccionar y formar nuevos candidatos que retener a los empleados actuales. Hay incluso clientes que son verdaderamente fieles al empleado, los cuales, a su vez, se convierten en compradores leales y actúan como embajadores de la empresa. Lo peor es cuando estos clientes, no tienen ningún inconveniente en seguir al empleado si éste cambia de empresa.

El salario emocional

Aunque el sueldo y los beneficios monetarios son importantes, los empleados valoran cada vez más los beneficios no monetarios. Éstos hacen la vida del empleado mejor y más cómoda y la empresa debe ser creativa en la forma de encontrar soluciones de este tipo, cuyo objetivo sea su retención y fidelización.

Pagar por encima de la media, no es tan importante como potenciar los beneficios sociales, que se centran en la conciliación de la vida laboral y personal, la flexibilidad, la calidad de vida o que la organización practique los valores que predica. En la actualidad, un trabajo se considera algo más que un lugar donde ganar dinero y más que una serie de tareas a realizar.

El sueldo ya no es lo más importante, y lo que denominamos como salario emocional viene a ser un factor clave en la satisfacción del empleado. Mientras que un sueldo puede ser mejorado por la competencia, el factor emocional es lo que realmente lo diferencia y el que consigue que los empleados sean leales a la misma. Uno de los grandes desafíos de las empresas es conseguir despertar el compromiso de su gente y ver qué es lo que motiva realmente a cada uno.

Diversos estudios al respecto han constatado los diferentes factores que más influyen en la motivación del empleado, al margen de una retribución justa y al nivel que el ofrecido por otras empresas del mismo sector, pudiendo citar como más importantes los siguientes:

la formación ofrecida por la empresa, el conocimiento de lo que se espera de él cada día, la calidad de la relación directa con su superior inmediato, el poder expresar sus ideas y sugerencias, actuar y contribuir en otras áreas de la empresa, oportunidades de ascenso y promoción, retos profesionales, ambiente laboral agradable, flexibilidad, libertad, seguridad, equidad entre el resto de compañeros, planificación de la carrera profesional, conocimiento de sus logros por parte de la dirección y el considerarse recompensado, reconocido y apreciado.

Motivar y estimular constantemente y de manera creativa a los mejores empleados debe ser lo habitual para así cuidar y aumentar día a día su compromiso con la empresa. Y se debe hacer, atendiendo a las diferentes necesidades de cada empleado, para suministrarle el beneficio adecuado a través de una verdadera creación de valor. El reto consiste en la creación de experiencias innovadoras para la satisfacción y retención de los empleados.

La relación

La relación con el empleado, además, es la variable que diferencia entre unas organizaciones y otras. Como dicen James C. Collins y Jerry I. Porras, ‘Una ideología clara y bien expresada, atrae a la empresa a personas cuyos valores personales son compatibles con los valores centrales de la misma. Y a la inversa; repele a aquellos cuyos valores personales son incompatibles’. Es necesario fomentar una relación fluida y especial entre el empleado y su superior directo, ya que esta relación es la que realmente sopesará su permanencia futura en su lugar de trabajo. El trabajo de un directivo o superior será identificar esas áreas en las que sus empleados son más creativos, más productivos y donde se sientan más satisfechos; para luego buscar la forma de darles autonomía y hacer que puedan concretar sus ideas en esas áreas.Esto se realiza dialogando, comunicándonos sin prejuicios y estableciendo claramente qué pretende conseguir cada una de ellas a nivel individual, y si estas metas u objetivos se pueden sincronizar a nivel grupal. Es muy importante potenciar la participación de todos los componentes a fin de fomentar una dinámica más favorecedora en la comunicación interna, movilizar la creatividad y el esfuerzo mental para, con ello, conseguir la solución de problemas y a su vez, hacerles sentir que son parte importante de la empresa.

El reconocimiento

Reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados se traduce en efectos tangibles y positivos al ampliar los niveles de satisfacción y retención, así como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organización a todos los niveles y a un bajo coste.

La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en sí misma y habilidad por contribuir y colaborar. Los que poseen la suficiente autoestima, son potencialmente los mejores empleados. Si logramos satisfacer de este modo a nuestros empleados, crearemos un entorno vital, agradable, motivador y enérgico para triunfar y destacar en el mercado. Si incorporamos el reconocimiento como base de nuestra cultura de empresa, nos aseguraremos un clima laboral positivo y productivo.

Una organización líder en gestión de personas, será aquella que fomente buenas relaciones, identifique sus necesidades y sea consciente de sus preocupaciones, porque de otro modo sólo conseguirá que ésta quede sustentada por gente mediocre, significando la diferencia entre la supervivencia y la muerte de la empresa.

La gente no es realmente fiel a la empresa; la gente se compromete por cómo se le valora y reconoce su trabajo, por lo que la empresa representa para ellos y por los valores y beneficios emocionales que ésta sea capaz de ofrecerles. Las empresas que realmente tratan a sus empleados como éstos esperan, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen. 

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/rrhh/fuga_empleados.mspx

El mapamundi para encontrar trabajo

Noticia enviada por Elena Ramos Coronel

Noticia del día 10/01/11 , Montse  Mateos

Los sectores de energía, márketing y ‘social media’ serán los que más contraten en el próximo trimestre. Egipto, Filipinas, Qatar y Arabia Saudí se perfilan como los destinos más atractivos para encontrar un empleo: el 90% de sus empresas incrementará su plantilla.

Lenta pero sin pausa. Así es la evolución del empleo en el mundo. Desde septiembre de 2009, el mercado laboral profesional ha sentido muy de cerca el efecto del leve crecimiento de la actividad. Según la última edición del Global SnapShot, elaborada por la consultora Antal International, los niveles de contratación han crecido en tres puntos hasta alcanzar el 57%. También se ha mantenido estable el porcentaje de empresas que están despidiendo profesionales. No es una visión muy alentadora, pero el panorama parece menos desalentador que hace un par de años. En cuanto a los sectores que más están contratando destacan: Cuidado de la salud, energías renovables, biotecnologías, retail y servicios profesionales. Los más bajos fueron gubernamentales, música y entretenimiento. En esta séptima edición de esta encuesta mundial, Antal ha tenido en cuenta las previsiones de contratación y despido de 9.100 compañías en más de 52 países.

Los mejores lugares
Una de las conclusiones de este estudio trimestral es que el desarrollo marca el rumbo hacia la recuperación: China, Qatar y Filipinas registran en la actualidad los mayores niveles de demanda de mandos. En torno al 80% de sus compañías está incorporando este estos perfiles. En el otro lado del mundo despuntan Brasil y Canadá, donde el 70% de su organizaciones están aumentando sus plantillas. Según Antal, “para los directores de recursos humanos y los directores generales los objetivos han cambiado. Ahora se están focalizando más en reclutar talento que pueda traer beneficios a las compañías que en hacer reducciones de personal”.

En el próximo trimestre Egipto, Filipinas, Arabia Saudí y Qatar son los que presentan mejores oportunidades: En torno al 90% de sus empresas aumentará su plantilla, el 97% en el caso de Egipto.

En el próximo trimestre Egipto, Filipinas, Arabia Saudí y Qatar son los que presentan mejores oportunidades: En torno al 90% de sus empresas aumentará su plantilla, el 97% en el caso de Egipto. El país africano es el que presenta el mayor nivel de reclutamiento de la región, además con muy pocos cambios respecto al trimestre anterior, lo que supone cierta estabilidad. El número de organizaciones que están reduciendo la plantilla ha aumentado respecto a la encuesta anterior (del 8% al 32% actual), al igual que las que prevén hacerlo en el futuro (del 13% al presente 37%). Sin embargo, el boom en las contrataciones de mandos presenta un panorama muy favorable en Egipto.

En la región de Europa del Este y Eurasia el porcentaje medio de empresas que prevén incrementar su plantilla es del 60%. Por países destaca en esta zona Eslovaquia, Rusia y Ucrania. En el primer caso, los niveles de contratación han subido significativamente desde el verano pasado, momento en el que sólo el 54% de las compañías estaba contratando mandos intermedios. Ahora, con un 76% de empresas que están incorporando profesionales, es el tercero más alto de la región, sólo le supera Ucrania (73%) e Israel (79%). Sin embargo, en Eslovaquia aumenta el número de compañías que están despidiendo, de un 20% a un 36%.

Rusia, después de una ligera caída en los niveles de contratación, un 66% en el pasado verano, el porcentaje de organizaciones que están reclutando mandos ha crecido considerablemente hasta alcanzar un 75%, el próximo trimestre crecerá dos puntos más. Los niveles de contratación son los cuartos más altos en esta región pero, como en el caso de Eslovaquia, aumenta el porcentaje de despidos en un 12% (33% en el anterior estudio).

Ucrania es el país con mejores perspectivas laborales en la región del Este y Eurasia: Sus niveles de contratación han subido del 68% al 79%, y en el próximo trimestre el 83% de sus organizaciones prevé aumentar su plantilla, muy por encima de la media global, situada en el 59%. Este repunte también ha provocado un crecimiento del número de despidos, que pasa de un 30% en junio al 45% actual.

Avance lento en Europa occidental
Cerca de nuestras fronteras no hay grandes avances laborales. Sólo en Austria, Reino Unido, Bélgica y Suiza el porcentaje de empresas que prevén incrementar sus plantillas se sitúa por encima del 60%. En el resto de las naciones de esta región poco más del 50% de las organizaciones tienen previsto contratar mandos el próximo trimestre.

En esta área destacan las perspectivas de Alemania. A pesar del éxito relativo de la economía, el porcentaje de compañías que están reclutando se ha reducido de un 41% el verano pasado al 32% actual, y parece que caerá un punto más en el futuro.

En España tampoco se respira optimismo. Aunque ha aumentado el porcentaje de empresas que contratan profesionales de mandos altos e intermedios hasta el 37%, crece el número de compañías que despiden, un 28% de las consultadas. Y, para el próximo trimestre, las previsiones de incrementar plantilla no son elevadas: sólo un 34% de las organizaciones piensa hacerlo.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.expansion.com/2011/01/10/empleo/mercado-laboral/1294650841.html

¿Jornada laboral o enfoque a resultados?

Noticia enviada por Ana M. Villalba Villalón

Las organizaciones buscan mejorar sus resultados: cuota de mercado, costes de procesos, la cuenta de resultados, cifras de ventas, rendimiento sobre activos, etc. y sin embargo en la mayoría de las organizaciones el elemento de medición de rendimiento de las personas es la cantidad de horas trabajadas… ¿no es una contradicción?

En tiempos en los que cada vez se habla más de alineación de objetivos personales/grupales con los objetivos corporativos, ¿no es una incongruencia que se mida el rendimiento de las personas por la cantidad de horas trabajadas en lugar de por los resultados obtenidos? ¿no se debería medir la contribución de cada persona a los resultados globales?

Los directivos de ayer, hoy y mañana saben que los resultados “son los que mandan”, aunque posiblemente está evolucionando la manera de medirlos. Por ello, entendemos que hay un elemento que va a transformar radicalmente la relación entre entorno y trabajador: el enfoque a resultados.

Estos resultados no deben ser responsabilidad exclusiva de los directivos sino que todos los integrantes de la organización deben conocer cómo pueden ellos contribuir a los resultados, qué se espera de ellos y cómo se va a medir y retribuir su trabajo.

Pero para que se produzca este cambio, se necesitan potentes sistemas de gestión del desempeño para conocer exactamente cual es la contribución de cada persona/grupo a la creación de valor en la organización. Cada vez serán menos útiles los sistemas “cualitativos” y se tendrá que pasar a sistemas cuantitativos: lo que no se puede medir, no se puede gestionar.

Es curioso en las entrevistas ver como los candidatos muchas veces preguntan por la jornada laboral y en muy pocas ocasiones se pregunta sobre los resultados que se esperan de ellos o los métodos de medición.

En el estudio de McKinsey “War for Talent 2000” se comprueba que todas las personas no obtienen los mismos resultados. El estudio analiza la mejora de rendimiento entre una “persona media” y una “persona excepcional”. Las conclusiones en este sentido son:

·  40% de mejora en trabajos operativos

·  49% de mejora en puestos de gestión

·  67% de mejora en puestos de ventas

Manuel Cervantes, director de Recursos Humanos de IBM España, lo explica muy claramente con una anécdota: "Cuando recibo a nuevos empleados les suelo proyectar una diapositiva de una máquina de fichar, y les pregunto si saben lo que es y para qué sirve. Cuando me contestan que sirve para controlar el trabajo, les digo que se piensen de nuevo la respuesta, porque lo que controla es el tiempo de entrada y de salida. ¿Dice algo sobre el trabajo de una persona?" (Fuente: El País)

Parece claro que el mundo empresarial está cambiando: la globalización, la utilización intensiva de las nuevas tecnologías, el aumento de competitividad, las fusiones y adquisiciones, empresas redefiniendo constantemente su posicionamiento, etc.

Y todos estos cambios son casi más importantes en el área de recursos humanos. Durante muchos años se han primado los habituales conceptos “taylorianos” por los que las personas alquilan durante la jornada laboral su cuerpo (y en parte su cabeza) a cambio de un salario. Actualmente, sin embargo, cada vez más se valora la iniciativa, los resultados, el enfoque al cliente, la innovación, etc.

Este entorno cada vez más cambiante y globalizado, tiene claras repercusiones laborales: cada vez se trabaja en estructuras más planas, el trabajo en equipo es clave, el espíritu emprendedor es cada vez más valorado, el teletrabajo empieza a aparecer, la gestión del desempeño y planes de carrera cada vez son más importantes, etc.

Y por si fuera poco, además hay que buscar el desarrollo personal y el equilibrio entre la vida personal y profesional ya que en caso contrario, la situación no es sostenible.

Como se puede observar, la situación no es sencilla.

Actualmente todos los empleados se tratan por igual, como si todos tuviesen las mismas necesidades y expectativas. Pero esto no es cierto, por lo que aparecerá el concepto de “segmentos de empleados”, cada uno de ellos diferente de los otros, y con propuestas de valor ajustadas a ellos. Con este cambio, los problemas aparecerán por las “diferencias internas”, reto con el que se enfrentarán las empresas.

Cuando se generen propuestas para cada “segmento de empleados”, se conseguirá mayor flexibilidad y adecuación a las necesidades de desarrollo personal y buscando mayor equilibrio entre vida personal y profesional. De esta manera se conseguirá la necesitada retención y desarrollo de talento.

Artículo de opinión de Eduardo Navarro, Socio-Director de Improven Consultores

Publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:

 

http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?num_art=260

Trabajando en equipo,… ¿qué?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde?

Noticia enviada por Ana Mª Villalba Villalón

No es fácil detallar en unas líneas todo lo que rodea al “trabajo en equipo”. En cualquier caso, es un ejercicio que desafía la capacidad de síntesis. Y es que se trata de una figura ciertamente compleja por la cantidad de variables que inciden; prácticamente inabordable por su extensión tanto en alternativas de desarrollo como en ámbitos de aplicación; y, como todo ente organizativo, sometido a la ley del cambio permanente.

Y como entiendo que el tráfico relacionado con esta figura es necesario coordinarlo, y también para hacer más llevadero este análisis, aparecerán escalonados en la lectura los tres estados de los semáforos. Espero que esta figura retórica introduzca y ayude a posicionar ciertos esquemas mentales superando la visión irreflexiva del profano e incluso la imaginación lógica del interesado.

Semáforo Rojo
Sí, hay que frenar porque la situación ya es insostenible: el discurso del “trabajo en equipo” no puede seguir así. Todo el mundo habla de “trabajo en equipo” y… hay que parar ya, porque la confusión es tristemente el denominador común de esta profusa actividad. Es hora de, al menos, cuestionar muchos discursos, muchos proyectos de aplicación y más aún los programas de formación, que bajo esta denominación pululan en el mundo organizativo e institucional.

Y… ¿cómo ha sido posible llegar a esta situación? Pues porque la expresión “trabajo en equipo” suena bien, genera sensaciones positivas; en definitiva, vende... Y es por ello que muchos directivos, profesionales, o incluso instituciones como es el reciente caso del Ministerio de la Igualdad, la hacen suya para transmitir mensajes de alto grado de impacto social, con efectos intensos de amplificación cultural. Pero… ¿cuál es la causa de tanto interés volcado sobre el trabajo en equipo? pues el de siempre: vender, a toda costa; mostrar un envase atractivo, aunque el contenido no exista o sea diferente a las expectativas creadas. En unos casos se trata de gestionar la imagen personal en la sociedad inmediata o la corporativa de empresa en el mercado; en otros casos, es pura cuestión de aparentar conocer las últimas tendencias en management; y, como no, también se trata de ganar dinero vendiendo lo que tiene tirón, aunque luego el contenido se adapte al repertorio del oferente desatendiendo expectativas generadas y/o necesidades del demandante.

Pues éste es un resumen de mi percepción, un tanto cruel acerca de la situación actual: mucho humo y poco contenido, pero si le añadimos el acercamiento multidisciplinar, la cosa se pone más turbia; porque abundan los enfoques parciales, miopes de escasa utilidad instrumental. Así, existen aproximaciones organizativas o de gestión, donde prima la sinergia, psicológicas orientadas a procesos individuales como motivación o satisfacción, sociológicas girando alrededor de procesos grupales como la moral o la cohesión, etc. Y, son ciertamente escasos los trabajos interdisciplinares serios que tratan de conjugar e integrar estas diversas aproximaciones. Así que la mayoría de las veces sólo se alcanza una visión reducida de escasa transmisión para la acción directiva.

Semáforo ámbar
Acelerar si hay proximidad o frenar si hay lejanía. La tensión propia del color ámbar hay que canalizarla o bien a la acción o bien a la inacción. Hay que estar atento a nuevas oportunidades para tomar unas y rechazar otras.

En estas situaciones, el conocimiento de la figura que representa la oportunidad y su adecuación a la realidad de cada unidad organizativa es el criterio a emplear para decidir sobre su adopción, su rechazo o su aplazamiento.

De todos es sabido que las presiones de nuestro entorno socio-económico turbulento obligan a las organizaciones a introducir cambios para alcanzar y establecerse en niveles de alto rendimiento; de lo contrario el mercado las sanciona. Tradicionalmente, este propósito se ha pretendido a costa del sacrificio de los trabajadores y colaboradores de la firma, siguiendo una filosofía de competitividad interna para la competitividad externa.

Y conviene no olvidar que en todo proyecto exitoso están presentes dos ingredientes básicos: competencias y emociones, aunque, lamentablemente, la gestión tradicional ha venido despreciando el segundo de los componentes. Para superar este obstáculo emerge otra manera de gestionar el factor humano que pasa por el diseño e implantación de equipos de trabajo como unidad operativa básica. Es un nuevo paradigma: cooperación interna para la competitividad externa. Y se materializa esta nueva filosofía mediante el uso de la figura de los “equipos de trabajo” y la implantación del modo “trabajo en equipo”, más allá del efecto “moda” o imitación inconsciente.

Como consecuencia de ello, surge una bendita paradoja: las organizaciones se tornan más efectivas, tanto desde el punto de vista de la eficacia como de la eficiencia, y las personas que participan de este nuevo modo de organizarse se expresan más motivadas, comprometidas y satisfechas. Esta “paradoja del trabajo en equipo” es lo que explica su irreversible y progresiva propagación.

Llegados a este punto habría que plantearse otra cuestión vital: ¿qué diferencia existe entre un grupo y un equipo? Pues depende del que haga el análisis: resultados o sinergia si lo hace un profesional del management; poder, si éste lo efectúa un sociólogo; interdependencia de tareas, si se trata de un estudioso de las organizaciones, responsabilidad compartida, etc. Yo… coincido con todos ellos… agrupados.

Bueno, y… ¿cuándo acelerar?, ¿cuándo iniciar la marcha para llegar a este “mágico estado”? Esta es una de las cuestiones vitales: saber cuándo emplear cada una de las distintas unidades operativas existentes: individuos, grupos o equipos. Tres son los requisitos que exigen los equipos de trabajo: apoyo decidido y consciente de la alta dirección, más allá de declaraciones biensonantes; cultura participativa en contextos democráticos e interdependencia de tareas. Si se dan estas tres circunstancias, es momento de pisar el acelerador con decisión.

Semáforo verde
Vía libre. Se abre una vía hacia un nuevo modo, que no moda, de hacer el trabajo de manera más elegante. Allá vamos, pero… ¿es fiable el firme por el que queremos circular? Vamos a ver… ¿dónde han mostrado de manera efectiva todo su potencial los equipos de trabajo? Pues en una cantidad ciertamente extensa de ámbitos de actuación. A saber: en las orquestas de música, en el deporte colectivo, en la familia, en la propia naturaleza, incluso en bandas de ladrones y en células terroristas y, por supuesto, en las organizaciones. Como puede apreciarse el ámbito de aplicación es ciertamente extenso y, a medida que aumenta la complejidad organizativa, los fines u objetivos que resultan imposibles para individuos o grupos, se tornan más factibles para equipos de trabajo.

Vale, pero… ¿dónde están las “claves” para esta excelencia operativa? Pues son más de una y de dos. Valga como muestra la siguiente relación de aspectos diferenciales. Pie izquierdo al embrague…

- Primera: la base de partida ha de ser potente, poca velocidad, pero mucha potencia para superar inercias del pasado y/o obstáculos del camino. Por ello, la construcción del equipo se realiza tomando la tarea global como elemento de referencia y garantizando que todas las competencias profesionales estén presentes en el colectivo. No obstante, este criterio de selección, necesario pero no suficiente, ha de ser complementado con la identificación y asignación de roles entre los team-members. Embrague.
- Segunda: No todo será un camino de rosas, los conflictos serán la norma y las capacidades de abordarlo la herramienta. Para ello, la aceptación, valoración y reconocimiento de la diversidad es la vía nuclear para impulsar la gestión de la complementariedad de perfiles, como paso previo a la aparición de las sinergias. Además, la identificación y posterior reparto de roles básicos –mentales, sociales y de acción- es otra pauta singular y una extraordinaria herramienta de coordinación interna y adaptación externa. Embrague.
- Tercera: las dinámicas propias del trabajo en equipo forjarán la filosofía colectiva y generará una serie de capacidades destinadas a la explotación del talento individual. El liderazgo compartido, de carácter situacional en función del ajuste entre tarea a desarrollar y perfil profesional, complementado con el apoyo activo de los restantes miembros, reinará como una de las pautas típicas de funcionamiento y uno de los motores más potentes para la automotivación. Embrague.
- Cuarta: la actitud individual, como reflejo del estilo de liderazgo adoptado, llega a ser más que voluntaria, espontánea; de participación activa, de confianza, de apoyo, de búsqueda de consensos y de co-responsabilidad según modelos establecidos. El engranaje de valores, actitudes, comportamientos y dinámicas crece al compás que marca el talento colectivo. Embrague.
- Quinta: 1 + 1 = 3. Sin resultados sinérgicos no hay equipo. Se trata de alcanzar la velocidad de crucero justa, eficaz en el progreso y prudente en los riesgos. Porque los resultados generados deben ser técnico-económicos, por una parte, y psico-sociales, por otra. Y esta dualidad más allá de ubicarse en la idea de compatibilidad, deberá asentarse sobre la noción de complementariedad. Disfrute, comparta, celebre lo alcanzado…

Y al final de una aventura de trabajo en equipo aparece otra dinámica, singular por su carácter estructural: la reflexión, la evaluación de los logros alcanzados, la emisión y aceptación de críticas y autocríticas orientadas a la mejora continua, el análisis de comportamientos, actitudes o valores que resultaron claves, el encaje del equipo en la organización, las posibilidades futuras, posibles inclusiones, posibles separaciones… y, a todo esto, el mundo sigue dando vueltas... 

Artículo original de José Sánchez, Licenciado y Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Sevilla

Publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/articulo/rrhh32.asp

El empleado, el primer cliente

Noticia enviada por Gracia Valverde-Fredet Gallego

El Endomarketing, comprendido como Marketing hacia adentro o mejor llamado Marketing Interno, basa su lógica y aplicación en la idea: la satisfacción del empleado se ve reflejado en los resultados del cliente externo. Es decir, existe bajo la premisa que “Los empleados tratan a los clientes de la misma forma que la empresa trata al empleado”.

Es correcto analizar al trabajador como “cliente interno” ya que es quién, en cierta medida, “paga” a la empresa con su esfuerzo y capacidad en su desempeño, pero a cambio la compañía debe otorgarle un “producto” basado en su motivación personal, retribución y formación constante. En este contexto, es necesario conocer las motivaciones por las que se guía el trabajador, el sentido en el que considera su vida personal y profesional, la idea principal es conocerlo para saber cómo tratarlo, sus puntos fuertes y débiles.

Puede que en muchos casos se otorgue esta función al Departamento de Recursos Humanos; analizando más profundamente, esta sección brinda las herramientas técnicas para dicha labor, pero también se debe considerar que las personas pertenecientes al entorno del trabajador son parte de el, por esto también debe ser considerada exponencialmente la comunicación y buen clima laboral entre trabajadores. Para este fin se hace necesario contar con un ambiente amable, colaborativo y respetuoso, de personas que den consideración al “otro”.

Se busca que el empleado se “ponga la camiseta”, que se sienta parte de la organización a partir de SENTIRSE IMPORTANTE por la labor que desempeña. Para esto se precisa la formulación e implementación de un plan de Endomarketing que comienza por la contratación de personal PERFILADO PARA LA FUNCIÓN a desempeñar, considerando esta acción como positiva para el mismo empleado, ya que una persona –cualquiera sea el puesto que desempeña- al sentirse útil realizando el trabajo de forma satisfactoria, se siente mayormente motivada.

Pero, ¿qué motiva realmente a los empleados? Tal vez en lo primero que uno puede pensar, es en el salario, pero en realidad, el Endomarketing considera tres ejes principales, no excluyentes, sobre los que se deben trabajar:

-La EQUIDAD, que el empleado se sienta tratado equitativamente respecto al salario y funciones que realiza, este tema se lo puede relacionar también con las ganancias que la empresa obtiene y el ciclo en la cuál se encuentra.

-El CLIMA LABORAL, es la relación basada en el respeto con los compañeros de trabajo.

-El ORGULLO, por diferentes motivos el empleado debe sentirse orgulloso de trabajar en determinada empresa, esta fuente de orgullo está dada principalmente desde la gestión de la misma y por cómo es conocida, ya sea por buenos productos, ética responsable, su participación en la sociedad, etc.

Estos tres factores precisan ser trabajados en una iniciativa de la empresa, considerando que la voz de los empleados es muchas veces más creíble que la voz comercial de la compañía a través de los medios de comunicación.

Fuente original: http://www.rrhhblog.com/2010/10/14/el-empleado-el-primer-cliente/#respond

RR.HH.: Cinco consejos para el éxito empresarial

Noticia enviada por Gracia Valverde-Fredet Gallego

Si usted hiciera una lista de las mejores cinco reglas para lograr el éxito, ¿cuáles serían y qué lugar ocuparía el ‘factor gente’ en ellas?

En nombre de sus estudiantes de administración de empresas en el nivel de preparatoria, Annette Moran, de Wavell Heights, Queensland, formuló una pregunta similar.

El ‘factor gente’ aparece una y otra vez en mi lista de los mejores consejos. Es la base de muchos éxitos empresariales y, debido a que muchos líderes empresariales lo descartan, es la causa de innumerables fracasos.

Si bien la corriente actual de pensamiento en las escuelas de administración asegura que todo lo que necesita alguien con una idea para triunfar es enfoque, claridad y un buen plan de negocios, yo he encontrado que es mucho más importante reunir un gran equipo, que esté unido por una motivación poderosa, decisión y valor. Analicemos cómo se debe empezar.

1. Encuentre gente buena.

Los éxitos de las empresas Virgin como Active, Atlantic, Money y Mobile estuvieron todos basados en que supimos reunir un gran equipo gerencial que poseía visión, pasión y un sentido verdadero de propiedad.

Buscamos, específicamente, líderes que tengan la capacidad de escuchar la retroalimentación que les dan los empleados y clientes; esto es crucial para mantener fresco e innovador un producto o servicio. Con frecuencia, cuando las cosas empiezan a marchar mal, se dará cuenta que los miembros del personal se sienten ignorados y que las ideas buenas no están subiendo a la superficie.

Un buen dirigente debe tener carácter para adoptar decisiones complejos, y la pasión y capacidad para inspirar a su personal y hacerlos seguir adelante en tiempos difíciles.

2. Darse cuenta de que los empleados son el negocio.

Un negocio exitoso no es el producto o servicio que vende, su cadena de abastecimiento o su cultura corporativa; es un grupo de gente estrechamente unido por un propósito y una visión comunes. En el caso de Virgin, volamos los mismos aviones que utiliza la competencia y nuestros gimnasios ofrecen buena parte del mismo equipo que tienen otros gimnasios. ¿Qué separa a los negocios Virgin de la competencia? Nuestros empleados.

El plan de negocios mejor diseñado no servirá para nada si no es ejecutado por personal entusiasta y apasionado. Esto es especialmente cierto cuando las cosas van ligeramente mal; un equipo cordial y con iniciativa, frecuentemente puede atraer a la gente, impidiendo un desastre potencial o incluso dándole un giro para su beneficio.

A principios de este año, un vuelo de Virgin America fue desviado de Nueva York a un aeropuerto en el cercano Connecticut, a causa del mal tiempo. Los pasajeros se vieron atrapados en la aeronave durante muchas horas mientras, se arreglaba el clima. Todo tardó demasiado tiempo.

Más tarde, el propio CEO David Cush llamó a vario de los pasajeros para disculparse, lo que quizá haya dado a esos clientes una idea de que todos los miembros del personal de Virgin habían estado preocupados por ellos.

3. Destaque lo mejor en su gente, sea generoso con sus elogios, nunca critique.

En lugar de enfocarse en los errores, un líder necesita resaltar cada día a alguien cuando está haciendo algo bien. Si esta cultura de alentar el desarrollo de los empleados mediante el reconocimiento y el elogio empieza desde arriba, irá muy lejos en cuanto a desvanecer el temor al fracaso de los trabajadores, mismo que puede impedir el crecimiento de una empresa, particularmente en los primeros días.

Cuando ocurren errores -lo cual es inevitable- siempre adopte la actitud de que es preciso aprender de ellos y de no seguir lamentándose por lo que salió mal.

4. No se lo tome demasiado en serio.

En Virgin nos enorgullecemos de tratar de encontrar la diversión en nuestro trabajo, por lo que quiero decir que tratamos de asegurarnos de que, tanto nuestro personal como nuestros clientes tengan una verdadera sensación de calidez y afecto. Yo he encabezado abiertamente esta actitud -divirtiéndome con disfraces, intentando toda clase de peripecias, y en general, demostrando que no me tomo muy en serio a mí mismo.

Mi enfoque seguramente no funcionará para todos los negocios, pero mantener un sentido de la perspectiva y no permitir que la gerencia sea vista como aislada ayudará a mantener a su personal de su lado.

Para alentar el sentido de cordialidad e interés personal de sus empleados en las necesidades de sus clientes es crucial asegurarse de que todos los que trabajan con usted disfruten de lo que hacen, lo que significa que todos deben estar orgullosos de su compañía.

5. ¡Al diablo, hágalo!

Finalmente, para triunfar en los negocios es preciso tener la valentía para intentarlo. Empezar una empresa o negocio es un gran riesgo; un empresario necesita decisión y la convicción de que superará los primeros obstáculos. La mayoría de las empresas nuevas fracasan en los primeros años, así que un ingrediente clave del éxito es la capacidad de levantarse e intentarlo de nuevo.

Si empieza a parecer que su negocio no va a poder sobrevivir, algunos en su equipo quizá pierdan su valor. En ese momento crucial, su conocimiento del ‘factor gente’ puede salvar o hundir su compañía.

Nicki McKensie

Fuente original: http://www.rrhhblog.com/2010/07/12/rr-hh-cinco-consejos-para-el-exito-empresarial/#respond

Curiosidades de los Recursos Humanos en la Selección de personal

Noticia enviada por María Jesús Hidalgo Migueles

La selección de personal da para escribir mucho y poder contar multitud de anécdotas que ocurren.

Hoy quiero prestar atención a la “penitencia” que tienen que sufrir a veces los candidatos de cara a conseguir un puesto de trabajo.

Tras haber conseguido ser citados para una entrevista de trabajo que, en muchas ocasiones, es simplemente la primera toma de contacto, escuchan una vez más las famosas palabras pronunciadas por los entrevistadores de personal (imagen de la compañía) “le llamaremos para indicarle en qué estado ha quedado su candidatura” o “tendrá noticias nuestras lo antes posible” o la que más me gusta oír a mí, “nos pondremos en contacto con usted, bien sea elegido o no”. En muchos casos, los candidatos se quedan con las ganas porque nunca más vuelven a saber nada, ni de esa empresa, ni del proceso de selección, teniendo que deducir por si mismos que no han sido seleccionados.

Cuando los candidatos hacen una entrevista en una empresa y se les dice esto, suele ocurrir que ya se desconfíe. Pero, afortunadamente, no todas las empresas son iguales. Van pasando los días y los nervios lógicos de los candidatos van saliendo porque para ellos esa entrevista es una opción a la que se aferran. Cuando ya han pasado más de 15 días comienza la desesperación y frustración de ver que, una vez más, les han defraudado por incumplir la palabra dada. Algunos candidatos llaman y están en todo su derecho de hacerlo, si la empresa les dijo que les llamaría para indicarles como quedó su candidatura. Se dan casos en los que se está pendiente de dar una respuesta a otro puesto de trabajo a expensas de lo que les diga vuestra empresa.

Después nos sorprendemos que los departamentos de recursos humanos lleven mala fama por parte de los recién llegados. Si en este punto tan nimio se les miente, se pueden esperar cualquier cosa de esa empresa. No se da ningún valor a la palabra, incumpliéndola constantemente, haciendo que las expectativas de los candidatos y trabajadores se queden en decepción. No será válido el argumento de los entrevistadores “los demás lo hacen y se dice por quedar bien” porque eso no es así. Lo que se dice hay que cumplirlo. Si no se lleva intención de hacerlo, es preferible no mencionarlo. Que los demás los hagan no quiere decir que esté bien.

Suele ocurrir, aunque no frecuentemente, afortunadamente, que candidatos son llamados a participar en un proceso de selección del que nunca vuelven a saber nada tras hacer la entrevista. Tras unas semanas, se les vuelve a contactar para participar en otro proceso de selección idéntico al anterior, volviendo a realizarle la entrevista la misma persona. Y muchos candidatos se preguntan: esto, ¿qué es? La verdad que estas cosas son increíbles y demuestran la falta de organización y criterio de algunos profesionales de los recursos humanos que no valoran el tiempo de los demás. Esto dice poco a favor de esa empresa porque deja de manifiesto la importancia que da a sus trabajadores.

Pero no sólo ocurre en las entrevistas. En la gran cantidad de portales de empleo a través de Internet, los candidatos se inscriben a las ofertas de su interés, sin que ellos lleguen a participar en proceso de selección alguno, porque su CV les llega directamente a las empresas que publican esas ofertas. Van pasando los días y chequean su menú personal para ver el estado de su candidatura sin que nada cambie. Tras unos días (indeterminados) reciben por correo electrónico un email pidiendo que se rellene una encuesta para dar su opinión sobre alguno de esos procesos de selección concretos en los que supuestamente están participando. Obviamente, las empresas les han incluido. Hacen preguntas tipo como ¿qué te parece el trato recibido por la empresa? ¿Qué toma de contacto han tenido con vosotros? La verdad que esto es la risa. Es para quedarse atónito ya que nadie de esa empresa se ha puesto en contacto con ellos. ¿ Qué opinión van a poder dar? Un poco más de control y rigor, que no cuesta tanto coordinarse.

Muchos candidatos, a la hora de buscar empleo deciden apuntarse a determinadas bolsas de empleo de instituciones, asociaciones, etc. para usar todas las herramientas disponibles de cara a aumentar sus posibilidades de búsqueda. Para apuntarse en algunas de estas bolsas de empleo hay que tener verdadera paciencia. Claramente, se pone a prueba. En algunas llaman para pedir información y se les dice que tienen que ir en persona por allí sin especificar que deben llevar, con lo que ya supone, al menos dos viajes, puesto que seguro que falta “el papel más importante, sin el cual no se puede gestionar la solicitud”.

En las entrevistas, piden llevar un CV pero, además, hay que rellenar el típico formulario, aportando varias fotografías y muchos decís ¿para qué nos hacen rellenar esto si ya les hemos entregado nuestro CV?

Luego se les hace pasar por los orientadores, quieran o no, para que su candidatura quede inscrita en la bolsa de empleo. Personalmente, creo que es una perdida de tiempo y una forma de colapsar este tipo de servicios. El asesoramiento lo deben recibir aquellas personas que van perdidas en la búsqueda de empleo que no son todas. Podría decir que simplemente es una forma de justificar ciertos puestos. Además, en algunos de estos asesoramientos, tampoco cuentan nada que no se sepa.

Lógicamente, hay otras bolsas de empleo mucho más ágiles que permiten rellenar un formulario vía telemática, adjuntando el CV, en formato Word. Pero son las menos.

Caso especial son las empresas de trabajo temporal, que cada vez que se inscribe uno, vuelven a solicitar rellenar su base de datos, independientemente de que se lleve el CV. Esto es significativo de la nefasta organización que tienen porque, si hace poco que se estuvo en la oficina, ¿Dónde está el anterior formulario que se rellenó? “Qui lo sá”.

Tampoco son inusuales las entrevistas de trabajo en las que muchos candidatos son citados para determinado puesto de trabajo y, nada más llegar, uno se da cuenta de que el entrevistador no tiene ni idea de para qué puesto se hace la entrevista y, además, ni se ha mirado el CV. Lo va a ir descubriendo todo sobre la marcha. Esto demuestra una dejadez de esa compañía que, a primera vista, le hace a uno pensar... “¿dónde me he metido?” no viendo el momento de marcharse. Estos imprevistos, pueden surgir. Pero antes de seguir adelante con la entrevista, es preferible avisar al candidato antes de que acuda, pidiéndole disculpas y citarle para otro día. Pero claro, muchos entrevistadores dicen “¡Qué más da quien le haga la entrevista!. Tampoco importa si el candidato tiene que esperar o la imagen que se pueda llevar de la empresa. En la cúpula, suelen oírse comentarios como...“como quiere trabajar tragará con lo que le echéis”. Nada más lejos de la realidad. Los candidatos también tienen su criterio y este tipo de trato les dice mucho de la empresa y, supuestamente, es la empresa la que tiene interés en ellos al llamarles a una entrevista.

Mención especial para el siguiente tipo de entrevista: en las que sólo habla en entrevistador, sin dejar meter baza al candidato, de la que sale diciendo “vaya entrevista más extraña”. Para aquellos que se creen con todo el conocimiento para hacer una entrevista, sin ser profesionales de recursos humanos, les voy a dar un consejo: el candidato debe hablar un 80% del tiempo. La entrevista servirá para sacar esa información que se requiere para decantarse por uno u otro candidato.

Pero una entrevista puede tener incluso un lado más esperpéntico: entrevistas donde el representante de la compañía con el que estáis hablando está enfadado por algo ajeno al proceso de selección y la paga con vosotros. Obviamente, problemas existen en todas las compañías, pero se ha de cuidar la imagen que se da al exterior, especialmente, si lo que queremos es que un profesional entre a trabajar con nosotros.

No olvidemos esos procesos en los que las entrevistas las realizan varios miembros de la empresa y en la que se contradicen el uno al otro o incluso discuten acaloradamente delante de algún candidato. El candidato, podrá soportar la tensión estoicamente, pero seguramente, su postura será “aquí no trabajo ni loco”.

Pero no nos quedemos simplemente en la empresa privada. El servicio publico de empleo tampoco se queda fuera de toda crítica. Su funcionamiento deja mucho que desear, por muchos que algunos se sorprendan. Que os llegue la citación para alguna oferta ya es un milagro, que además, coincida con tu perfil, simplemente, es pura coincidencia. Cuando acudís a la reunión para informaros del puesto os dais cuenta de que no cumplís los requisitos imprescindibles, bien sea por los estudios solicitados u otro tipo de requisitos. Esto demuestra la falta de medios que tienen y el poco criterio a la hora de sacar el listado de personas que constan en sus bases de datos que, por lo visto, va un poco mal. Pero no olvidemos que a estas citaciones hay que acudir porque tienen que sellar la carta, de lo contrario, adiós subsidio.

Podría seguir hablando, pero tampoco es cuestión de alargar esta entrada.

Los candidatos tienen su dignidad y no pueden permitir ser pisoteados. Si las empresas tienen interés en vosotros, tendrán que demostrarlo desde el primer instante. Cuando las cosas no se hacen con educación y respeto, es preferible terminarlas educadamente.

Vosotros mismos debéis tener criterio para saber donde os metéis y hay veces que os debéis de guiar por vuestra intuición y por lo que os demuestran en el ritual de selección específico de cada compañía.

Y que digan que el ser candidato es aburrido... Siempre habrá algo nuevo que podáis ver en una entrevista. Las empresas pecan de falta de rigor, empezando por profesionales de los recursos humanos, que al fin y al cabo, son el primer contacto con la empresa. Esto requiere un cambio radical que haga que se tenga respeto por los candidatos de una vez por todas siguiendo todos los profesionales un protocolo homogéneo en la selección de personal.

No todo vale.

Fuente original: https://www.xing.com/net/empleoypersonas/consejos-practicos-para-completar-formularios-de-empleo-en-internet-425860/curiosidades-de-los-recursos-humanos-en-la-seleccion-de-personal-27170322/27170322/#27170322

Los empleados consideran que su jefe cobra demasiado por su trabajo

Noticia enviada por María Jesús Hidalgo Migueles

El salario de los directivos suele ser con frecuencia motivo de debate y de rechazo por considerarse que es elevado por la labor que realizan. Una opinión generalizada que ahora constata un estudio en el que también que se refleja que los directivos actuales distan de ser el ‘jefe ideal’ con el que la plantilla sueña. Cualidades como humildad o respeto son bien valoradas por los trabajadores.
El salario de los jefes no suele ser visto con buenos ojos por parte de los trabajadores, quienes habitualmente consideran que los altos cargos perciben un sueldo elevado por la labor que realizan.

na opinión que ahora constata el estudio ‘Global WorkForce Study 2010’ de Towers Watson, y del que se ha hecho eco Expansión&Empleo, en el que se refleja que el 78% de los empleados españoles opina que el jefe cobra demasiado por su trabajo. Un dato que contrasta con el 22% que afirma que las retribuciones de los jefes son las adecuadas. Este porcentaje es significativamente más bajo que en Europa, continente en el que el 32% cree que el salario de los directivos es el correcto.

La mayoría de los trabajadores tiene forjada esta opinión contraria a las retribuciones salariales de los directivos porque se tiende a pensar que la dirección no es eficiente. De hecho, sólo el 33% afirma que la dirección es eficiente y que gestiona bien la empresa.

Una opinión generalizada que se ha visto acrecentada por la crisis económica, que ha hecho mella en los trabajadores, contribuyendo a que piensen que los jefes no cumplen las expectativas y que están pagados por encima del salario real que deberían percibir en función de la labor que realizan, según se publica en expansionyempleo.com

Las principales críticas se producen, sobre todo, en relación a las retribuciones variables anuales más que al salario fijo, dado que estas se justifican por los resultados obtenidos y logros alcanzados y son proporcionales a esos objetivos. Un variable que en el caso de un primer ejecutivo puede oscilar entre el 25%, si trabaja en una empresa mediana, y el 125% si está empleado en una compañía del grupo Ibex 35 o en empresas de sectores con alto margen de negocio. Este sobresueldo es muy criticado por los trabajadores cuando no existe una justificación para que lo reciban.

En el caso de España, el sueldo de los directivos se ha aproximado al de los europeos y se han reducido las diferencias que existían hace cinco años. No obstante, posiblemente, estos salarios siguen siendo inferiores a la retribución económica que percibirían en una empresa en Estados Unidos, país con el que se ganaría entre el 40 ó 50% más.

Para el director de Towers Watson, Anthony Gennaoui, estas opiniones críticas sobre el sueldo de los directivos responden a la naturaleza humana. En este sentido, explica que “el empleado valora muy bien lo que hace y menos la aportación de los demás. Y cuánto más alejado se encuentra de su categoría profesional, menor es el reconocimiento. Pero en general ninguna empresa paga más de lo que debe de manera sistemática”.

Pero, los trabajadores también se muestran críticos en las relaciones que se mantienen con los directivos. En este aspecto, los encuestados aseguran que esperan tener una relación cercana con el jefe, que genere confianza, y consideran que el directivo debe preocuparse por la compañía a largo plazo y por el bienestar de los trabajadores.

No obstante, son características que la plantilla no encuentra de forma generalizada entre los directivos, ya que el 26% afirma que la dirección se preocupa por su bienestar, y el 31% cree que es de fiar.

Las cualidades de un buen jefe

Y es que la relación con el jefe tiene una importante influencia en la satisfacción laboral de los empleados. Un motivo por el que cada vez el concepto de ‘jefe ideal’ contempla más aspectos y no sólo se centra en valores como el liderazgo y capacidad de trabajar bajo presión, sino que para los trabajadores tiene que tener también otras cualidades como saber respetar y tener humildad.

Según Michael Page International, estos valores juntos son los que configuran el ‘jefe perfecto’ para sus empleados. De esta manera, de acuerdo con esta compañía, un buen jefe debe tener una serie de cualidades. Entre ellas, una de las más importantes es predicar con el ejemplo y tener una actitud modelo de cara a los empleados en las formas, horarios y orden.

La educación y el respeto también deben estar presentes en un buen jefe, así como la motivación y el liderazgo para poder motivar al equipo y demostrar que está dispuesto a todo esfuerzo para alcanzar el resultado que se espera.  

Asimismo, debe saber escuchar y dar voz a sus empleados para que puedan sentirse más partícipes de las decisiones y estar más motivados, y desarrollar de forma continua su carrera profesional. Un aspecto este último que permitirá a los empleados creer que pueden aprender de sus jefes.

Entre otras características, el jefe tiene que saber trabajar en equipo y rodearse de gente válida, además de ser humilde y no presumir de su cargo o tener una actitud prepotente. Finalmente, otro requisito es la capacidad de sacrificio y de estar presente en momentos de crisis o difíciles junto al resto del equipo.

Fuente original: http://www.aprendemas.com/Noticias/DetalleNoticia.asp?Noticia=7011

Los riesgos de pensar a corto plazo

Noticia enviada por Francisco Javier Borja Gil

En tiempos de crisis económicas, las empresas deben encontrar maneras para retener a los talentos clave para la organización

  

 Marcus A. Sullivan / Sullivan Consulting, Inc

Durante este año, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas se han enfocado en reducir gastos fijos para sobrevivir en un entorno macroeconómico cada vez más competitivo y desafiante.

Entre las categorías más afectadas se encuentra todo lo que tiene que ver con los recursos humanos: despidos, reducción en el número de horas, congelación de salarios, eliminación de ciertos beneficios  y cancelación de programas de capacitación empresarial, entre otros.

Aunque estas medidas económicas han contribuido, a corto plazo, a que las empresas dispongan de un mejor flujo de efectivo y ha servido para sobrevivir la crisis, existen repercusiones negativas a largo plazo que muchos empresarios desconocen o ignoran. Entre éstas, la desmotivación e inseguridad del personal o incluso la fuga de talento, que impacta el nivel de compromiso, productividad y desarrollo profesional de los recursos humanos así como el rendimiento de las empresas.

Cambio a raíz de la recesión

Según un estudio de la firma Towers Watson realizado a 20,000 empleados de empresas privadas en 22 países, la crisis ha generado una transformación social y laboral, que plantea nuevos retos empresariales en cuanto a la gestión de los recursos humanos.

La recesión ha acentuado el tono crítico con el que los empleados ven a sus líderes en el trabajo, y además de que han reducido sus expectativas de desarrollo profesional. Los resultados del estudio también revelan que la confianza en su trabajo es mínima. De esta forma, la seguridad laboral y la estabilidad en el puesto representan sus principales prioridades.

Sin embargo, vemos cómo empresas líderes en sus respectivas industrias apuestan por retener e invertir en talento en tiempos de crisis, como medida estratégica para estar mejor preparados y posicionados para cuando mejore la situación económica.

A mediados del mes de noviembre, Google decidió subir un 30% el salario del talento clave para evitar que se fueran con la competencia, lo que se suma al 10% de aumento promedio que recibirá el resto de los empleados de la multinacional como medida de retención. Mientras, Siemens, la multinacional alemana relacionada con la construcción, desarrollo y operación del Tren Urbano, destinará sobre $400 millones para recompensar a sus principales empleados durante la crisis y ofrecerá una aumento del sueldo equivalente al 2.7% de cara al próximo año.

Retención de talento

La pregunta, entonces, sería: ¿cómo podemos retener talento y mejorar la productividad de los recursos sin que esto resulte una carga financiera para la empresa? En estos tiempos es fundamental desarrollar estrategias de retención de empleados claves como ventaja competitiva.

Aunque somos conscientes de que la crisis ha afectado la capacidad económica y la forma en la que las empresas pueden retribuir a sus empleados, la compensación económica no representa la única alternativa para retener a los empleados claves.

Podemos hacerlo ofreciendo incentivos prácticos para cada empleado, según sus necesidades y motivaciones personales. Por ejemplo, un horario flexible a aquellos que vivan lejos de la oficina y que demuestren compromiso y disciplina. También podría ofrecer beneficios según las necesidades de cada empleado. Por ejemplo, presentarles un menú donde seleccionen aquellos que mejor satisfagan las necesidades socioeconómicas de cada cual.

En definitiva, las empresas líderes no se destacan por no tomar medidas en tiempos de crisis, sino por cómo se gestionan y aplican dichas medidas para evitar efectos negativos que afecten la imagen y el rendimiento de los recursos.

Muchas veces, esto se logra con una visión clara, liderazgo y comunicación efectiva que permitan alinear las expectativas del empleado con los objetivos de la empresa.

 Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.elnuevodia.com/losriesgosdepensaracortoplazo-834677.html