Noticia enviada por Ana M. Calderón Portillo
Todos sabemos, por nuestra propia experiencia, que cuando interactuamos con una empresa la relación directa con sus empleados es lo que marca la diferencia. Ellos pueden hacer nuestra experiencia miserable, y quitarnos las ganas de repetir, o todo lo contrario, dejarnos encantados y con ganas de más. Los investigadores de la consultora Gallup llevan años investigando como cuantificar y modelizar el valor de la relación empleado-cliente. Con el análisis de las interacciones comerciales de miles de agentes de call-center determinaron una enorme variabilidad individual en los resultados, incluyendo agentes realmente nocivos que conseguían que literalmente ningún cliente volviera a llamar a esa empresa (“Are your employees scaring off customers?”).
La gente de Gallup ha profundizado en este tema de la relación empleado-cliente y ha desarrollado la metodología HumanSigma. El resumen básico está contenido en las llamadas ”Five New Rules for Management“. La primera de esas nuevas reglas de gestión empresarial es que el nivel de lealtad y compromiso que muestran los clientes con nuestra empresa no se puede separar del nivel de compromiso o “engagement” de los empleados con la compañía. No tiene sentido ver las métricas de satisfacción y calidad del servicio comercial aisladas de las métricas de satisfacción y compromiso de los empleados. Habitualmente las primeras son responsabilidad del área comercial y las segundas del área de Recursos Humanos pero es necesario aprender a ver los dos lados de la interacción comercial como mutuamente interdependientes y gestionarlos de manera holística.
La segunda regla establece que las emociones son centrales en la interacción empleado-cliente. Empleados y clientes son ante todo personas y es necesario asumir la naturaleza profundamente emocional de sus interacciones, y como a su vez cada una de éstas puede contribuir a la construcción (o destrucción) de la conexión emocional del cliente con la marca o empresa. Las emociones siempre han sido terreno resbaladizo en la gestión empresarial por su volatilidad y la dificultad de su gestión, sin embargo la variable de compromiso o engagement del empleado incorpora precisamente elementos emocionales que van más allá de la tradicional satisfacción.
Todo el planteamiento alrededor de esta metodología, incluyendo el resto de reglas, se describe con bastante más detalle, unas 10 páginas, en el artículo “Manage Your Human Sigma” de Harvard Business Review.
Es importante no secar como conclusión que hay una relación simple y directa entre las actitudes de empleado, las del cliente y los resultados empresariales. La realidad parece más complicada. Los mismos autores que desarrollaron la metodología HumanSigma explican en “How employee and customer engagement interact“ que las relaciones entre estas variables de empleado y cliente y los resultados no son tan lineales. Analizando docenas de tiendas de una empresa de distribución los investigadores esperaban encontrar que aquellas tiendas con mayores puntuaciones en compromiso de empleados serían las de mejores resultados en ventas. Pero estaban equivocados. Desde le punto de vista financiero, sólo aquellas tiendas con buenos resultados en las medidas tanto de compromiso de empleados como compromiso de clientes tenían mejores resultados comerciales. Como se puede observar en el gráfico adjunto, no vale sólo con tener a los empleados contentos para optimizar los resultados.
Todos sabemos, por nuestra propia experiencia, que cuando interactuamos con una empresa la relación directa con sus empleados es lo que marca la diferencia. Ellos pueden hacer nuestra experiencia miserable, y quitarnos las ganas de repetir, o todo lo contrario, dejarnos encantados y con ganas de más. Los investigadores de la consultora Gallup llevan años investigando como cuantificar y modelizar el valor de la relación empleado-cliente. Con el análisis de las interacciones comerciales de miles de agentes de call-center determinaron una enorme variabilidad individual en los resultados, incluyendo agentes realmente nocivos que conseguían que literalmente ningún cliente volviera a llamar a esa empresa (“Are your employees scaring off customers?”).
La gente de Gallup ha profundizado en este tema de la relación empleado-cliente y ha desarrollado la metodología HumanSigma. El resumen básico está contenido en las llamadas ”Five New Rules for Management“. La primera de esas nuevas reglas de gestión empresarial es que el nivel de lealtad y compromiso que muestran los clientes con nuestra empresa no se puede separar del nivel de compromiso o “engagement” de los empleados con la compañía. No tiene sentido ver las métricas de satisfacción y calidad del servicio comercial aisladas de las métricas de satisfacción y compromiso de los empleados. Habitualmente las primeras son responsabilidad del área comercial y las segundas del área de Recursos Humanos pero es necesario aprender a ver los dos lados de la interacción comercial como mutuamente interdependientes y gestionarlos de manera holística.
La segunda regla establece que las emociones son centrales en la interacción empleado-cliente. Empleados y clientes son ante todo personas y es necesario asumir la naturaleza profundamente emocional de sus interacciones, y como a su vez cada una de éstas puede contribuir a la construcción (o destrucción) de la conexión emocional del cliente con la marca o empresa. Las emociones siempre han sido terreno resbaladizo en la gestión empresarial por su volatilidad y la dificultad de su gestión, sin embargo la variable de compromiso o engagement del empleado incorpora precisamente elementos emocionales que van más allá de la tradicional satisfacción.
Todo el planteamiento alrededor de esta metodología, incluyendo el resto de reglas, se describe con bastante más detalle, unas 10 páginas, en el artículo “Manage Your Human Sigma” de Harvard Business Review.
Es importante no secar como conclusión que hay una relación simple y directa entre las actitudes de empleado, las del cliente y los resultados empresariales. La realidad parece más complicada. Los mismos autores que desarrollaron la metodología HumanSigma explican en “How employee and customer engagement interact“ que las relaciones entre estas variables de empleado y cliente y los resultados no son tan lineales. Analizando docenas de tiendas de una empresa de distribución los investigadores esperaban encontrar que aquellas tiendas con mayores puntuaciones en compromiso de empleados serían las de mejores resultados en ventas. Pero estaban equivocados. Desde le punto de vista financiero, sólo aquellas tiendas con buenos resultados en las medidas tanto de compromiso de empleados como compromiso de clientes tenían mejores resultados comerciales. Como se puede observar en el gráfico adjunto, no vale sólo con tener a los empleados contentos para optimizar los resultados.
Este modelo cuantifica la relación entre las variables de empleado y las variables de cliente y aporta planteamientos novedosos para repensar las políticas de recursos humanos y su relación directa en el negocio. Sin tanta sofisticación matemática ni el rigor de gran consultora, el modelo de gestión empresarial basado en relaciones y necesidades desarrollado por Chip Conley en el libro Peak también apunta a la relación entre empleados, clientes e inversores. Este empresario hotelero partió de la Pirámide de Maslow para compaginar y coordinar en su modelo empresarial las distintas necesidades de los tres grupos.
En definitiva son modelos en sintonía con el manifiesto Cluetrain que en sus primeras tesis establece que los mercados son conversaciones entre seres humanos. Modelos que contrastan con muchas de las cosas que seguimos viviendo y oyendo, como aquello de ”Yo mismo no hubiera volado con Air Comet” del líder del empresariado español. Telita.
Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://diversidadcorporativa.wordpress.com/2010/01/12/recursos-humanos-y-la-relacion-empleado-cliente/
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