No es fácil detallar en unas líneas todo lo que rodea al “trabajo en equipo”. En cualquier caso, es un ejercicio que desafía la capacidad de síntesis. Y es que se trata de una figura ciertamente compleja por la cantidad de variables que inciden; prácticamente inabordable por su extensión tanto en alternativas de desarrollo como en ámbitos de aplicación; y, como todo ente organizativo, sometido a la ley del cambio permanente.
Y como entiendo que el tráfico relacionado con esta figura es necesario coordinarlo, y también para hacer más llevadero este análisis, aparecerán escalonados en la lectura los tres estados de los semáforos. Espero que esta figura retórica introduzca y ayude a posicionar ciertos esquemas mentales superando la visión irreflexiva del profano e incluso la imaginación lógica del interesado.
Semáforo Rojo
Sí, hay que frenar porque la situación ya es insostenible: el discurso del “trabajo en equipo” no puede seguir así. Todo el mundo habla de “trabajo en equipo” y… hay que parar ya, porque la confusión es tristemente el denominador común de esta profusa actividad. Es hora de, al menos, cuestionar muchos discursos, muchos proyectos de aplicación y más aún los programas de formación, que bajo esta denominación pululan en el mundo organizativo e institucional.
Sí, hay que frenar porque la situación ya es insostenible: el discurso del “trabajo en equipo” no puede seguir así. Todo el mundo habla de “trabajo en equipo” y… hay que parar ya, porque la confusión es tristemente el denominador común de esta profusa actividad. Es hora de, al menos, cuestionar muchos discursos, muchos proyectos de aplicación y más aún los programas de formación, que bajo esta denominación pululan en el mundo organizativo e institucional.
Y… ¿cómo ha sido posible llegar a esta situación? Pues porque la expresión “trabajo en equipo” suena bien, genera sensaciones positivas; en definitiva, vende... Y es por ello que muchos directivos, profesionales, o incluso instituciones como es el reciente caso del Ministerio de la Igualdad, la hacen suya para transmitir mensajes de alto grado de impacto social, con efectos intensos de amplificación cultural. Pero… ¿cuál es la causa de tanto interés volcado sobre el trabajo en equipo? pues el de siempre: vender, a toda costa; mostrar un envase atractivo, aunque el contenido no exista o sea diferente a las expectativas creadas. En unos casos se trata de gestionar la imagen personal en la sociedad inmediata o la corporativa de empresa en el mercado; en otros casos, es pura cuestión de aparentar conocer las últimas tendencias en management; y, como no, también se trata de ganar dinero vendiendo lo que tiene tirón, aunque luego el contenido se adapte al repertorio del oferente desatendiendo expectativas generadas y/o necesidades del demandante.
Pues éste es un resumen de mi percepción, un tanto cruel acerca de la situación actual: mucho humo y poco contenido, pero si le añadimos el acercamiento multidisciplinar, la cosa se pone más turbia; porque abundan los enfoques parciales, miopes de escasa utilidad instrumental. Así, existen aproximaciones organizativas o de gestión, donde prima la sinergia, psicológicas orientadas a procesos individuales como motivación o satisfacción, sociológicas girando alrededor de procesos grupales como la moral o la cohesión, etc. Y, son ciertamente escasos los trabajos interdisciplinares serios que tratan de conjugar e integrar estas diversas aproximaciones. Así que la mayoría de las veces sólo se alcanza una visión reducida de escasa transmisión para la acción directiva.
Semáforo ámbar
Acelerar si hay proximidad o frenar si hay lejanía. La tensión propia del color ámbar hay que canalizarla o bien a la acción o bien a la inacción. Hay que estar atento a nuevas oportunidades para tomar unas y rechazar otras.
Acelerar si hay proximidad o frenar si hay lejanía. La tensión propia del color ámbar hay que canalizarla o bien a la acción o bien a la inacción. Hay que estar atento a nuevas oportunidades para tomar unas y rechazar otras.
En estas situaciones, el conocimiento de la figura que representa la oportunidad y su adecuación a la realidad de cada unidad organizativa es el criterio a emplear para decidir sobre su adopción, su rechazo o su aplazamiento.
De todos es sabido que las presiones de nuestro entorno socio-económico turbulento obligan a las organizaciones a introducir cambios para alcanzar y establecerse en niveles de alto rendimiento; de lo contrario el mercado las sanciona. Tradicionalmente, este propósito se ha pretendido a costa del sacrificio de los trabajadores y colaboradores de la firma, siguiendo una filosofía de competitividad interna para la competitividad externa.
Y conviene no olvidar que en todo proyecto exitoso están presentes dos ingredientes básicos: competencias y emociones, aunque, lamentablemente, la gestión tradicional ha venido despreciando el segundo de los componentes. Para superar este obstáculo emerge otra manera de gestionar el factor humano que pasa por el diseño e implantación de equipos de trabajo como unidad operativa básica. Es un nuevo paradigma: cooperación interna para la competitividad externa. Y se materializa esta nueva filosofía mediante el uso de la figura de los “equipos de trabajo” y la implantación del modo “trabajo en equipo”, más allá del efecto “moda” o imitación inconsciente.
Como consecuencia de ello, surge una bendita paradoja: las organizaciones se tornan más efectivas, tanto desde el punto de vista de la eficacia como de la eficiencia, y las personas que participan de este nuevo modo de organizarse se expresan más motivadas, comprometidas y satisfechas. Esta “paradoja del trabajo en equipo” es lo que explica su irreversible y progresiva propagación.
Llegados a este punto habría que plantearse otra cuestión vital: ¿qué diferencia existe entre un grupo y un equipo? Pues depende del que haga el análisis: resultados o sinergia si lo hace un profesional del management; poder, si éste lo efectúa un sociólogo; interdependencia de tareas, si se trata de un estudioso de las organizaciones, responsabilidad compartida, etc. Yo… coincido con todos ellos… agrupados.
Bueno, y… ¿cuándo acelerar?, ¿cuándo iniciar la marcha para llegar a este “mágico estado”? Esta es una de las cuestiones vitales: saber cuándo emplear cada una de las distintas unidades operativas existentes: individuos, grupos o equipos. Tres son los requisitos que exigen los equipos de trabajo: apoyo decidido y consciente de la alta dirección, más allá de declaraciones biensonantes; cultura participativa en contextos democráticos e interdependencia de tareas. Si se dan estas tres circunstancias, es momento de pisar el acelerador con decisión.
Semáforo verde
Vía libre. Se abre una vía hacia un nuevo modo, que no moda, de hacer el trabajo de manera más elegante. Allá vamos, pero… ¿es fiable el firme por el que queremos circular? Vamos a ver… ¿dónde han mostrado de manera efectiva todo su potencial los equipos de trabajo? Pues en una cantidad ciertamente extensa de ámbitos de actuación. A saber: en las orquestas de música, en el deporte colectivo, en la familia, en la propia naturaleza, incluso en bandas de ladrones y en células terroristas y, por supuesto, en las organizaciones. Como puede apreciarse el ámbito de aplicación es ciertamente extenso y, a medida que aumenta la complejidad organizativa, los fines u objetivos que resultan imposibles para individuos o grupos, se tornan más factibles para equipos de trabajo.
Vía libre. Se abre una vía hacia un nuevo modo, que no moda, de hacer el trabajo de manera más elegante. Allá vamos, pero… ¿es fiable el firme por el que queremos circular? Vamos a ver… ¿dónde han mostrado de manera efectiva todo su potencial los equipos de trabajo? Pues en una cantidad ciertamente extensa de ámbitos de actuación. A saber: en las orquestas de música, en el deporte colectivo, en la familia, en la propia naturaleza, incluso en bandas de ladrones y en células terroristas y, por supuesto, en las organizaciones. Como puede apreciarse el ámbito de aplicación es ciertamente extenso y, a medida que aumenta la complejidad organizativa, los fines u objetivos que resultan imposibles para individuos o grupos, se tornan más factibles para equipos de trabajo.
Vale, pero… ¿dónde están las “claves” para esta excelencia operativa? Pues son más de una y de dos. Valga como muestra la siguiente relación de aspectos diferenciales. Pie izquierdo al embrague…
- Primera: la base de partida ha de ser potente, poca velocidad, pero mucha potencia para superar inercias del pasado y/o obstáculos del camino. Por ello, la construcción del equipo se realiza tomando la tarea global como elemento de referencia y garantizando que todas las competencias profesionales estén presentes en el colectivo. No obstante, este criterio de selección, necesario pero no suficiente, ha de ser complementado con la identificación y asignación de roles entre los team-members. Embrague.
- Segunda: No todo será un camino de rosas, los conflictos serán la norma y las capacidades de abordarlo la herramienta. Para ello, la aceptación, valoración y reconocimiento de la diversidad es la vía nuclear para impulsar la gestión de la complementariedad de perfiles, como paso previo a la aparición de las sinergias. Además, la identificación y posterior reparto de roles básicos –mentales, sociales y de acción- es otra pauta singular y una extraordinaria herramienta de coordinación interna y adaptación externa. Embrague.
- Tercera: las dinámicas propias del trabajo en equipo forjarán la filosofía colectiva y generará una serie de capacidades destinadas a la explotación del talento individual. El liderazgo compartido, de carácter situacional en función del ajuste entre tarea a desarrollar y perfil profesional, complementado con el apoyo activo de los restantes miembros, reinará como una de las pautas típicas de funcionamiento y uno de los motores más potentes para la automotivación. Embrague.
- Cuarta: la actitud individual, como reflejo del estilo de liderazgo adoptado, llega a ser más que voluntaria, espontánea; de participación activa, de confianza, de apoyo, de búsqueda de consensos y de co-responsabilidad según modelos establecidos. El engranaje de valores, actitudes, comportamientos y dinámicas crece al compás que marca el talento colectivo. Embrague.
- Quinta: 1 + 1 = 3. Sin resultados sinérgicos no hay equipo. Se trata de alcanzar la velocidad de crucero justa, eficaz en el progreso y prudente en los riesgos. Porque los resultados generados deben ser técnico-económicos, por una parte, y psico-sociales, por otra. Y esta dualidad más allá de ubicarse en la idea de compatibilidad, deberá asentarse sobre la noción de complementariedad. Disfrute, comparta, celebre lo alcanzado…
- Segunda: No todo será un camino de rosas, los conflictos serán la norma y las capacidades de abordarlo la herramienta. Para ello, la aceptación, valoración y reconocimiento de la diversidad es la vía nuclear para impulsar la gestión de la complementariedad de perfiles, como paso previo a la aparición de las sinergias. Además, la identificación y posterior reparto de roles básicos –mentales, sociales y de acción- es otra pauta singular y una extraordinaria herramienta de coordinación interna y adaptación externa. Embrague.
- Tercera: las dinámicas propias del trabajo en equipo forjarán la filosofía colectiva y generará una serie de capacidades destinadas a la explotación del talento individual. El liderazgo compartido, de carácter situacional en función del ajuste entre tarea a desarrollar y perfil profesional, complementado con el apoyo activo de los restantes miembros, reinará como una de las pautas típicas de funcionamiento y uno de los motores más potentes para la automotivación. Embrague.
- Cuarta: la actitud individual, como reflejo del estilo de liderazgo adoptado, llega a ser más que voluntaria, espontánea; de participación activa, de confianza, de apoyo, de búsqueda de consensos y de co-responsabilidad según modelos establecidos. El engranaje de valores, actitudes, comportamientos y dinámicas crece al compás que marca el talento colectivo. Embrague.
- Quinta: 1 + 1 = 3. Sin resultados sinérgicos no hay equipo. Se trata de alcanzar la velocidad de crucero justa, eficaz en el progreso y prudente en los riesgos. Porque los resultados generados deben ser técnico-económicos, por una parte, y psico-sociales, por otra. Y esta dualidad más allá de ubicarse en la idea de compatibilidad, deberá asentarse sobre la noción de complementariedad. Disfrute, comparta, celebre lo alcanzado…
Y al final de una aventura de trabajo en equipo aparece otra dinámica, singular por su carácter estructural: la reflexión, la evaluación de los logros alcanzados, la emisión y aceptación de críticas y autocríticas orientadas a la mejora continua, el análisis de comportamientos, actitudes o valores que resultaron claves, el encaje del equipo en la organización, las posibilidades futuras, posibles inclusiones, posibles separaciones… y, a todo esto, el mundo sigue dando vueltas...
Artículo original de José Sánchez, Licenciado y Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Sevilla
Publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:
http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/articulo/rrhh32.asp
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