Democracia Organizacional o una palmera en donde hacer pipí

Noticia enviada por Lucia Maya Guerrero

Cuando se retraiga la ola quedará al descubierto el miserable resultado de haber desperdiciado el talento humano con la simple fórmula — “achica el lastre, despide a la gente”.

El sincretismo entre el idealismo y el dogma monetarista expresado en “que no se puede dirigir el viento, pero podemos ajustar las velas” termina “cargándose” a los barcos y dejando náufragos por todas partes; a muchos de ellos ni siquiera con una isla con su solitaria palmera en donde hacer pipí.

Ya ha pasado en la década de los 70 y los 80 con el dowsinzing y con el resizing y el rightsizing: los activos clave de las empresas no son sus edificios ni su maquinaria, sino la inteligencia, el entendimiento, las habilidades y la experiencia de sus empleados.

Aprovechar las capacidades y el compromiso de los trabajadores del conocimiento, se afirma, es el desafío central de la gestión en nuestra época. Desafortunadamente, es un reto que todavía no ha sido vencido.

Las estructuras de propiedad de las organizaciones, los sistemas de gobierno y los programas de incentivos –a pesar de la retórica iluminada de los líderes empresariales– continúan firmemente atrincherados en la antigua “era industrial”.

Es el momento de crear un nuevo orden de cosas, sin desaprovechar ninguna lección aprendida en el pasado reciente y remoto de la evolución social.

En la historia hay muchos valiosos ejemplos que permiten perfilar modelos de negocios para recrear organizaciones democráticas, adaptadas a la economía del conocimiento, competitivas y razonablemente exitosas.

Hace unos 2.500 años atrás, la ciudad-Estado de los antiguos atenienses se elevó a un poder político y económico sin precedentes, dándoles a sus ciudadanos una voz directa y un papel activo en el gobierno cívico.

El inédito sistema de “democracia participativa” ayudó a liberar la creatividad de los atenienses y canalizarla a producir el mayor bien para la sociedad.

El sistema tuvo éxito en poner la iniciativa individual en armonía con la causa común. Y ésa es precisamente la síntesis que las compañías de hoy necesitan lograr para hacer fructificar plenamente el poder de su gente y progresar en la economía del conocimiento.

El “modelo ateniense” de la democracia organizacional es sólo eso, un modelo. Proporciona un conjunto simple de recetas a los ejecutivos que hoy arrojan a su gente por la borda dejándolas en sitios donde ni siquiera encuentran una palmera en donde hacer pipí.

Recuperar el conocimiento sobre cómo ha funcionado hace 2500 años la Democracia Organizacional, hoy ofrece una ventana para ver cómo grandes grupos de personas pueden, en una atmósfera de dignidad y confianza, gobernarse a sí mismos con éxito sin recurrir a una burocracia sofocante.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.mariodehter.com/sociedad/democracia-organizacional-o-una-palmera-en-donde-hacer-pipi_2938/

Planes para retener al talento humano: ¿Tan mal está su empresa?

Noticia enviada por Marie Duvivier

Es mucho lo que se puede leer con relación al tema de la retención del talento humano, desde la manera en que los planes deben ser concebidos para que ello ocurra hasta los extras que la empresa debe poseer en situaciones que ameriten ir un poco más allá.

Sí, este tema se ha tornado tan serio e importante en las empresas que hasta ya se estila hacerle preguntas a los aspirantes a cargos en las áreas de talento humano para conocer cómo pueden ellos ayudar no sólo a detectar, entrevistar y contratar al mejor talento sino también para mantenerlo en las filas de la empresa.

Pues bien, he aquí una revelación importante que usted debe no sólo conocer sino internalizar ante este tema de importancia gerencial: en el preciso momento que usted empieza a preocuparse por crear e implementar planes de retención del talento humano no hay vuelta atrás, usted ha dejado de ser una opción atractiva, rentable y competitiva en el mercado laboral y si no hace algo por cambiar eso en lo que se ha convertido no habrá plan que valga para que su gente continúe haciendo a su empresa posible. Sí, como lo ha leído: los planes de retención del talento humano son, en definitiva, la declaración oficial de que su empresa carece de atractivo, beneficios y condiciones ideales para que la gente desee pertenecer a ella.

Sé que tales afirmaciones han de parecerles radicales y, en el mejor de los casos, relativas, sin embargo permítase hacer estas consideraciones para luego poder llegar a las conclusiones pertinentes con relación al tema:

¿Por qué decide irse el talento humano?

Obviamente existen muchos y variados factores para que ello ocurra, pero los principales motivos que arguye el común de las personas que toman esa decisión están asociados a discrepancias con el estilo gerencial, a lo poco o insuficiente de los beneficios socioeconómicos, a aspectos asociados a la flexibilidad en cuanto a horarios, estilo de trabajo e implementación de ideas y procesos y, en algunos casos, a la exageración de la presión laboral (casi siempre innecesaria), pesado ambiente de trabajo y escasa o nula posibilidad de desarrollo dentro del escenario laboral.

Ahora bien, lo anterior ocurre en cualquier tipo de empresa, y se incrementa proporcionalmente y en sentido contrario al tamaño de la misma, por ejemplo, si es muy pequeña la firma será muchísimo más difícil crecer en ella y, como la gerencia está tan cerca de la base la presión se hará presente en casi todo momento. Si la empresa es muy grande será muy poco probable destacar debido a la departamentalización y el exceso de cargos y burocracia y la presión, ejercida en cascada, termina por asfixiar a los cargos más operativos. Aún así, independientemente de lo anterior, el talento humano siempre tiene la esperanza de encontrar en otro escenario lo que le es imposible visualizar en el que se encuentra y, ante la ausencia de elementos inspiradores, termina por decidir probar en otros espacios. Y es precisamente ahí cuando comienza la fuga de talento: cuando el recurso humano que se posee descubre que no existe coincidencia entre lo que aspira y lo que la empresa tiene o le ofrece.

Por supuesto, hay organizaciones que no esperan a que su personal comience a dispersarse para empezar a idear planes de retención y ello las hace sentir proactivas y preocupadas por su gente, sin embargo, olvidan que al hacerlo se están declarando carentes de atractivo y que, adicionalmente, se ha roto o se llegará a romper aquello que alguna vez pudo unirlos. Es simple, sólo se intenta retener lo que se puede soltar, ir o alejar, de lo contrario, no se hace necesario hacerlo.

Por favor, haga los dos ejercicios mentales que le propongo a continuación a fin de ilustrar mi punto:

1. Imagine, por ejemplo, hacer un plan para retener para su pareja (ya sea esposo o esposa, novio o novia), ¿le parecería lógico? Piense, si tiene que preocuparse por retenerla es porque existe la posibilidad de que ella, en algún momento, pueda pensar en dejarle, eso podría ocurrir por varias razones: a) si el amor que siente por usted deja de satisfacerle y comienza a disminuir (obviamente en escenarios ideales) b) si la situación entre ustedes se hace insostenible, o c) si ella se percata que con usted no podrá cumplir sus sueños y metas. Sea cual sea la razón, el sólo hecho de que usted piense en hacer un plan para que ella no se vaya declarará de manera inequívoca que algo en usted dejó de coincidir con sus expectativas y que es posible que ella esté explorando el mercado para conseguir a alguien que sí lo haga, pues, si usted hubiese mantenido el comportamiento, la actitud y las condiciones que hicieron posible que ella se enamorara de usted, o los hubiese incrementado, difícilmente usted estaría ahora pensando en cómo retenerla y evitar que se vaya.

Está bien, usted podría decir que es un ejemplo muy particular y que es distinto cuando se trata de trabajo, y, aunque tal afirmación no es cierta,
probemos con el segundo ejercicio a ver si esos argumentos aún persisten:

2. Suponga por un momento que su empresa representa a un país prospero, libre y prometedor, escoja cualquiera que conozca, ¿se imagina a las personas comprando boletos o buscando cualquier medio posible para salir huyendo de él?... ¡No! Pues nadie, en su sano juicio, desearía salir para no volver jamás de un paraíso y probar suerte en otros escenarios, salvo que ello represente vivir en mejores condiciones que las que ya posee. Ahora bien, ¿usted conoce algún país prospero, libre y prometedor que tenga campañas para que sus pobladores se mantengan habitándolo?... ¡No! En todo caso, esos países poseen anuncios publicitarios para mostrar lo excelente que es la vida en ellos y al hacerlo procuran atraer personas que deseen trabajar para que ese país sea aún más prospero; no hay lugar a duda, es precisamente en los países donde el futuro parece muy poco prometedor, donde las condiciones de vida no son las ideales y en donde las oportunidades escasean que las emigraciones son constantes, ya sean legales o no.

Bueno, por lo que puede observarse, lo que ocurre con los países industrializados, ricos y seguros encaja perfectamente para las empresas, ¿o no?

Por lo tanto hay que redefinir la visión que poseemos de las organizaciones y abrir nuestras mentes a lo que realmente nos conviene comprender. Veamos.

Se dice que las mejores empresas son las que valoran a su personal y, en verdad, es al contrario: las mejores empresas son aquellas en donde el personal valora a la mucho organización, y lo hace justamente porque consigue en ella lo que espera, desea y sueña, que no es otra cosa que un lugar donde crecer y establecerse, desarrollarse y alcanzar sus metas. Y es que valorar al personal no debe ser una característica aislada y digna de mostrarse como una ventaja comparativa, ya que al hacerlo pareciera que se trata de un adendum que han decidido poseer y eso no es así. Valorar al talento humano debe ser una condición sine qua non que ha de existir en todas las empresas, que debe ser parte de sus bases fundacionales. Debemos estar claros, lo lógico y natural es que la empresa valore a su gente, pues hacerlo no es opcional.

La lección es simple: si su empresa posee las condiciones adecuadas en cuanto a beneficios socioeconómicos, crecimiento personal y profesional, buen clima organizacional, adecuadas y cómodas instalaciones, un correcto estilo de dirección y gestión, flexibilidad e interés por hacer del trabajo una experiencia grata y satisfactoria… ¿piensa usted que tendría que dedicar tiempo a idear planes para que su gente se quede en ella?... ¡No! Por el contrario le sobrarán solicitudes para formar parte de su compañía.

El verdadero plan de retención del talento humano debe estar tácito en la visión, misión y objetivos de la empresa, en las políticas y normas que en ella existen, en la manera de gestionar al talento y hacerlo partícipe del logro y éxito de la compañía; debe estar en la forma en que se concibe el trabajo y los procesos que lo integran y la manera en que se sientan cómodos quienes lo hacen posible, se sientan respetados, escuchados e identificados con sus deberes y derechos.

De lo contrario la gente se irá; no importa cuánto usted haga, cuánto planifique, porque todo ese esfuerzo individual que realice poco o nada agregará a la expectativa real de quien desea ver en la empresa un medio para lograr sus objetivos individuales y personales sin menoscabo de los que la organización posee.

Sí, así es, justamente cuando los planes de retención del talento humano comienzan a ser un punto en la agenda de la empresa ha sido diagnosticada como “poco atractiva y competitiva” y en ese caso los especialistas y la experiencia recomiendan “una breve permanencia en sus filas”.

Cuando lo anterior ocurra, no examine qué le falta al plan de retención del talento humano que posee o no empiece a preguntarse qué deberá poseer el plan que imagina implementar, eso no le servirá de nada, lo que debe hacer es examinar las condiciones de trabajo, el estilo de su gerencia, la flexibilidad y pertinencia de sus normas y políticas, sus beneficios socioeconómicos, la relación remuneración-valor agregado y las oportunidades reales que ofrece a las expectativas individuales de su gente y todo cuanto lo haga poco atractivo; sólo cambiando eso para mejor, de manera genuina y no coyuntural, es que usted podrá seguir disfrutando de la mejor gente, del mejor talento y, al hacerlo, su empresa será cada vez mejor.

Adicionalmente es importante destacar que es completamente utópico pensar que un plan de retención del talento humano puede revertir, evitar o controlar la fuga de personal idóneo; una vez que se ha roto el vinculo empresa-empleado es muy difícil lograrlo con promesas y propuestas, en primer lugar porque las mismas suelen llegar post-morten y quien las recibe se pregunta por qué ahora las escucha y no antes de tomar la decisión de partir; en segundo lugar ponen de manifiesto una escasa sino nula valoración y conocimiento del personal que se contrata, pues de conocerlo y valorarlo se le habría desplegado un abanico de posibilidades retadoras, promisorias y tan atractivo que la idea de abandonarlo sería, en todo caso, la última en ser considerada.

Por supuesto, no es descartable que la empresa posea una línea para crear oportunidades e incrementar el interés de su talento humano en ella y en lo que hace, pero tal línea mal podría orientarse a “retenerlo” pues serán los elementos de coincidencia, satisfacción e identificación lo que harán posible que los lazos entre la organización y su gente se hagan cada vez más fuertes, de ser así, quedarse será la decisión más lógica, no una de las opciones a escoger.

Artículo de opinión de Félix Socorro publicado en la siguiente dirección de internet:

http://www.degerencia.com/articulo/planes-para-retener-al-talento-humano-tan-mal-esta-su-empresa_

¿Fidelización de clientes? Empiece antes por su gente

Noticia enviada por María Junco Paredes

El éxito en cualquier organización depende de la lealtad de los clientes, de los inversores y de los empleados. El trato que demos a estos últimos adquiere una importancia vital, no sólo para mejorar la productividad, sino para mejorar las relaciones con los mejores clientes y por consiguiente retenerlos y fidelizarlos. Además, la relación con el empleado va a ser una de las variables críticas para diferenciarnos de nuestra competencia.

Por otro lado, Frederick Reichheld, autor del best seller ‘El efecto lealtad’, afirma que, ‘Sin unos empleados leales es imposible mantener una base de clientes leales’, pero, ¿cómo conseguir el compromiso total de nuestros mejores empleados?

En primer lugar, debemos convencernos de que el principal mercado de cualquier organización, es su mercado interno, sus empleados. Si los empleados conocen los productos, los servicios, los programas y las estrategias corporativas, serán más receptivos con los clientes. Necesitamos a gente apasionada con su trabajo, para crear una verdadera cultura de empresa centrada en el cliente y no caer en la rutina general de tratar a la gente de manera mediocre para esperar que luego se dejen la piel por la empresa, y al fin y al cabo, por nuestros clientes.

Marketing Interno
El elemento básico de la calidad son las personas. Sin empleados satisfechos no es posible tener clientes satisfechos. Se considera que para vender un proyecto a los clientes, es necesario, en primer lugar, vender la idea a los empleados, esto es, lo que también se viene denominando como ‘Marketing Interno’.

La autoestima del empleado crece cuando se ve integrado y como parte fundamental de la estrategia de la organización. Un exitoso programa de marketing interno forma a los empleados en sus comportamientos y actitudes y les ayuda a comprender sus responsabilidades y roles para representar activamente a la organización y generar valor.

Cambiemos nuestra manera de pensar y tratemos a nuestros empleados como si fueran clientes, un cliente interno que tiene deseos y necesidades que se deben conocer y satisfacer. El Marketing Interno nos ayuda en ello, pues el principio básico de esta nueva especialidad es simple: la empresa, además del cliente externo, tiene un nuevo tipo de cliente, el interno, el propio empleado al que hay que vender ideas, valores, culturas, políticas, proyectos, etc.

El Marketing Interno está integrado con las demás acciones de Recursos Humanos permitiendo un apoyo mutuo, porque por ejemplo, cuando una organización quiere implementar una nueva estrategia o modificar algún programa, requiere necesariamente que esté alineada con las actitudes y comportamientos de los empleados para que se pueda corresponder con la visión de la organización. La correcta motivación de nuestra fuerza de trabajo será un requisito fundamental para cualquier organización que desee obtener una ventaja competitiva. Una estrategia de Marketing Interno eficaz posee el potencial de mejorar realmente la contribución de los empleados alineando lo que realizan, cómo lo realizan y sus valores, con los objetivos de la organización.

En definitiva, el objetivo del marketing interno es generar el ambiente y el entorno adecuado de modo que los trabajadores se sientan lo suficientemente motivados para no sólo orientarse al cliente, sino obsesionarse y conseguir entusiasmarlo.

El momento de la verdad
‘El momento de la verdad’, famoso término acuñado por Jan Carlzon, el que fuera presidente de las aerolíneas escandinavas SAS, se define como cualquier situación en la que, el cliente se pone en contacto con cualquier aspecto de la organización y obtiene una impresión sobre la calidad de su gestión. Debemos darnos cuenta que para lograr `momentos de verdad´ exitosos, debemos ocuparnos de satisfacer las necesidades emocionales de los empleados como parte del valor que aporta la organización hacia su gente, demostrando su capacidad para lograr que estos empleados se sientan respetados y apreciados. De nuestros empleados va a depender directamente el grado de satisfacción de los clientes.

El compromiso de la organización con el cliente debe ser asumido primero por la gerencia y luego reforzado en cada nivel de la organización, alcanzando a cada función y proceso, e involucrando a cada individuo en la empresa. La motivación juega un papel fundamental para lograr una fuerza laboral eficiente y comprometida con su trabajo ya que, será el reflejo de la empresa en el exterior.

En muchas ocasiones la relación que mantiene un cliente directamente con un empleado es más fuerte que la relación con la empresa en su conjunto, hasta el punto en que esta relación podría finalizar si el empleado dejara la empresa. De ahí la gran importancia de que la empresa tenga a los mejores trabajadores satisfechos y motivados para así retenerlos.

Ofrezcamos algo en lo que creer
Trabajar con personas y dirigirlas en el marco de la sociedad del conocimiento es también implicarlas con sus valores y sus creencias.

Los empleados hoy en día ya no son leales a las organizaciones, sino a las personas que las dirigen e integran, por lo que se deberían enfatizar los esfuerzos para que el empleado encuentre el sentido para comprometerse con su empresa, pues ya sabemos lo complicado que resulta tener gente buena satisfecha, motivada y comprometida. Podríamos empezar por lo siguiente:

-Lograr que cada uno de nuestros empleados, conozca a fondo cual es su función en la empresa y qué es lo que se espera de ellos

-Ofrecerles oportunidades reales de desarrollo y crecimiento dentro de la organización

-Darles responsabilidades y poder de decisión

-Fomentar la coherencia entre ‘lo que dice’ y ‘lo que hace’ la organización

-Alcanzar la máxima credibilidad por parte de los directivos

-Reconocer su labor y recompensarles, reforzando los comportamientos positivos y demostrando aprecio de forma sincera y frecuente


Intentemos dar algo más, ofrezcamos a nuestra gente algo en lo que creer y obtendremos así su compromiso más sincero.

Artículo de opinión de Raúl Abad, de Abad Marketing, publicado en la siguiente dirección de internet:

http://abcrecursoshumanos.blogspot.com/2009/12/fidelizacion-de-clientes-empiece-antes.html