 El definir el qué y el cómo, depende básicamente del individuo y de la sociedad a la que responde, fundamentado en el establecimiento de una cultura deseada… ¿Cómo seguir a otros en sus necesidades?, ¿Cómo enfocar hacia el mismo punto, teniendo visiones disímbolas?, ¿Cómo hacer sinergia de la diversidad?, ¿Cómo subordinarse a los procesos, sin perder personalidad y la esencia individual?, ¿Cuáles son los incentivos del ser humano moderno que le impriman movimiento a sus emociones?
La evolución de las organizaciones nos muestra diferentes etapas de competitividad a través del tiempo; si estas etapas han contado con valiosas herramientas, como la calidad de sus productos, la creación o importación de tecnologías, sus diseños o materias primas, o los nichos encontrados en el mercado, entre otros, ahora es importante voltear hacia el factor que está haciendo la diferencia: El ser humano.
Esta realidad, está requiriendo de atención profesional para transportarla a un estado de autodisciplina, autocontrol, responsabilidad y preocupación por su entorno, que se traduzca en compromiso. Requerimos de procesos que impulsen, de una manera práctica y concisa, el compromiso de los colaboradores a todos los niveles para que puedan percibir la necesidad del cambio, que les permita desarrollar actitudes que se conviertan en hábitos y conductas que se reflejen en una excelencia de desempeño. Como un valor agregado, las relaciones interpersonales entre colaboradores tendrán un beneficio real haciendo más amigable y dúctil la interacción, lográndose menos desgaste en las tareas. Vale la pena mencionar la dificultad de las empresas para, ya no digamos, sobresalir, sino sobrevivir; la competencia se ha fortalecido. Competimos con más y mejores alternativas y, también, contra ellas. Los recursos materiales están al alcance de todos, el abanico de posibilidades se abre, dándose oportunidad para desarrollar nuevos modelos, negociar y desarrollar creativamente nuevos proyectos.
El momento nos coloca en una posible igualdad de Recursos; probablemente, para algunos resulte difícil obtenerlos, pero los recursos están ahí. Ante esta posible igualdad, debemos responder con un valor agregado llamado “colaborador”, que se manifieste con un alto nivel de compromiso:- Una optima disciplina.
- Actitud.
- Intención de ayuda.
- Pensamiento periférico, con perspectiva.
- Preocupación por el cliente y el usuario.
- Empatía.
- El deseo de dar más de sí mismo.
- La intención de hacer las cosas por dignidad personal y compromiso.
- Alegría.
- Resistencia a la frustración.
- Reto de superación.
Hablando de compromiso.
Así como la complejidad está tomando todos los aspectos de la vida económica y lo imprevisto de los cambios rebasan la planeación, la gente, como factor de vida en las organizaciones, está teniendo un peso determinante y de creciente importancia para la competitividad basada en la calidad y el servicio. Realmente es un reto enorme y, a la vez, sumamente gratificante, el lograr tal competitividad apoyados en los individuos, que pueden aportar su esfuerzo a un objetivo en común; la posibilidad de agregar valor, con el simple hecho de tener colaboradores comprometidos, responsables de sus actos y mostrando conductas sustentadas en valores, se denomina “trabajo en equipo”.
La generación de nuevos hábitos y de programas enfocados hacia el autoanálisis, cuyo resultado nos permita confrontar la verdad con madurez y responsabilidad, resulta crucial. Existe una fuerte desviación hacia la búsqueda y cumplimiento de metas personales, antes que el involucrarse en un proyecto de equipo, de empresa. El proceso de “desconexión” se va dando paulatinamente, hasta que el colaborador se convierte en un ente pasivo que, en forma consciente o no, pasa a ser una carga que hace que el grupo se mueva más lentamente. La preocupación radica en identificar al grupo de colaboradores y trabajar para recuperarlos e impedir que se sigan esparciendo. Algunos indicadores que nos permitirían identificar a los colaboradores en este estado, son los siguientes: - Conectados. Aman lo que están haciendo; se apasionan, sienten que son parte importante del proceso y su energía la canalizan para hacer de su compañía no solo algo exitoso, sino también competitivo. Personal energizado, comprometido y responsable de sus acciones, que trabaja visualizando el fin último del proceso y que toma su parte del mismo haciéndolo suyo, para agregar valor al mismo, rindiendo cuentas de calidad y servicio excepcional. Trabajan, canalizando su energía mental, emocional, espiritual y física hacia los objetivos planteados.
- Desconectados. Asisten al trabajo, “checan el reloj”, “están, pero no han llegado”. Físicamente se presentan, pero sus mentes están en otro lado. No hay pasión y la energía, se diluye en acciones múltiples y dispersas. Viven en la ansiedad, en la des-ubicación y en la complacencia. Adicionalmente, hay otros que, además, están dejando correr el tiempo y se sienten infelices por estar ahí; situación que constantemente están manifestando en su entorno, saboteando el trabajo en general. Los costos son tremendamente altos para empresa y sociedad. Es el costo del llamado “ya renuncié, pero no me he ido”.
En México, es alarmante el incremento del oportunismo, la falta de compromiso y la complacencia, mermando la competencia y la productividad. La ausencia de liderazgo, basado en principios y leyes universales de la conducta humana, está también afectando fuertemente el proceso de responsabilidad y compromiso.
El reto del liderazgo, hoy por hoy, es el de transformar la cultura organizacional actual en aquella donde el involucramiento, el compromiso personal de mejora continua y el alcance de metas, sea una forma natural que rija el comportamiento.
Pero… ¿Cómo lograrlo, cuando se percibe incapacidad para liderarse a sí mismo, cuando no se invierte en el desarrollo personal que permita nuevos comportamientos, cuando la arrogancia abate a la humildad para hacer autocrítica, cuando no se escuchan las retroalimentaciones del contexto, cuando se dificultan las relaciones sólidas basadas en la confianza, cuando se desea alcanzar la cima lo más rápidamente posible y a costa de quien sea? Tenemos que erradicar comportamientos que no generen valor.
La tarea es impulsar el cambio en nuestros comportamientos, a través de la generación de nuevos hábitos y la creación de rituales que impulsen una cultura de responsabilidad y compromiso, entendiendo la cultura como una serie de significados compartidos sobre una situación dada, y que sea la realidad para aquellos que la comparten y que van a determinar acciones. Cuando algo no forma parte del modelo mental fijado por los hábitos, se rechaza.
La generación de hábitos no es fácil, ya que es algo que se desarrolla desde el seno familiar, como es el caso del sentido de la responsabilidad, el cual se genera con la autodisciplina, la autocrítica y el respeto a los demás. No tenemos otra salida más que trabajar desde nuestras plataformas de expresión, dentro de las organizaciones, como directivos, como consultores, servidores públicos, padres de familia, comunicadores, etc., para establecer un proyecto en donde estemos realmente comprometidos con nosotros mismos y con los demás.Hacia una cultura de trabajo en equipo.
Las respuestas de la gente respecto a lo que es un equipo de trabajo, son una diversidad de ideas que incluyen asuntos positivos, como trabajar juntos, lograr metas comunes, mejorar la calidad de la tarea e, inclusive, divertirse; pero, también exponen situaciones no tan positivas que generan los equipos, como comunicaciones difíciles, pérdida de tiempo, conflictos de intereses. Para poder entrar en materia, es importante tener una línea de lo que significa trabajo en equipo; partiremos de una definición simple: “Un equipo es un grupo de gente, que es mutuamente dependiente para lograr una meta común”.
Abundemos en la definición:
PROPÓSITOS COMPARTIDOS.- Tenemos la misma visión, misión y metas.
SOMOS INTERDEPENDIENTES.- Lo que hacemos nos afecta. Necesito de tu esfuerzo para hacer mi trabajo, y tú del mío para hacer el tuyo.
BENEFICIOS Y RESULTADOS.- Somos responsables de ellos, debido a nuestra interdependencia.
CULTURA COMÚN.- Compartimos identidades, valores y rituales.
CONFIANZA Y CAMARADERÍA.- Cuidado mutuo de los miembros del equipo.- Fortalezas.
“Conocemos, por práctica ó por información, las ventajas de trabajar en equipo. Podemos, inclusive, aseverar que el trabajo en equipo da por hecho mejores resultados (sinergia), ya que recoge la energía individual para canalizarla hacia el objetivo; más calidad en el resultado involucra, crea pertenencia, interés por “ver” el resultado, amplía el círculo de la comunicación, se genera aprendizaje, se entiende la perspectiva de otros miembros; es una oportunidad para trabajar sobre las fortalezas individuales; se compensan las debilidades personales, proporciona un sentido de seguridad y desarrolla las relaciones”.- Debilidades.
“Por otro lado, también pueden manifestarse ciertas desventajas o exigencias que, si son asimiladas y entendidas, se podrán manejar. No todo es felicidad. Requiere más tiempo, requiere de más juntas; complica la coordinación de agendas, requiere que los individuos den más de sí mismos; las decisiones pueden tomar más tiempo, se puede escudar, en el equipo, a miembros que no están desempeñándose bien, los conflictos personales se magnifican, los desacuerdos pueden provocar relaciones estresantes, se puede inducir a la creación de subgrupos (cotos), pueden ser excluyentes; el pensamiento del grupo puede limitar la innovación”.
Esta serie de “inconvenientes”, también son un escenario en donde el grupo puede mostrar su madurez para solventar las desviaciones que impidan a los miembros alcanzar sus mejores resultados.Impulsando al equipo de trabajo.
Hay varios factores impulsadores del trabajo en equipo. En lo primero que se tiene que trabajar es en el integrante del equipo. No es factible tener un equipo de excelencia cuando alguno o algunos de sus integrantes se encuentran en estado de ausencia mental, ya sea por su propia problemática, por sus intereses particulares, motivaciones o por el contexto no propicio en dónde se desempeña.
Existen 5 situaciones claves en las cuales un equipo debe centrar y fortalecer su integración:
1. Dirección. Dar al colaborador la guía para que entienda hacia dónde se desarrolla la acción y la necesidad de su esfuerzo; es el planteamiento constante de no perder el foco. Dirigir la energía hacia el objetivo a alcanzar. Insistir, para impulsar a todo colaborador a crear visiones que hagan el efecto de inducir a tomar acción. 2. Estructura. Se refiere a la organización de los recursos para distribuir las tareas en función de las características de los integrantes del grupo, de sus capacidades, de su preparación, de su información. Contempla una actividad de total involucramiento. Se le llama “gobierno organizacional” o, simplemente, “organigrama”; logra hacer los distingos entre el equipo de trabajo. Que cada quién asuma un papel de amplia participación en el proceso, agregando valor a su tramo de control, con una visión global del todo. 3. Procesos de interacción. Todo aquello que involucre el trato o que derive en decisiones sobre un contenido laboral: La habilidad para tomar decisiones, la solución de problemas, el análisis de situaciones, la comunicación, la relación de ayuda, la empatía, la creatividad, el establecimiento de objetivos, los acuerdos, el compromiso, la responsabilidad en las tareas, la disciplina. Son habilidades que requieren el constante ejercicio de las mismas, para crear una cultura organizacional enfocada a la productividad. 4. Creación de contextos laborales productivos. Significa trabajar para definir las formas generales de trabajo. Es más accesible cambiar el contexto que a la gente; dentro de un contexto con reglas claras y objetivos definidos, donde exista la confianza y la apertura de los colaboradores con los impulsos para cambiar e involucrarse en la actividad. 5. Liderazgo persistente. Destacar al líder que cada individuo lleva en su personalidad. Distinguir al jefe del líder. Se impulsa al colaborador a crear ambientes en donde otros quieran participar. Fortalecer al jefe para transformarse, además, en líder y centrar al grupo para trabajar en el liderazgo por información o recurso,s más que por jerarquía. Crear colaboradores persistentes para alcanzar las metas y volverse sensibles para trabajar con los demás.
El logro y cumplimiento de los cinco conceptos que se han mencionado, así como el mantenimiento constante en el fortalecimiento de los equipo, reviste un análisis de las situaciones y el intercambio de información en un contexto de apertura y confianza, en el cual los integrantes del equipo puedan externar sus puntos de vista, sin temor a exponerse.
Es claro que el compromiso, la responsabilidad, la relación de ayuda y la visualización de metas, no se obtienen por decreto. Se inducen, se fortalecen, se desarrollan, se fomentan a través de acciones continuas que impulsen un verdadero cambio en el contexto laboral. Independientemente de ese contexto laboral (externo al individuo), está el trabajo para generar la modificación de hábitos (contexto interno del individuo); estos se darán cuando el contexto externo sea de tal fuerza, que el individuo opte por seguir flujos laborales, procesos, relaciones interpersonales de acuerdo con la cultura deseada y definida por la organización. Al seguir los preceptos, se fortalece el contexto y se propicia el involucramiento individual, a la vez que se sigue nutriendo a la organización, generando una cultura de productividad tanto individual como de equipo.
La creación de la cultura laboral centrada en los equipos de trabajo, se fundamenta en una fuerte atención a los comportamientos del capital humano, incentivando, ayudando, impulsando, respetando, comunicando, divulgando, exigiendo, facultando, delegando y liderando. Fortalecer la cultura laboral de equipo, permite acelerar los cambios de actitud en los colaboradores, con la posibilidad de que esos cambios de actitud se reflejen en conductas observables, con lo cual se nutre la cultura de la organización, creando un círculo virtuoso.
El papel de cada colaborador debe necesariamente evolucionar, hasta convertirse en un protagonista que agregue valor a cada tramo de control, dentro del proceso al que esté sujeto, lo cual implica la redefinición de los procesos de capacitación y desarrollo del Personal, de estrategias y nuevas prácticas y, fundamentalmente, de la generación de nuevos hábitos, que a su vez desarrollen ambientes proactivos, productivos y positivos.Conclusiones.
La modificación de actitudes para fortalecer el trabajo en equipo se puede lograr con la perseverancia, la repetición y el seguimiento de acciones, que transporten al individuo a procesos de reflexión y análisis sobre sus comportamientos y respuestas a situaciones dadas. No se recomiendan acciones o cursos aislados; la idea es trabajar en procesos, involucrando a todo los integrantes de un determinado contexto laboral, que puede ser desde un Departamento o la misma organización en su totalidad:
- Enfocar más al trabajo por procesos que por puesto. El trabajo en equipo da la perspectiva total de la tarea, del objetivo, de los recursos y de las aportaciones.
- Fijar los “debieras” para visionar un estado deseado y desarrollar, construyendo la columna vertebral del proyecto, un corazón común, el cual tendrá matices diferenciales dependiendo de los niveles, de los grupos y problemáticas naturales.
- Establecer claramente los conceptos que deberán estar presentes en todo el proceso para fortalecer el trabajo en equipo, considerando los preceptos de la planeación estratégica de la empresa, o bien, de los objetivos planteados para la organización, ya se un proyecto determinado, partiendo de las percepciones que se deben lograr al término de cada etapa.
- Establecer, invariable y obligadamente, planes de seguimiento.
- Desarrollar proyectos, considerando la flexibilidad para ajustarse a las características de los grupos e individuos.
Por Juan Nava Ríos, Director de CRESCE.
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