Acabo de leer el libro "Employees First Customers Second (EFCS)", de Vineet Nayar, CEO de HCL Technologies (HCLT). Según la revista "Fortune", HCLT posee el management más moderno del mundo y vaticina que Nayar será el próximo Peter Drucker. Y hay más elogios de un sinfín de prescriptores del management, además de premios y reconocimientos internacionales. No hablamos de un nuevo gurú académico-teórico sino de alguien que ha llevado a la práctica una filosofía de gestión poco convencional, que ha producido resultados espectaculares en los últimos cinco años.
¿Y en qué se basa el management de Nayar? En esencia, el libro es una filosofía de gestión orientada al cliente interno que está en la zona de valor, o sea, en contacto con el cliente externo, trabajando directamente para éste. Todos los departamentos de soporte y control y gestores, incluido el CEO, se ponen de forma radical al servicio del empleado que está en la zona de valor. Ésa es la misión de la estructura jerárquica, que se audita a nivel individual y cuyos resultados se publican internamente. Poniendo primero a los empleados de primera línea se presta más valor a los clientes.
Los catalizadores de esa orientación al empleado de la zona de valor en HCLT fueron tres: una política de transparencia financiera de todos los departamentos y proyectos, un sistema de tickets de soporte y evaluaciones 360º sobre los departamentos de control y gestores y, por último, un sistema de social networking o Enterprise 2.0 para escuchar la voz del empleado.
Las evaluaciones 360º miden cuánto aporta la jerarquía a la zona de valor, cuánto ayuda a aumentar el valor de los servicios que prestan los empleados de primera línea, ¡los resultados se publican internamente! y cualquiera que se sienta que está en el área de influencia de ese gestor puede evaluarle.
UN SISTEMA REVOLUCIONARIO
La jerarquía tradicional dentro de HCLT pierde o gana influencia en la medida que se produzcan los resultados de esa orientación al cliente interno. Esto es revolucionario. La pirámide se invierte, pasamos de una organización basada en el poder y control a una basada en la influencia. Nayar se dio cuenta de que el valor de la zona de poder y control es irrelevante comparado con la importancia de la zona de influencia. La mayoría de los empleados suele pensar que sus jefes son meros brokers de información y que contribuyen poco a la zona de valor.
Ya sabíamos que la orientación al cliente interno es una fuente de ventaja competitiva duradera. Sin embargo, es difícil encontrar una aplicación tan extrema como la de HCLT, que ha producido resultados espectaculares a corto plazo y durante períodos de recesión del mercado. Una de las críticas que se suele hacer a las estrategias de focalización en el cliente interno es que produce efectos competitivos en el medio y largo plazo. Aquí vemos que no es solo así.
En estos tiempos en los que diferenciarse es la clave competitiva, orientarse de manera intensiva y rigurosa al cliente interno, como dice el libro, puede ser la alternativa. En mi experiencia como consultor, prácticamente nunca me he encontrado con ningún responsable de RR.HH. o de negocio que no me haya dicho eso tan tópico de que los empleados son el activo más importante de su organización, etc. Cuando analizas el qué hacen y cómo lo hacen, en muchas organizaciones las prácticas de gestión de personas son vulgares, poco alineadas entre ellas y con la estrategia, poco rigurosas y más orientadas al control, a cumplir el procedimiento y a mantener el poder que a ayudar al negocio. ¡Son poco creíbles! Por no hablar del sesgo puramente administrativo que tiene RR.HH. en la mayoría de las pymes de este país.
La aplicación de las prácticas que propone el libro puede conducir la transformación de los departamentos de RR.HH. hacia auténticos facilitadores del negocio y cambiar así su reputación. Cuesta creer que algún departamento de RR.HH. fuera capaz de liderar una transformación como la de HCLT. Sería como hacerse el seppuku.
PROFESIONALES TRANSFORMERS
Necesitamos líderes que crean que para prestar valor al cliente es necesario disponer previamente de empleados apasionados y con talento. Y estas dos cosas no dependen exclusivamente de éstos. En ese camino es imprescindible contar con un equipo de personas que quieran cambiar las cosas, un equipo de transformers con masa crítica (Nayar habla del 10% de los empleados como suficiente). ¿Y cuál es el mayor obstáculo? Las personas que se sienten cómodas con la realidad y no sienten la obligación de hacer nada y que forman parte de los pasivos intelectuales de la organización. Si no se convierten deben abandonar el barco. Y esto es lo que más cuesta, lidiar con este tipo de personas.
Artículo original de JUAN LIEDO ROJO publicado originalmente en la siguiente dirección:
http://capitalhumano.wke.es/news/154220
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