RRHH será RRHH 2.0

Noticia enviada por François del Peso

¿Por qué el principal reto de RRHH es introducir las redes sociales dentro de la empresa?

1- La innovación: el principal reto de RRHH

Organizaciones lentas, organizaciones muertas. La innovación ha dejado ser una palabra mágica que definía la empresa excelente a ser una característica básica para sobrevivir.

Hay una revolución en marcha provocada por la brutal aceleración del cambio que hace que la “innovación” se este situando en el primer puesto de la agenda de la empresa. Por ello todos los directivos basarán su éxito en si capacidad para liderar proyectos de cambio continuos. Pero especialmente los de RRHH ¿Por qué?

2 – Dos tercios de los cambios fracasan debido al factor “personas”

Las organizaciones no cambian, o no cambian fácilmente. Dos tercios de los cambios complejos fracasan y muchas de las excelentes ideas no surgen y cuando lo hacen nacen muertas o no tienen éxito en su implantación ¿Qué sucede?

Las nuevas tecnologías, los nuevos procesos, los nuevos sistemas,… las nuevas ideas tienen como principal dificultad el cambio personal, la denominada resistencia organizativa.

Se hace necesario crear entornos organizativos donde la resistencia al cambio sea menor ¿De que entornos hablamos?

3- Organizaciones 2.0.: el entorno favorable a la innovación

Los entornos que se caracterizan por su adaptabilidad y flexibilidad, por su capacidad de generar ideas y convertirlas en cambios se vienen denominando Organizaciones 2.0.

La principal característica de estas organizaciones es que tienen Culturas Innovadoras, es decir son culturas donde los comportamientos y la inteligencia individual se convierten en inteligencia colectiva.

Un catalizador para que crear este tipo de organizaciones o para potenciar su desarrollo son las Redes Sociales.

4- Impacto y secretos de las redes sociales en la Cultura Innovadora

Las redes sociales permiten a las organizaciones una comunicación fluida, sobreabundante que permite una colaboración elevada, donde el conocimiento no sólo fluye sino que reconvierte en inteligencia colectiva.

Son entornos donde nacen más ideas y donde gracias a la colaboración estas se enriquecen y es más difícil matarlas.

El secreto de la complejidad de este entorno es que es necesario que el “trabajador” se convierta en un líder transformador o distribuido, todos podemos ser líderes transformadores y cuanto más haya más innovación

5- El rol del Líder 2.0. o líder transformador

El rol del líder de la organización 2.0. no tiene porque ser un directivo, ni siquiera jefe o profesional muy consolidados.

Es aquel que basa su influencia en la comunicación transversal no jerárquica, es el que fomenta el desarrollo profesional de sus compañeros, el que comparte conocimientos más valiosos, el que consigue influir en los estados de ánimo organizativo.

Finalmente es el que más ayuda a que el ciclo de la innovación se cierre: genera curiosidad, genera ideas, las comparte, las apoya o anima su implantación. Es un cambio cultural sin precedentes: “todos somos líderes”.

6- El éxito de las redes sociales no depende de la tecnología

Aunque las redes sociales son un fenómeno que ha permitido la tecnología, su éxito no depende de ella. Es impensable introducir más baratas y fáciles de manejar desde el punto tecnológico que las redes sociales corporativas.

Crear una Cultura Innovadora no depende de la tecnología depende del número de líderes transformadores que de forma distribuida tengamos en la organización.

7- El éxito depende de nuestra estrategia de movilización de personas

Podemos establecer maravillosas Estrategias de Comunidades, definir de forma precisas sus objetivos, buscar mecanismos perfectos de comunicación, esponsorización, motivación y reconocimiento: Podemos dentro de cada comunidad perfectamente los roles (Knoledge Integrators, Community managers,..) definir perfectamente los procesos, establecer protocolos de usos de herramientas,… pero será insuficiente.

Pero no nos habremos enfrentado a nuestro principal problema: la creación de hábitos: para ello deberemos luchar contra motivaciones profundas, desarrollar competencias y conocimientos…

Si. Finalmente el éxito de las redes sociales… es personas y gestión del cambio, por que no dejan de ser otro cambio.

¿Por qué el principal reto de RRHH es introducir las redes sociales dentro de la empresa?
Las empresas querrán ser innovadoras o no serán. Y querrán introducir estos tipos de cambios y se preguntarán ¿Quiénes son los expertos en personas? ¿Quiénes deberían introducir e impulsar estos cambios? ¿No debería este el principal reto RRHH? ¿Si RRHH no introduce este tipo de cambios relacionados con el Desarrollo Organizativo, tan estratégico para la empresa, y esto lo hace otra área creo que los especialistas en personas quizás deberían ir a esa otra área? ¿Si RRHH no se redefine como RRHH 2.0. no crees que pierde su gran oportunidad estratégica?

Artículo de opinión de  V. Gallardo publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.arearh.com/articulo/RRHH_sera_RRHH_2_0.html

Marketing total y los recursos humanos

Noticia enviada por Rafael Alvarado Carmona

El presente trabajo tiene por objeto realizar un análisis de la participación e incidencia que tienen los recursos humanos en el posicionamiento de una empresa en el mercado, basado en los conceptos descriptos por Phillip Kotler en el vídeo Marketing Total editado por la revista Gestion/1997.

Toda empresa debe definir su posicionamiento dentro del mercado donde va a desarrollarse, es decir realizar su distinción del resto de las empresas transmitiendo claramente al cliente porque debe optar por comprar sus productos o solicitar sus servicios.

Existen distintos aspectos que deben ser tenidos en cuenta para lograr este objetivo, podemos considerar la marca de la empresa, con todas sus connotaciones en cuanto a la imagen de la misma, en cuanto a la asociación que realiza el cliente, en cuanto a los eslogan definidos y en cuanto a los voceros elegidos para su difusión.

Es claro que estas definiciones apunta a atraer la atención del cliente quien busca sus propios beneficios, los cuales pueden ser definidos como la búsqueda de algo diferente o innovador, que pueda obtenerlo al menor costo y que la empresa elegida sea un especialista en ese aspecto.

Este es el juego de lo que las empresas ofrecen y los clientes solicitan pero en los mercados hipercompetitivos en los cuales hoy estamos inmersos toda la atención se centra en la opinión y el deseo de los clientes, por lo cual, la satisfacción de ellos, los clientes, es el aspecto que define principalmente las decisiones que toman las empresas.

En este sentido existen tres aspectos en las cuales las empresas deben diferenciarse, la Creatividad, la Operacionalidad y el Acercamiento al Cliente. El ideal seria que la empresa fuera la mejor en las tres consignas, lo cual es muy difícil, es por ello que se considera que para ser líder una empresa deber ser la mejor en uno de los aspectos, debe estar en un nivel adecuado en los otros, debe superarse permanentemente y debe responder siempre a las necesidades que el mercado busca satisfacer. De estas definiciones surge también la consideración sobre el tipo de empresa a desarrollar, Especialista, es decir centrar su actividad en los llamados "nichos de mercado" ya sea de productos o de clientes o Generalista empresas que apuntan a ser lideres en el mercado mayoritario.

Ahora bien, ¿que papel juegan los recursos humanos dentro del posicionamiento de la empresa?

El presente análisis se basa en la función que hoy le compete al área de Recursos Humanos y las actividades que desarrolla para el logro de los objetivos y definiciones de la empresa antes expuestas, a través de la influencia que genera su accionar en la cultura de la empresa.

Veamos la descripción del área de Recursos Humanos, según la visión tradicional y cómo es su papel actual. En el esquema tradicional, se la veía como una comisaría o una oficina administrativa ajena a la producción de la empresa. La gente iba cada vez que tenía que ser sancionada, perseguida o despedida, cuando tenia problemas con su liquidación, por sus vacaciones o sus cambios en su grupo familiar.

Sus funciones podemos definirlas como exclusivamente operativas, limitadas específicamente a lo relacionado con el personal y su función determinada, sin una visión global de la empresa. Los parámetros de medición eran meramente cualitativos, los resultados no se ponderaban en la calidad del personal. Se hacía incapie en la función de ejercer un efecto controlador sobre el comportamiento y el cumplimiento de una reglamentación determinada. Su planificación respondía a una orientación hacia el funcionamiento y a la administración. Su accionar era fundamentalmente reactivo, es decir actuaba como consecuencia de una situación ya generada.

Hoy se constituye como un socio estratégico del negocio.

Esto representa que en esta nueva visión, lo operativo debe convertirse en estratégico, los resultados se miden desde el punto de vista cuantitativo, de controlador se convierte socio, su orientación actual es hacia el negocio convirtiéndose en un consultor y sus actividades tienden a la prevención y resolución de problemas. De su influencia en la determinación de la cultura de la empresa va a depender el éxito o el fracaso de la misma, ya que los recursos humanos, las personas que trabajan en la empresa, son el recurso más valioso. Son las personas las que dan el aporte diferenciador en las empresas, por lo tanto, Recursos Humanos debe ocuparse de las personas, intentando acercarse a ellas para ayudarlas a aprovechar su potencial y su riqueza, para ponerlas a disposición de un objetivo que es el de la empresa en la que trabajan. El nuevo posicionamiento de Recursos Humanos es ser promotor y soporte del proceso de cambio. Debe ser eficiente en el uso de todos los recursos de la compañía y estar a disposición de las personas. Debe estar orientado a la prevención y a la acción, no a la corrección, al castigo y al premio una vez que las cosas ocurrieron, sino estar atentos a prevenir las situaciones y actuar sobre las situaciones que se presentan y orientado a una mejora continua, porque el cambio es dinámico, y hay que acompañar al cambio en forma permanente.

Es oportuno nombrar las siguientes competencias que en la actualidad son requeridas para el desarrollo de una eficiente gestión en el área de los Recursos Humanos:

   -Pensamiento estratégico
   -Conocimiento del Negocio
   -Consultor, Facilitador, Coach, Influenciador
   -Tecnología informática y de Comunicación

Es decir, sobre la base de esta nueva definición de la gestión del área de Recursos Humanos, sus competencias y su influencia determinante en la cultura de la empresa, recaerá el correcto posicionamiento de la empresa en el mercado.

De acuerdo al planteo realizado sobre la definición de la marca, la acción del área de los Recursos Humanos debe orientarse a la conciencia cultural de la empresa en forma coherente con la definición realizada, lo que implica que la instalación de la marca en la mente del cliente es responsabilidad de todos, rompiendo con la idea de que esta función esta circunscripta al área de marketing, Esto determina que la actividad especifica de cada integrante dentro de la organización debe conducir hacia el fortalecimiento de este concepto, dicho en otras palabras, todo lo que hacen todos los empleados debe ser reflejo de las características del producto o servicio que a través de la marca se trata de transmitir al cliente.

Pero de nada sirve si al producto o servicio que se ofrece posee una correcta definición de la marca y toda la empresa es consecuente con ella, si no se responde al requerimiento de los clientes, si no satisface una necesidad. Por ello otra actividad que deben desarrollar todos los miembros de una organización es captar las necesidades y los requerimientos de los clientes.

Estén o no vinculados con la atención al público debe ser parte de la cultura de la empresa estar atentos al Feed-Back de los clientes, centro de todos los esfuerzos de la empresa. Debemos observar la importancia que ha adquirido este concepto en las actuales condiciones del mercado, dándole al cliente el valor fundamental en esta relación, vasta observar en detalles tales como en grandes centros comerciales lugares y empleados destinados exclusivamente a la recepción y atención de clientes, productos con líneas de comunicación gratuita para servicios al cliente, los servicios posventa se han generalizado a la mayoría de los productos, adicionales, descuentos especiales y premios como reconocimiento de la fidelidad de los clientes.

Por ultimo citamos también el hecho que una empresa debe ser líder en creatividad, operacionalidad y en el acercamiento al cliente, nada de esto puede ser realizado si no se cuenta con los Recursos Humanos con el enfoque determinado. 

Puede una empresa ser líder en creatividad si no cuenta con recursos humanos creativos?, ser la empresa con los sistemas operacionales más eficientes sin un recurso humano eficiente? o ser líder en la captación de las necesidades de los clientes sin recursos humanos altamente capacitados en esta disciplina?

Todos estos interrogantes nos llevan a la inevitable conclusión ya planteada, la cultura de la empresa es el factor determinante de su posicionamiento.

Profundizaremos ahora el tema de la cultura de la empresa.

La cultura de la empresa no es algo que surja en forma mágica, se crea a través del aporte de cada uno de los integrantes de la organización y tiene por esta razón un sello propio como el de una familia, una región o un país. Puede definirse no solo como los valores, usos y costumbres que posee la empresa en su diario actuar sino también como la forma en que la empresa se relaciona con su entorno. Pero dicha característica puede ser guiada por medio de dos elementos fundamentales, la correcta selección de los Recursos Humanos y la adecuada capacitación de los mismos.

Es por ello que, como ya se ha definido, adquiera tanta importancia la función del área de Recursos Humanos en el momento de la selección del personal.

Las personas que se incorporan a la empresa deben contar con las competencias necesarias para adaptarse a este sistema y a la cultura propia de la misma, la cual deben adquirir a través de un correcto proceso de inducción y una capacitación definida.

Con respecto a otro aspecto que mencionado, la capacitación, se debe tener en cuenta primeramente un factor que define la el actual sistema de capacitación y en la actualidad ha adquirido relativa importancia: la velocidad de los cambios.

Se definen a continuación algunas características de los cambios:

+ Los cambios son inevitables
+ Los cambios tienen una velocidad, que actualmente es bastante alta.
+ Los cambios producidos en un sector aceleran los cambios en los demás sectores, con lo cual se produce una dinámica imparable y muy rápida.
+ Los procesos de cambio sufren determinadas turbulencias; no son siempre lineales, tranquilos. Ocurren imprevistos, o cosas que teníamos previstas pero que son duras y producen "ruido".
+ Cualquier cambio produce un impacto directo sobre el sector donde está operando, e impactos indirectos sobre otros sectores. Por lo tanto, todos estamos afectados por los procesos de cambio, directa o indirectamente.

Ante estas características y recordado una de las funciones del área de Recursos Humanos de prevenir situaciones, debe tener especial cuidado que la capacitación que se brinda a los Recursos Humanos de empresa, responda a estos requerimientos que imponen los cambios. Por consecuencia, debe incorporarse dentro de la cultura de la empresa la predispoción a adaptarse a los cambios.

No solo cambia la tecnología sino también las condiciones y los requerimientos del mercado, es por ello que debe realizarse una planificación de la capacitación que contemple esta situación. De aquí surge la nueva tendencia es hacia la capacitación continua, dentro de un esquema de mejoramiento continuo (Principios de Calidad Total). La capacitación continua tiene como beneficio fundamental la posibilidad de ir adaptando los contenidos a los cambios que se produzcan principalmente en aquellos factores que surgen de las necesidades y exigencias demandas por los clientes. En este punto se hace imprescindible la existencia de buenos canales de comunicación, puesto que el aporte de todos los miembros de la organización hacen que los objetivos del plan de capacitación concuerde realmente con dichas necesidades. Como ya se expuso, de todos los integrantes de la organización depende la captación de las necesidades del cliente.

Esta forma de detectar las necesidades de cambios, trae un doble efecto positivo, puesto que por un lado se obtiene una visión amplia de la situación pudiendo generarse un correcto diagnostico. La base para el éxito de una planificación es la elaboración de un diagnostico que refleja la realidad desde distintos puntos de vista, cada persona tiene elementos muy valiosos que aportar puesto que su experiencia y sus conocimientos son únicos y no deben ser desperdiciados.

Por otro lado, resulta un efecto motivador el ser consultado sobre los problemas o ventajas que la persona observa del producto o servicio que se brinda, y mucho mas si dicho aporte es tenido en cuenta para los temarios a considerar, hacen además que los mismos sean aplicables de forma inmediata puesto que surgen de las necesidades diarias. No debe olvidarse que los conocimientos adquiridos que no son ejecutados dentro de cierto lapso, no se incorporan al comportamiento.

Este estilo de participación no surge en forma espontanea, para ello es necesario generar los canales de comunicación adecuados para este fin y capacitar a los recursos humanos en sus usos, tarea que como fue planteado recae en el área de Recursos Humanos.

Por ultimo es dable comentar que debe realizarse el esfuerzo de transmitir la idea que el mejoramiento adquirido no solo es un beneficio para la empresa puesto que mejora su productividad, sino que principalmente aumenta el potencial de la persona que los recibe. 

Realizado por Marcelo Fabian Pérez y publicado originalmente en:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/mtrhuch.htm

Ser líder es algo más que llevar galones

Noticia enviada por Fernando Martín Sánchez

Un buen directivo debe ser capaz de construir relaciones e involucrar a los demás

 13/12/2010 ¿Cuáles son los aspectos clave de gestión del cambio? ¿Están nuestros jefes preparados para liderar el cambios? ¿Cómo lograr un liderazgo efectivo del cambio? Con el objetivo de dar respuesta a estas preguntas, Sonsoles Escribano, country manager de Right Management España y profesora de Instituto de Empresa, presentó ante una veintena de profesionales de Recursos Humanos el Informe de la Eficacia ante el Cambio “Ready, Get Set...Change!” en el contexto de un exclusivo desayuno-taller.

La investigación, llevada a c`bontre más de 28.000 empleados de empresas de 10 sectores y en 15 países, analiza la correlación existente entre el compromiso, la productividad y los factores claves para implementar y ejecutar el cambio. Impulsar el compromiso de los empleados es un aspecto clave, de hecho fue lo que dio pie a que Right Management, marca experta en gestión del talento y carrera profesional del grupo Manpower, estudiara en profundidad este tema.

El estudio demuestra que los grupos de trabajo altamente comprometidos son un 50% más productivos, tienen un 56% más de clientes leales y son un 30% más rentables. Uno de los motores más importantes para la gestión del cambio eficaz es la actuación de la alta dirección, y cuando los líderes lo gestionan de manera ineficaz, el 94% de los encuestados reconoció no sentirse comprometido.

Pero, ¿qué quieren las personas de sus líderes en procesos de cambio? La respuesta obtenida en la encuesta fue la siguiente: Que alienten a los colaboradores para que aporten nuevas ideas, las valoren y actúen teniéndolas en cuenta; que sean motores para que los proyectos se realicen completamente; que tengan las habilidades necesarias; que se adapten a un entrono de cambio continuado; que sean flexibles en los procedimientos; y que comuniquen e implementen los cambios.

En un contexto de cambios, Right Management recomienda a los departamentos de Recursos Humanos utilizar herramientas y metodologías que permitan evaluar el nivel de preparación de las personas, desarrollar habilidades en todos los niveles de la organización, crear estructuras organizativas y los puestos que se ajusten a los objetivos, implementar sistemas y procesos de gestión eficaces y, por último, medir el éxito.

El modelo Delta de Eficacia Personal
Tras esta primera parte, en la que Escribano presentó las principales conclusiones del informe, tuvo lugar una breve sesión práctica sobre la gestión de la respuesta personal al cambio. Escribano explicó el modelo Delta de Eficacia de Personal, que está dividido en tres grandes ejes: act`tuv 2C autogestión y gestión de relaciones.

Respecto a la actitud, la country manager de Right Management destacó unas palabras del neurólogo y psiquiatra austriaco Viktor E. Frankl: “Estoy convencido de que la vida es un 10% de los que me ocurre y un 90% cómo reacciono a lo que me ocurre”. En el apartado de autogestión, Escribano apuntó que “los directivos tienen que ser conscientes del impacto que tienen las decisiones que toman y también de sus limitaciones”. Según explicó, la actual crisis ha descubierto un déficit de habilidades y competencias de algunos profesionales, ya que se ven en situaciones nuevas, como comunicar despidos, etc.; y les faltan habilidades que ni siquiera sabían que no tenían, por eso es tan importante conocerse a uno mismo. Por último, en la gestión de relaciones, subrayó que ser líder es algo más que llevar galones: “Un buen directivo debe ser capaz de construir relaciones e involucrar a los demás”.

El grupo de invitados trabajó a través de un pre-work basado en la herramienta Change Efectiveness, la cual había sido completada previamente online por cada uno de los participantes, que recibieron un informe individual sobre su eficacia personal ante el cambio. Asimismo, tuvieron la oportunidad de contactar con otros profesionales de recursos humanos y compartir retos, preocupaciones y mejores prácticas.

 Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.equiposytalento.com/noticias/2010/12/13/ser-lider-es-algo-mas-que-llevar-galones 

 

 

¿Recorte de personal? Piensalo dos veces

Noticia enviada por Fernando Martín Sánchez

Consultoras como Manpower señalan que despedir a los empleados puede salir más caro a las empresas; incentivar el desarrollo de tu personal es la mejor estrategia para afrontar una crisis económica.

Por: Marco Núñez

En medio de la crisis económica desatada en el 2008 varias empresas tomaron la decisión de recortar empleos; sin embargo, hoy comienzan a darse cuenta de lo que caro que resultó. Es por eso que ahora buscan otras alternativas para no cometer el mismo error. 

Por ejemplo, Bayer anunció que no despedirá personal en los próximos 10 años. La compañía farmacéutica antes había apostado por la compactación de su plantilla: eliminó 6,100 empleos en el mundo como parte de la integración de Schering-Plough en su unidad de atención sanitaria en 2007.
Para algunos expertos, reducir personal se justifica si no hay otra opción antes de cerrar la empresa.
"Aunque cueste trabajo, siempre será mejor reducir compras y otros gastos antes de sueldos", según Héctor Marquez Pitol, director Comercial de Manpower México, Centroamérica y República Dominicana.
"Las empresas que reducen personal vuelven a contratar, incluso más de los que despidieron, pero sin experiencia y aumentando sus gastos", agrega.
Juan Ignacio Reyes, director de Heidrick and Struggles considera que hay empleados operacionales, estratégicos y de alto potencial. Se debe poner especial atención en los que tienen alta contribución a la gestión y potencial de desarrollo.
Primero, recomienda reubicar a las personas (una costumbre poco usada en México), pero siempre lo mejor será invertir en su desarrollo.
"Si piensas que la capacitación es cara, prueba la incompetencia y me darás la razón", agrega Reyes.
Existen casos de empresas donde sus ejecutivos pasan de diferentes áreas a otras para que cuando sean directores generales de todo un grupo lleguen conociendo todos los puestos, por eso, para Juan Ignacio Reyes, "la rotación no sólo es necesaria sino sana".
En los puestos altamente especializados, la rotación servirá para mantener los activos, pero atendiendo el interés de la persona y generando incentivos.
El dilema de tener o no rotación en las empresas depende de factores como salario, distribución del trabajo, organización, compartir o no los valores de la empresa o el tipo de empleado.
En ocasiones, las necesidades del puesto crecen más que las personas (en las que, en muchas ocasiones, se deja de invertir en su desarrollo), así que se vuelve necesario cambiar de colaborador.
Reyes considera que una buena planeación desde la contratación del ejecutivo puede evitar altos costos a la empresa, "es un tema muy delicado con afectaciones diversas, no sólo económicas, sino de gente, que es el activo más importante de una empresa". Por su parte, César Montufar, director de Desarrollo de Negocios de Kelly Services, agrega que nunca se podrá lograr 0% de rotación. Por eso se debe ubicar los empleados clave en la organización y estar pendientes de su capacitación y desarrollo.
También es importante estar en estrecho contacto con ellos, evaluar las necesidades de crecimiento para no perderlos de la noche a la mañana. Es una labor en conjunto de jefes, líderes de grupo y el departamento de recursos humanos.
Según Kelly Services, las crisis han hecho más leales a los mexicanos con sus empresas, por el temor a perder el empleo.
Sin embargo, 33% de los encuestados dijo que no recibe la motivación de sus jefes para hacer un mejor trabajo y aumentar la productividad.
"A mayor lealtad se generará mayor estabilidad del negocio, mayor conocimiento y, por ende, ser más competitivo" dice Montufar.
Los expertos aconsejan no esperar una crisis, sino revisar constantemente la estrategia de recursos humanos de la empresa, sus procesos y eliminar los que no agreguen valor; así no se tendrá que pensar en prescindir de los empleados.
La experiencia y el empuje del personal podría resultar fundamental para reorientar las acciones en caso de una emergencia económica del país o de la empresa.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.cnnexpansion.com/expansion/2010/11/24/piensas-despedir-conservarlos-es-mejor

 

Los roles de equipo de Belbin

Noticia enviada por Alvaro Aguado Marín

Los equipos exitosos son aquellos en los que sus integrantes desempeñan más de un rol depende la situación.

Meredith Belbin publicó el libro "Management teams-why they succeed or fail" (Gestionando equipos porque tienen éxito o fracasan).
Estableció un esquema para identificar cómo funciona un buen equipo basandose en investigaciones en Reino Unido y Australia. A pesar de que el su libro  ofrece una serie de temas importantes, el concepto de roles de equipo fue el que más trascendió.
Belbin dice que en los equipos exitosos se pueden ver 8 roles operando a la vez y que al selecionar a las personas que formen parte del equipo es necesario que puedan cumplir con los 8 roles que hacen a un equipo exitoso, algo tan importante como las habilidades técnicas o experiencias. Todos somos capaces de cumplir con dos o tres de estos roles, por eso es necesario que el equipo esté formado por personas que puedan desempeñar los 8 roles que se describen a continuación.

Las ideas de Belbin han sido utilizadas por miles de organizaciones desde la publicación de este libro en 1981 porque funcionan.
La identificacion de roles se utiliza para team building, lo que refuerza el hecho de que cada uno aporta algo al equipo, por eso se necesitan  para tener éxito.

ROLES DE EXTROVERSIÓN
Personas con orientación fuera del grupo más allá de la tarea que tienen entre manos.

1. El innovador. Fuera de lo común, con conocimientos e imaginativo propone muchas ideas. Es la usina creativa que necesita ser manejada con cuidado para ser efectiva. Individualista, no le importan los protocolos o  procedimientos puede convertirse en un misil sin control.

2. El investigador. Extrovertido, entusiasta comunicador, con buenos contactos fuera del equipol. Le gusta explorar nuevas ideas, responde muy bien a
los cambios y contagia esta actitud al resto. Es ruidoso y energético, pierde rápidamente el interés y puede ser un poco vago al menos que haya mucha presión

3. El CEO. Calmo, posee autoconfianza y decisión cuando se necestia. Es el líder social del grupo que asegura que todos contribuyan al 100%, guía al equipo hacia el éxito. No tiene demasiada intelectualidad o creatividad.

4. El moldeador. Energético, nervioso, se preocupa de que las cosas se hagan.Se oponen a la inercia, la ineficacia y la complacencia en el equipo,pero puede ser absorbente impaciente. Buenos líderes para equipos quie tienen que ofrecer respuestas rápidas.


ROLES DE INTROVERSION
Personas preocupadas por las relaciones y tareas dentro del grupo

5. El evaluador. Prudente, no se deja llevar por las emociones. Es bueno para evaluar propuestas, monitorear progresos y prevenir errores. Desapasionado,  inteligente y discreto. No motiva a otros pero se toma el tiempo para pensar, puede parece frío y sin compromiso. Rara vez se equivocan.

6. El trabajador de equipo. Es sociable y sensitivo con otros. Forma una red de comunicación y apoyo que se expande más allá de las actividades formales del equipo. A menudo es el líder no oficial (o informal) quien previene la fragmentación y las peleas. Le preocupa el espíritu del equipo y puede desviarse del objetivo de tener el trabajo terminado.

7. El trabajador corporativo. Es el organizador que transforma planes en tareas. Conservador, trabaja duro y tiene mucho sentido común, es consciente y metódico. Es ortodoxo y cree en tener al equipo orientado a tareas manuales. Le falta flexibilidad y no cree en nuevas ideas.

8. El completador. Se asegura de lo que produce el equipo. Es un perfeccionista que se preocupa de todo. Mantiene un permanente sentido de la urgencia que puede ayudar a veces y a veces no. Es bueno para realizar seguimientos y cumplir con plazos.

Los diferentes roles son importantes en tiempos diferentes y un equipo eficiente debe saber quien debe predominar en determinado momento.

Estos roles a pesar de tener palabras que describen una personalidad como 'extrovertido' o 'analítico'pero hay que recordar que no son muy definidos
Un equipo de ventas, puede parecer que está lleno d eperosnas extrovertidas, expresivas y energéticas pero alguno de ellos debe ser capaz de actuar como el trabajador corporativo o el completador.


Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:


http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/6482-los-roles-de-equipo-de-belbin.html

EL DESAFIO DE LA GESTION - RRHH 2020

Noticia enviada por Ana Rosario Casalvazquez Párraga

Todos los que nacimos en el siglo XX teníamos la mirada puesta en el año 2000, que no llegaba nunca. Parecía un horizonte inalcanzable que se desplazaba inmediatamente tan pronto dábamos un paso hacia él, como en aquellas historias sobre el tesoro al final del arcoiris. Todavía recuerdo como la televisión reflejaba las festividades y fuegos de artificio que se desplazaban de este a oeste.

El siglo XXI empezó para las organizaciones, bajo el síndrome del Y2K, que anunciaba todo tipo de cataclismos inimaginables hasta un año antes. Quizás las primeras manifestaciones concretas en materia de recursos humanos hayan sido la instalación de bonos de permanencia para el personal de sistemas a pagarse en el primer cuatrimestre de 2001, sujeto a que todo estuviera funcionando adecuadamente.

Sin embargo, después de esa interminable espera, estamos en la antesala de la segunda década del siglo. Como he sostenido en otras oportunidades, nada cambia los primero de enero, ni el día de nuestros cumpleaños. Los cambios son constantes y los nuevos paradigmas se generan antes, durante y después de esas fechas. Sólo son un hito para reflexionar, una pausa para tomar aliento.

Por ello creo que sería conveniente analizar algunas tendencias y temas que se han instalado o se están desarrollando con posible impacto en la gestión de las organizaciones.

1.- La Generación Y: La próxima década será definitivamente la toma de posesión del liderazgo de las organizaciones más allá de las fronteras de las empresas de tecnología. Tendrán el desafío de encontrar el equilibrio entre la necesidad de armonizar estructuras organizativas, flexibles, informales, de pocos niveles con los requerimientos mas tradicionales de las funciones que soportan el día a día. También como todas sus predecesoras, está generación tendrá el reto de dejar de ser “ultimo modelo” y convivir, antes de lo que imaginan, con la generación que los suceda.

2.- Hiperconectividad: Las organizaciones serán parte de redes mayores al igual que las funciones actuales. Esto se ve hoy y sin duda se incrementará. Por ende también crecerá significativamente el teletrabajo y el trabajo en equipo desde conexiones remotas. ¿Cómo definiremos el concepto de presentismo? Imagino una suerte de “individualismo colectivo”, solo pero integrando un equipo. Para todos los que trabajen en forma remota, las fronteras entre lo laboral y lo personal se diluirán significativamente. ¿Cómo mantendremos el equilibrio entre la vida laboral y vida personal?

3.- Equipos por proyecto: También se ve hoy la integración de equipos por proyectos que se disuelven al concluir, para reformularse en función de sus nuevos objetivos. Liderazgos alternativos según la especialidad requerirá la cuota de humildad y flexibilidad para asumir diferentes roles, al mismo tiempo y muchas veces con las mismas personas.

4.- Diversidad: En el mundo integrado no alcanza con trabajar sobre las minorías étnicas, las diferencias de nacionalidad, género, diferencias de generación u oportunidades para personas con capacidades diferentes. La gestión de la diversidad es un requerimiento de la estrategia de negocios de toda compañía que aspire a ser global.

5.- Movilidad global del talento: No obstante la hiperconectividad, la movilidad de los talentos alrededor del mundo, es el corolario necesario de la diversidad, para comprender lo diverso hay que aproximarse y convivir con ello. Para ello, (como sostienen Jeanne C. Meister and Karie Willyerd – The 2020 Workplace) se deberá desarrollar ejecutivos con mentalidad colaborativa, amplia que tome decisiones inclusivas de colegas y colaboradores y que desarrolle la responsabilidad en todos los niveles. Las empresas deberán encontrar una buena solución al tema de las repatriaciones y de la expatriación cuando los cónyuges tienen sus propias carreras o asumir que dichos ejecutivos son ciudadanos “corporate” y que pueden terminar sus días en cualquier país.

6.- Outsourcing: Las tercerizaciones (outsourcing / off-shoring) a pesar de lo de que percibimos en Argentina, tendrán una importancia creciente en el los próximos años. Las corporaciones deberán cuidarse de mantener en el “core” aquellas actividades esenciales, pero la tendencia es clara en pro de la tercerización de aquellas actividades no esenciales. En los países desarrollados será una actividad que fomentará el crecimiento del empleo, aunque en los países en desarrollo probablemente enfrentemos creación de empleo de baja calidad.

7.- RSE: La atención de todos los stakeholders será creciente. No alcanza con la vieja definición de maximizar los intereses del accionista. Los verdaderos intereses del accionista son los de largo plazo, que satisfaciendo a todos los stakeholder, obtienen legitimidad en la sociedad y por ende, perdurabilidad en sus emprendimientos.

8.- Corporate Governance: Sin duda a medida que el mundo se torna más complejo, se desarrollará una necesidad creciente de transparencia y sentido ético en todas las actuaciones organizacionales. El modo como las corporaciones desarrollan sus actividades será cada vez mas importante y equivalente a la importancia de los resultados obtenidos.

Si bien, los puntos mencionados anteriormente, no son los únicos temas o tendencias de la década por venir; estoy convencido que estarán íntimamente presentes en nuestra agenda. Obviamente nos seguiremos ocupando por la gestión del talento, pero de este y otros temas ya nos hemos estado ocupando desde hace años.

Lo que se avecina son las relaciones de colaboración o caos, oportunidades o confusión, crecimiento o frustración; innovación y creatividad, ligados a un aprendizaje constante, sin dejar de lado el papel de las tecnologías, así como la generación de mensajes y nuestra presencia en las redes sociales.

Espero que todos los que somos operadores de las realidades corporativas, estemos a la altura de las circunstancias.

Artículo de opinión de Guillermo Ceballos Serra publicado en la siguiente dirección de internet:

http://ceballosserra.blogspot.com/2010/11/el-desafio-de-la-gestion.html

“Las empresas pueden y deben medir los resultados de su inversión en RR.HH.”

Noticia enviada por Domingo Hans Alcaide

“Al área de Recursos Humanos no se le exige que haga estudios de Return on Investment (ROI), como sí se le pide a las áreas de Marketing o al Departamento de Sistemas”, dispara Eduardo Mouret Polo, docente de la Maestría en Administración y Negocios del TEC Monterrey. “Pues bien, eso termina perjudicándolas a la hora de pedir presupuesto, ya que no pueden justificar los beneficios de sus intervenciones”, señala el profesor mexicano, quien brindó en la sede porteña de la universidad tecnológica azteca un seminario centrado en esta temática. En diálogo con este suplemento, el especialista describió la metodología para lograr esta tarea y las ventajas de aplicarla en las empresas.

-.¿Se puede medir el retorno de la inversión en Recursos Humanos, como se hace en otras áreas?

- Sí y es un gran reto. Estamos acostumbrados a medir cuestiones tangibles como el retorno de la inversión en una máquina. Pero cuestiones más soft, como la motivación o la satisfacción, no se pueden medir de forma directa. Necesitamos eslabones y etapas para calcularlo.

-¿Cómo se hace esa medición indirecta?

- Hay cuatro niveles de medición, que ya fueron propuestos hace 50 años por el profesor Donald Kirkpatrick, de la Universidad de Wisconsin. El primero es el nivel de Reacción: consiste en preguntar a los participantes qué les pareció el curso, el instructor y si creen que les sirvió. Pero no podemos quedarnos con esta evaluación subjetiva. Entonces, pasamos a la evaluación del aprendizaje propiamente dicha. Esta etapa implica que quien lo imparte haga una evaluación inicial y final para hacer una comparación y asegurarse que hubo un aprendizaje. Esto se puede hacer tanto para un workshop de un día como para todo un MBA.

El tercer paso es la evaluación en el lugar de trabajo: el jefe directo debe evaluar si la persona aplica lo que aprendió en el curso y ser el propiciador para que lo haga, cuando muchas veces es el primer obstaculizador. Por último, viene la evaluación del impacto en el negocio: observar los beneficios de esa capacitación, según los indicadores que define cada empresa: ¿Mejoran las ventas y la calidad? ¿Disminuyen los errores, las quejas, los tiempos?

-¿Cuándo deben hacerse estas evaluaciones: apenas termina la capacitación o más adelante?

- Depende del caso. Si son cursos de desarrollo de habilidades o aspectos técnicos, la mejora se observa en el corto plazo. Entonces, se puede medir a los 15 días o un mes. Cuando los programas tienen más que ver con modelos o tecnologías más complejas, el impacto es a mediano plazo, entre uno y cinco meses.

Luego están los programas de coaching y desarrollo de la persona, como manejo de actitudes, capacidad de comunicación, emociones o valores. Los cambios que se buscan son más profundos y, por ende, las mediciones deben hacerse a más largo plazo.

- ¿Puede aplicarse esta metodología a otros programas además de la capacitación, como iniciativas de work-life balance?

- Sí, todos los programas de Recursos Humanos se pueden medir. Como todo tiene un costo, la contraparte es buscar los beneficios de hacer algo. Los gastos son fáciles de medir, el problema es medir los beneficios.

- Se tiende a creer que un programa de capacitación o de RR.HH. siempre trae beneficios. ¿Esto conspira contra la realización de evaluaciones de ROI?

- Sí, muchas veces se da por sentado que invertir en recursos humanos siempre es beneficioso. Pero también hay casos en que el ROI da negativo, por eso es importante medirlo. De hecho, hay ocasiones en que una capacitación o beneficio se brinda porque no se puede aumentar el salario. Cuando se da con estos fines, probablemente no se dé la capacitación adecuada para mejorar el negocio y, entonces, allí el ROI va a resultar bajo, o, directamente, negativo.

- ¿Esta medición permite evaluar posibles pérdidas por recorte o no aplicación de beneficios?

-Ciertamente. En momentos de crisis, se suelen suspender programas de Recursos Humanos y esto ocasiona mal clima laboral y pérdidas de productividad. Algo que también se debe tener en cuenta es que los programas de capacitación y educación siempre producen beneficios en términos de capital social, ya que son conocimientos que quedan en la sociedad, por más que no sean aprovechados por la empresa que pagó el curso.

Por: María Gabriela Ensinck

Fuente: Diario El Cronista

Publicada en la siguiente dirección de internet:

http://abcrecursoshumanos.blogspot.com/2010/11/las-empresas-pueden-y-deben-medir-los.html

Acoso laboral y empleo: un riesgo laboral en ascenso

Noticia enviada por Patricia Jiménez Jiménez

Las nuevas presiones que impone el mundo del trabajo, la actual crisis económica, las fusiones, las reestructuraciones, la búsqueda de la productividad máxima, los ritmos desenfrenados, el paro, la precariedad en el empleo, las altas tasas de trabajo temporal vienen favorecido el fenómeno del mobbing, que tiende a acentuarse con la evolución de las formas en que se organizan las empresas. Los cambios en el mercado de trabajo son el punto de partida para unas condiciones laborales radicalmente diferentes. Aunque todavía persisten los riesgos laborales clásicos, cada vez es mayor el protagonismo de los factores de riesgo psicosocial y del estrés laboral derivados de nuevas formas de organización del trabajo.

Los dos cambios más relevantes en la organización del trabajo probablemente han sido la flexibilización del empleo y la intensificación del trabajo. Las consecuencias derivadas del impacto de la globalización, la innovación tecnológica y las tecnologías de la información y la comunicación, los nuevos modelos organizativos y de gestión gerencial, la descentralización productiva y las nuevas formas de especialización, flexible, la progresiva terciarización de las actividades económicas, su funcionamiento en redes jerarquizadas, o las estrategias de deslocalización hacen previsible que vengan cobrando más importancia y relevancia los riesgos psicosociales.

Es posible afirmar que, hoy en día, el "mobbing" es una realidad en la empresa española. En este mundo económico-laboral se impone el “todo vale” con tal de obtener el mayor beneficio económico o un mayor prestigio social, lo que se traduce en la desregularización de las relaciones laborales, es decir que una de las partes de la relación laboral pueda actuar impunemente frente a la otra, imponiendo condiciones laborales nefastas o provocando situaciones en las que se hace la vida imposible al otro/a, para desprestigiarlo frente a los demás y conseguir lo que por propia iniciativa no se consigue: forzar al trabajador o trabajadora a que sea él mismo el que pida la resolución del contrato de trabajo o que pacte con la empresa su salida de la misma.

Los cambios en el nuevo escenario de la economía mundial han obligado a las empresas a adoptar nuevos enfoques y modelos de organización y gestión. Nueva tecnologías, nuevas tareas, nuevos roles y una mayor competitividad laboral a los que el factor humano debe hacer frente. Unos hechos que advierten de lo que muchos teóricos han venido a anunciar como el fin de la organización productiva tradicional. Una situación que, de verse desbordada, puede suponer una sobrecarga para el trabajador derivando, contrariamente, hacia una desmotivación, abandono, malestar… en definitiva, cualquier consecuencia directa o indirecta de estrés ocupacional.

De hecho, estadísticas e informes coinciden en señalar que, mientras se estancan los riesgos laborales tradicionales, aumentan cada vez más la prevalencia de síntomas asociados al estrés. Paradójicamente, a pesar de la alta incidencia y las evidentes consecuencias, tanto físicas como económicas, del estrés ocupacional, este factor sigue estando insuficientemente tratado a nivel legislativo y empresarial. Por otro lado, numerosos estudios nos alertan de los síntomas y efectos de este malestar, así como de las medidas de prevención óptimas a seguir.

Por su parte hablar hoy de acoso laboral indica un avance en el mundo de la prevención de riesgos laborales. Que éste sea un debate de actualidad en nuestra sociedad es un indicador de un importante cambio socio-laboral. El acoso, la persecución, la violencia, la intimidación, el ninguneo no son riesgos laborales de ahora; pero por fin se ha logrado que sean visibles.

Los riesgos psicosociales suponen una ampliación necesaria en nuestra visión de la prevención de riesgos laborales y no se puede hablar de salud laboral sin tenerlos en cuenta. Sin embargo, aunque están contemplados en la Ley de Prevención, su evaluación y control por parte de los empresarios ha sido escasa. Un estudio realizado, en 2008, entre la Universitat de València y la UGT-PV indica que sólo el 13 % de las empresas valencianas se han preocupado por evaluar los riesgos psicosociales, y evidentemente sin evaluación no puede haber prevención.

Además las estadísticas van mostrando el alto coste personal, empresarial y social que suponen los riesgos psicosociales en el trabajo. Según la Agencia Europea para Seguridad y Salud en el Trabajo, estos riesgos son responsables del 18% de los problemas de salud asociados con el trabajo, una cuarta parte de los cuales implica dos semanas o más de ausencia laboral.

Por lo que respecta al acoso laboral, se trata de un daño en alza. Las denuncias por acoso laboral recibidas por la Inspección de Trabajo y Seguridad Social aumentaron en un 25 % entre el primer semestre de 2006 y el de 2007. La Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo, así como un Informe de la OIT del año 2004, cifraba el problema del acoso psicológico laboral en España en torno al 6% de la población asalariada (unos 750.000 trabajadores).

El coste de esta problemática es muy elevado. Considerando que en España el porcentaje de casos de presión laboral tendenciosa estuviera situado en torno al 5%, el coste para la sociedad subiría a más de 90 millones de euros por bajas o invalidez profesional. A esto se debe añadir los costes directos de gestión de un proceso judicial, de atención psicológica y psiquiátrica privada de los afectados, y los indirectos de reubicación profesional, deterioro de las relaciones familiares y sociales etc.

Por ello, el debate del acoso laboral debe centrarse en la organización y prevención, así como en articular vías de mediación que permitan agilizar la investigación, el diagnóstico y la resolución del problema, sin tener que estigmatizar a la víctima. Por ello fdsde la Comisión Europea se viene exhortando a implementar nuevas estrategias en materia de seguridad y salud laboral que respondan a estos desafíos.

Es necesario desarrollar actuaciones preventivas en este campo que pasan por prevenir este importante riesgo laboral; bien introduciendo cláusulas específicas en los convenios, bien a través de la acción preventiva diaria. Pero además, hemos de crear redes de apoyo para que los trabajadores afectados no se sientan aislados y prepararnos para poder y saber actuar desde los primeros momentos. En este sentido, el desarrollo de un protocolo de prevención y actuación ante situaciones de acoso laboral, que oriente en los pasos a seguir y nos permita establecer "detectores" en la empresa resulta fundamental.

Artículo de opinión de Rogelio Navarro Domenichelli publicado originalmente en la siguiente dirección de internet:


http://www.rrhhmagazine.com/

Los adictos al trabajo desde la perspectiva de los recursos humanos

Noticia enviada por Susana Mª Siles Álvarez

Debido a las presiones que existen en el mundo laboral actual donde se les exige frecuentemente al trabajador que dé el 100% de sí en el desempeño de sus funciones, muchas personas sienten que no pueden cumplir con todo lo solicitado por sus jefes y de allí que decidan, en muchas ocasiones, aumentar sus horas de trabajo para lograr los objetivos establecidos

Cuando esta acción se repite constantemente haciendo que las personas prefieran su trabajo en lugar que su vida familiar, estas corren el riesgo de convertirse, poco a poco, en adictos al trabajo.  En inglés la adicción al trabajo se conoce con el término de workaholism, concepto que se deriva de los términos: work (trabajo) y alcoholism (alcoholismo).  Es decir, estas personas literalmente se embriagan de trabajo e inclusive sufren síntomas muy parecidos a los alcohólicos como el síndrome de abstinencia (profunda ansiedad si no trabajan muchas horas extras).

Oras personas que pueden convertirse en adictos al trabajo son aquéllas que tratan de escapar de problemas familiares los cuales no pueden o saben controlar o aquellos que no quieren enfrentarse a su realidad y buscan refugio en sus trabajos.

En una oficina los adictos al trabajo son fácilmente reconocidos, ya que presentan el siguiente patrón de comportamiento:

• Se encuentran laborando en cualquier momento y lugar, noches, fines de semana y días festivos.
• Preparan informes para el trabajo con mucho tiempo de anticipación
• Almuerzan en sus escritorios
• Dicen constantemente que están tratando de "ponerse al día".

Debido a esta compulsión por trabajar no es de extrañarse que estos trabajadores sufran de gastritis, hipertensión arterial entre otros..

En la oficina,  los problemas más frecuentes no surgen de las personas adictas al trabajo sino de aquéllos quienes lo rodean, ya que se sienten incómodos de laborar con personas tan perfeccionistas lo que hace que el ambiente laboral sea cada vez más competitivo y puede conducir, con el tiempo, a conflictos interpersonales.

Por ejemplo, el supervisor adicto al trabajo podrá establecer normas poco realistas a sus subalternos.  Como sucede a menudo, en tales circunstancias, estos colaboradores al ver que no pueden trabajar con tanta presión, manifiesten a la organización su disconformidad de trabajar con este supervisor  y decidan mejor renunciar.

El gerente de recursos humanos debe tratar de ayudar a los adictos al trabajo.  Para ello, debe:

• Dejar claro a estos colaboradores que no se les obliga a laborar durante sus períodos de comida; sólo en casos especiales en las cuales la empresa así lo estime conveniente y se lo informe.

• Hacer que ellos reconozcan su problema de concentración en cuanto a la consecución de los objetivos de forma cuantitativa y cualitativamente.

• Mostrar a estos trabajadores la forma cómo su comportamiento ha creado problemas específicos en la oficina. Por ejemplo, el supervisor adicto al trabajo, se le debe informar que, debido a su estilo de trabajo, muchos subordinados con talento han dejado la empresa.

• Tratar que tengan una perspectiva equilibrada entre su trabajo y sus vidas. Para ello es necesario el asesoramiento profesional, tiempo durante el cual estos trabajadores deben llegar a apreciar los beneficios de descanso y recreación.

Es importante que estas personas vean el trabajo como tal, una forma para obtener ingresos a cambio del esfuerzo, del tiempo y de su disponibilidad a la organización.

Ellos deben comprender que es necesario procurar un equilibrio perfecto entre la vida privada y la laboral. No se debe inclinar la balanza sólo al área del trabajo y olvidarse de la vida familiar (su esposo (a), hijos, etc.), ya que podrían lamentarlo en el futuro.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.rrhh-web.com/Art_los_adictos_al_trabajo.html

¿Cómo liderar en momentos de incertidumbre?

Noticia enviada por Julio A. del Castillo Muñoz

Frente a la incertidumbre, la inestabilidad y la complejidad, no podemos tomar una actitud derrotista porque entonces sí que de verdad, estamos perdidos. La actitud pesimista y de desesperanza que muchas veces adoptamos sólo tiene un verdadero origen aunque no seamos conscientes de ello. Es la ignorancia profunda sobre esas capacidades, esos talentos y fortalezas que poseemos y que sólo son accesibles cuando tenemos el coraje de ir más allá de la definición y de la imagen que hemos creado acerca de nosotros mismos. Es sorprendente, el hecho de que cuando decimos que simplemente “estamos siendo realistas”, lo que de verdad estamos diciendo es que no nos estamos enfocando en los límites de la realidad, sino en los que marca nuestra propia mente.

Al igual que múltiples especies tuvieron que adaptarse en momentos de crisis, reinventándose a sí mismos, de la misma manera nosotros estamos llamados a hacer lo mismo. Para ello, hay partes que tendremos que dejar morir para que otras empiecen primero a nacer y después a desarrollarse.

En un momento de nuestra historia, ante la sequía reinante y la desaparición de las frutas y de las hojas tiernas, nuestra especie original, tuvo que dejar de poner todo su énfasis en mantener un enorme intestino que le permitía digerir y absorber los vegetales y empezar a poner mucho más énfasis en desarrollar una parte de su anatomía por entonces pequeña y que era su cerebro. Para poder hacerlo, tuvo que cambiar su dieta y empezar a comer carne, cuya digestión precisa de un intestino más corto. El ser humano se reinventó al transformarse de herbívoro a carnívoro.

Los pingüinos emperadores viven en la Antártica que es el lugar más frío del planeta con temperaturas que pueden superar los sesenta grados bajo cero. Son aves y por lo tanto, se espera de ellas que puedan volar. Parece que su mundo natural son los cielos y sin embargo, en su caso son las profundidades del mar, donde bucean para cazar los peces de los que se alimentan. En algún momento de su historia, la Naturaleza les puso en unas circunstancias extraordinariamente duras, con temperaturas tan bajas y con alimentos tan ocultos que ellos tuvieron que renunciar a volar como parte de su identidad previa y aceptar la necesidad de desarrollar nuevas capacidades y de aprender otras habilidades. El resultado fue no sólo que sobrevivieron frente a todo, sino que además crecieron, progresaron y se multiplicaron.

Los seres humanos somos curiosos en nuestras reacciones, porque con no poca frecuencia, ante las circunstancias que subjetivamente no nos gustan, en lugar de aceptarlas como una llamada a nuestra propia reinvención, intentamos ignorarlas, rechazarlas, o simplemente nos resignamos a ellas y nos dejamos arrastrar como se dejaría llevar una víctima al matadero. Es una verdadera lástima que utilicemos la potencia de nuestro cerebro para hundirnos a nosotros mismos, en lugar de para salir reforzados y fortalecidos. Cuando lo que pretendemos es escapar del dolor, evitar el sufrimiento, nuestra mente se posiciona en un lugar completamente diferente que cuando lo que nos interesa es crecer y evolucionar. Paradójicamente cuando nos enfocamos en lo segundo, es cuando nuestras posibilidades de sobrevivir en el nuevo entorno se hacen mucho mayores.

Einstein dijo que es en las crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque es en las crisis cuando nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. También dijo, que la creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura y que única crisis realmente amenazadora es la tragedia de no querer luchar para superarla.

Por Mario Alonso Puig

Noticia publicada en la siguiente dirección:
http://www.rrhhmagazine.com/inicio2.asp?url=/articulos.asp?id=904

Decálogo para conseguir que sus trabajadores sean los más productivos

Noticia enviada por Geraldine Colin

La productividad puede ser un factor clave, especialmente en tiempos difíciles. Conozca estas 10 ideas para conseguir que sus trabajadores sean los más productivos, propuestas en el estudio Spain´s most productive companies 2009 elaborado por Profiles International España:

1. La cultura debe ir orientada al desempeño, donde las acciones y los resultados dicen más que las palabras.

2. Se debe definir claramente el tipo de personas que encajan en la cultura de la empresa, lo que ayudará a tomar las decisiones de contratación sin equivocarse.

3. Las empresas deben ser proactivas en la identificación y el desarrollo de managers efectivos. Algunos rasgos comunes de éxito incluyen: comunicación, liderazgo, adaptabilidad, manejo efectivo de las relaciones interpersonales, gestión apropiada de las tareas, productividad, desarrollo de su equipo y desarrollo personal.

4. Inversión en herramientas y en formación para ayudar a los managers a entender mejor a su gente y el éxito que puedan conseguir.

5. Una alineación clara entre los roles y las responsabilidades con las metas, y una estructura de organización necesaria para ejecutar la estrategia.

6. Análisis exhaustivo acerca de las razones o circunstancias que llevan a necesitar nuevas contrataciones.

7. Los empleados deben tener unas metas claras que les ayuden a centrarse en los resultados que son más relevantes para la organización.

8. Los empleados “encajan” con sus puestos de trabajo y su experiencia y habilidades son acordes con sus tareas.

9.  La innovación resulta de las mejoras y del ajuste en los procesos y estrategias existentes.

10. El fracaso no desalienta. La comunicación abierta, el trabajo en equipo y asumir riesgos, aún cuando los resultados no acompañan, ayudan a impulsar la innovación.

Fuente original: http://www.cartadepersonal.com/decalogo-para-conseguir-que-sus-trabajadores-sean-los-mas-productivos/

Revolución en la gestión del talento

Noticia enviada por Geraldine Colin

Uno de los grandes retos a los que se enfrenta el modelo tradicional de empresa, así como sus gabinetes de recursos humanos, especialmente en tiempos de crisis, es no solo la detección del talento entre sus ejecutivos, sino cómo retenerlos. Para ello, las nuevas tendencias preconizan la personalización de los planes de carrera de sus directivos y empleados, esto es, la gestión individualizada, considerando como valor central su talento y posterior desarrollo.

Según los expertos, la personalización de la gestión del talento puede generar importantes resultados, tales como una fuerza laboral más comprometida y satisfecha, un menor índice de rotación y una mayor capacidad para atraer a las "estrellas" de la fuerza laboral.

"La personalización nace del convencimiento de lograr más con menos, en el sentido de desarrollar al máximo el rendimiento y la productividad de empleados y directivos. Es un error tratar a los profesionales como si fueran todos iguales, dado que poseen capacidades, necesidades de carrera y formas de aprender diferentes", afirma David Smith, director ejecutivo del área de Talent & Organization Performance de Accenture y coautor, junto a Susan Cantrell, del libro Gestión individualizada de personas (Workforce of one). La época del "café para todos" ha tocado fondo y así lo han entendido compañías multinacionales líderes como Microsoft, Google y Procter & Gamble en Estados Unidos, continúa.

A través de la individualización se pretende hacer un traje a la medida para cada empleado, diseñado para encontrar sus motivaciones y potenciarlas y ahondar en cada estilo de trabajo. "La gestión personalizada en los considerados talentos o colectivos de alto potencial se está aplicando hace algún tiempo, lo que ocurre es que ahora está en auge", explica Pilar Jericó, socia de Innopersonas, escritora y experta en gestión del talento. "A pesar de los momentos difíciles que estamos viviendo, el talento sigue siendo una prioridad estratégica, y más en épocas de crisis. Para detectarlo existen diferentes variables, dependiendo de la cultura de cada empresa. Son fundamentales los resultados que obtenga el directivo, que proyecte mayor recorrido en su trayectoria, es decir, que en potencia pueda obtener mayores resultados a futuro y, muy importante y definitivo, que sus valores estén alineados con los de la compañía. En esta línea destaca Banesto con su programa modélico GPS", añade Jericó.

"El GPS Profesional Banesto (Guía de Progresión Profesional Sostenible) es una evolución de los planes de carrera tradicionales, adaptados al actual entorno sociolaboral, que contempla la flexibilidad como norma; una creciente focalización en fórmulas de desarrollo profesional "a medida", así como diferentes expectativas sobre el tiempo de permanencia. Se abandona el concepto de "carrera para toda la vida" a favor de planes de desarrollo individuales a corto y medio plazo", señala Miguel Sanz, director general de recursos humanos de Banesto.

David Smith explica las cuatro fases para llegar a esta gestión individualizada de personas. La primera es "segmentar la fuerza laboral en función de las preferencias, el valor que aporta a la empresa, su puesto o la generación a la que pertenece para adaptar la gestión de personal a las características de cada grupo. La segunda, ofrecer opciones modulares, es decir, que las empresas ofrezcan una lista preestablecida de opciones para que los empleados puedan personalizar su experiencia laboral". Después, continúa, hay que definir unas reglas amplias y sencillas que los trabajadores o directivos puedan interpretar de muchas formas diferentes. La empresa Best Buy tiene una máxima, obtener resultados. Así, esta empresa de distribución minorista permite al 60% de los 4.000 empleados que trabajan en sus oficinas centrales definir cuándo y dónde desean trabajar, siempre que completen su trabajo.

Finalmente, "la cuarta fase sería fomentar la personalización por parte de los empleados, que sean ellos mismos quienes definan y creen sus propias prácticas de gestión de personas al margen de los límites, opciones o políticas definidas centralmente y dirigidas a satisfacer las necesidades de determinados segmentos de la plantilla", concluye Smith.

Francisco Puertas, socio de Accenture, manifiesta que "las grandes empresas españolas están preparadas y son lo suficientemente maduras como para asumir estos cambios en sus políticas de personal. Sobre todo en las orientadas al directivo nacional, cuyo perfil de alto rendimiento y calidad, trabajo duro y gran conocimiento del negocio le convierte en líder potencial de la fuerza laboral".

Banesto cuenta con un modelo de gestión del talento apoyado en los gestores de recursos humanos, que están repartidos por todo el territorio nacional y dan servicio a agrupaciones de empleados bajo un modelo de servicio personalizado, entendiendo al empleado como cliente interno, explica Miguel Sanz. "Diferenciamos a los empleados en distintos segmentos (directivos, alto potencial, nuevas incorporaciones, desarrollo profesional, etcétera) y establecemos distintos niveles de servicio para ellos. Hemos diseñado un mapa del talento para identificar a las personas que son capaces de suceder de forma inmediata a las que hoy están ocupando los puestos críticos de la organización", agrega.

Y es que "la gestión del talento tiene que ser un elemento prioritario en nuestras organizaciones, promoviendo el conocimiento mutuo (empresa-profesionales) y el trabajo en equipo", afirma el director de recursos humanos de Grupo Iberdrola, Ramón Castresana. Para ello, la personalización en la gestión del talento es un pilar fundamental, indica. "Esta gestión tiene que ser eficaz, para conseguir profesionales eficientes y productivos. Se trata de buscar la excelencia en las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Estas prácticas garantizan el desarrollo y la administración del potencial de las personas: de lo que saben hacer y de lo que podrían hacer", concluye.

Obtenido de la siguiente dirección de internet:

http://www.psicologosorganizacionales.com/2010/11/revolucion-en-la-gestion-del-talento.html

La actitud ideal de un Director de RRHH moderno

Noticia enviada por Adrián Fernández Ortiz

La verdad, es que hoy en día no es fácil ser Director de Recursos Humanos. De hecho podría asegurar que es una de las profesiones más difíciles de la actualidad, debido a todos los cambios que está sufriendo el complejo mundo laboral.

No obstante; todas estas adaptaciones que están sufriendo muchas compañías, pueden ser también un reto para verificar la capacidad y las aptitudes de un profesional de RRHH.

Así que podría decir, que todos estos cambios recientes, son la excusa perfecta para poner a prueba a un Director de Recursos Humanos y determinar que “tan bueno” es.

Para arrojar un poco más de luz, he recopilado una serie de actitudes y aptitudes, que en mi opinión, no deberían faltar en el perfil de cualquier Director de RRHH moderno:

1) Transmite ilusión, es positivo y sabe utilizar los canales correctos de comunicación para cada caso.

2) Entiende que el Reclutamiento 2.0 es el futuro, y hace un esfuerzo en aprender sobre sus bondades y aplicaciones.

3) Se compromete e implica, tanto con la modernización y adaptación de todo el departamento, como con la de sus colaboradores.

4) Nunca deja de buscar talento, tanto externo como interno; pues sabe que la supervivencia de la empresa depende ello.

5) Se preocupa por que todos los empleados, sin excepción, estén satisfechos. Por muy imposible que parezca esta afirmación.

6) Cumple con todo lo que promete (y más).

7) Es accesible, y no tiene puerta en su despacho; ya que las reuniones las celebra en el lugar adecuado.

8) Es capaz de integrar los intereses del departamento con los de los trabajadores.

9) Es un especialista en soluciones y un destructor de problemas.

10) No le cuesta organizarse, así que puede hacer seguimiento de todo lo que afecta a su departamento y a todos los empleados por igual.

Un director de RRHH, debe estar consciente de todos los cambios que están sucediendo allá afuera. Debe saber que las personas que laboran con él/ella, están relacionándose de otra forma mucho más amplia y abierta, y que este hecho, afectará tarde o temprano a toda la empresa.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.seniorm.com/la-actitud-ideal-de-un-director-de-rrhh-moderno-recursos-humanos.html

El jefe “despreocupado” produce un efecto contagioso que lo hace ser muy peligroso

Noticia enviada por Adrián Fernández Ortiz

El Club de los Tipos Duros nos da pistas de cómo sacar pecho en la oficina y dejar de ser pisoteado

17/11/2010

House, Dexter, John Locke, Vito Corleone, Daniel Larusso o Martin McFly cuentan cómo hacerse valer dentro de la plantilla en "El Club de los Tipos Duros". Este es el tercer libro de una trilogía que empezó hace dos años con "La empresa según Homer Simpson" y siguió el año pasado con "Kamasutra en la empresa". “La idea surge cuando vemos que continuamente se lanzan libros sobre enseñanzas de management inspirándose en los equipos de fútbol, en la forma de trabajar de los bomberos, en la organización de los hormigueros, en los monjes que venden un ferrari y en otras tonterías por el estilo”, comenta Fernando Montero, autor del libro junto a Rafael Galán. “A nosotros todo esto nos hacía mucha gracia, así que decidimos hacer una parodia de este género con estos tres libros. La diferencia, la gran diferencia, es que nuestro enfoque es totalmente humorístico y que no nos lo tomamos en serio al 100%”, añade.

“El Club de los Tipos Duros” es una sátira de los libros de autoayuda y gestión empresarial. A partir de los personajes más seguidos de la pequeña y gran pantalla, los autores nos introducen en un mundo donde la mala baba está servida. Experiencias y diálogos de más de 30 personajes (Hannibal Lecter, Dexter, Marge Simpson, Drácula, House…) que se convertirán en la píldora más efectiva para aquellos que quieran sacar pecho en el trabajo.

Fernando Montero ha respondido en exclusiva las preguntas de Equipos&Talento.

¿Qué es más peligroso? ¿Un jefe que intimida o un jefe despreocupado?
El “jefe que intimida” es, de por sí, un tipo a priori más complejo que el “jefe despreocupado”. El despreocupado responde casi en el 100% de los casos a un perfil de jefe vago e inútil que abunda más de lo que debiera. El despreocupado lo es por falta de interés en su trabajo y en la dirección de su equipo, lo que lleva a producir un “efecto contagio” en todos sus colaboradores. El jefe despreocupado es, por todo ello, mucho más peligroso, pese a que puede que en las formas sea un tipo amable, simpático y de fácil trato.

Por su parte, el “jefe que intimida” es mucho más complejo. A grandes rasgos, encierra dos perfiles. En primer lugar, el perfil sádico, al que le gusta humillar a la gente porque en el fondo disfruta por ello, y en segundo lugar, el estratega, que usa la intimidación como una estrategia para conseguir un objetivo profesional. El sádico es un enfermo del que hay que huir y tener lo más lejos posible. El estratega puede a la larga ser ese tipo de jefe duro y exigente que todos hemos tenido y del que incluso a la larga conservamos muy buenos recuerdos. El entrenador del Real Madrid, por ejemplo, responde a este modelo. Una persona dura, controvertida y exigente, pero del que todos los jugadores a los que ha entrenado hablan maravillas de él. En nuestro libro aparecen muchos tipos exigentes: Gregory House, Vito Corleone, Marge Simpson, Anton Chigurg...

¿Cualquiera de estos líderes debe marcar los objetivos de su equipo?
Recomendamos al teniente Aldo Raine, protagonista de la película "Malditos Bastardos", de Quentin Tarantino, que utiliza la "técnica de las 100 cabelleras nazis" para gestionar equipos. Y es que los grandes retos exigen plantear a nuestros colaboradores unos objetivos lo más concretos posibles. Y si son medibles, mucho mejor. Déjate de grandes palabras y de principios generales. La mayoría de la gente sólo cumple los objetivos si se le marcan objetivos medibles para conseguir en fechas determinadas.

Olvídate del etéreo: “Intenta aumentar tu cartera de clientes un 20%”. Es mucho más eficaz si dices: “En el primer trimestre vas a conseguir cinco nuevos clientes; y en el segundo, el tercero y cuarto, lo mismo. Organízate como quieras, pero… ¡si no lo logras, vamos a tener más que palabras!”. Así, está mucho mejor. Alto y claro. Hay que evitar errores de interpretación. Nuestro colaborador sabe a qué atenerse: los objetivos y los plazos están bien marcados. También las consecuencias. Y es que saber marcar objetivos es todo un arte. Es lo que hace en "Malditos bastardos" el teniente Aldo Raine, quien dice: “Al entrar a está unidad cada uno de vosotros me debe un centenar de cabelleras nazis, arrancadas de un centenar de nazis muertos. ¡Y quiero esas cabelleras!”

Estamos seguros de que a Daniel Goleman, inventor del concepto de "la Inteligencia emocional", le aterrará este consejo. Pero es lo que funciona. ¿Qué le vamos a hacer? ¡Esto es lo que hay!

Para la buena supervivencia en la empresa ¿es mejor caerle bien al jefe o a los compañeros?
Lo que hay que hacer es actuar de forma competente y con profesionalidad. No hay que intentar caerle bien a nadie: ni a los jefes ni a los compañeros. Si trabajas bien, con honestidad y eres una buena persona, amable y educada, vas a caerle bien a casi todo el mundo. Obsesionarse con caerle bien a todo el mundo responde a un complejo de tipo psiquiátrico que posiblemente precise de una fuerte medicación y mucho reposo. Pero lo extraño es que cada vez hay más gente así: empleados que le hacen la pelota al jefe o a otros empleados, e incluso ¡jefes que les hacen la pelota a los empleados!

Uno de los personajes más entrañables que aparecen en nuestro libro es el bueno de Santa, papel interpretado por Javier Bardem en "Los lunes al Sol". En una escena Santa le está contando a una niña, para que se duerma, el cuento clásico de 'La cigarra y la hormiga'. Pero a Santa, un duro donde los haya, no le gusta la imagen que la mayoría tiene sobre ambos insectos. Y, mientras lee, va haciendo del texto unos ácidos comentarios y unas valoraciones de lo más subversivas. Esto es lo que dice: Mientras la hormiga tenía de todo, hija de puta la hormiga, la cigarra llamó a la puerta de la hormiga que le dijo "cigarrita, cigarrita si hubieras trabajado como yo, ahora no pasarías hambre y frio" y no le abrio la puerta. ¿Quién ha escrito esto? Porque esto no es así, esto no es así. La hormiga es una hija de la gran puta y una especuladora. Además aquí no pone por qué unos nacen hormigas y otros cigarras. Porque si naces cigarra vas jodido. Y eso aquí no lo pone, aquí no lo pone.

La mala actitud de nuestro entorno influye en nuestro trabajo. ¿Es fácil convertirse en un tipo duro?
Nosotros recomendamos ser un "tipo duro" sólo en algunas ocasiones. No hay que tomarse las cosas al pie de la letra. Pero seguir los consejos que aquí damos, y que proceden de la inmensa sabiduría que destilan las ideas y comentarios de los duros del cine, nos pueden sacar de muchos apuros puntuales en el trabajo y en los negocios. ¿Si es fácil convertirse en un duro? Pues depende de nuestro punto de partida. Quien sea un blandito el tipo tendrá un largo camino por recorrer, aunque no es difícil. Aconsejamos aquí la técnica de la "imitación", tal como hacía Allan, personaje interpretado por Woody Allen en la película "Sueños de seductor", y que insistía en imitar a Humphrey Bogart para llegar a ser un duro y un ligón.

Las enseñanzas que extraemos el capítulo donde hablamos de este personaje son los siguientes. Primero, búscate un consejo asesor imaginario con personajes a los que admires. Seguro que te van a inspirar en los problemas profesionales del día a día. Segundo, si te hacen una crítica, acepta aquellas partes en las que objetivamente tenga razón (“soy feo, bajito...”), pero contrarréstales con algunas virtudes (“tengo salud, un buen trabajo...”). Además, debes desmitificar a los ídolos. A veces tenemos idealizados a algunos jefes, a algunos compañeros, a algunas empresas... Es un extraño complejo de inferioridad sin ninguna justificación. Y, no olvides, repasar una y otra vez este libro y buscar las frases que más se ajusten al problema que intentes afrontar.

Publicada originalmente en la siguiente dirección de internet:

http://www.equiposytalento.com/noticias/2010/11/17/el-jefe-despreocupado-produce-un-efecto-contagioso-que-lo-hace-ser-muy-peligroso